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5.2.2 Integration der Vertriebskanäle als Trend

In der Handelspraxis wurden die Vertriebskanäle in der Vergangenheit häufig isoliert voneinander betrachtet (Heinemann 2011; Zentes et al. 2011). Als Gründe für die weitestgehende Separation der Vertriebskanäle lassen sich sieben generelle Problemfelder und Herausforderungen anführen, die eine engere Verzahnung von stationärem Geschäft mit dem Onlineshop erheblich erschweren können (Stone et al. 2002; Berman und Thelen 2004; Steinfield et al. 2005; Neslin et al. 2006; Zhang et al. 2010): 1) Organisatorische Herausforderungen auf Grund von evolutorisch gewachsenen Strukturen, 2) unternehmenskulturelle Herausforderungen auf Grund von Abteilungsegoismen und Konkurrenzdenken, 3) die Notwendigkeit der kanalübergreifenden Datenintegration bei kanalspezifischen IT-Systemen, 4) steigende Managementkomplexität auf Grund der Notwendigkeit der kanalübergreifenden Strategieentwicklung und Strategieimplementierung, 5) mangelnde strategische Flexibilität für die Vertriebskanäle, 6) die Gefahr der Überkomplexität für bestehende logistische Systeme sowie 7) hohe Investitionen für die Anschaffung und Implementierung von Informationstechnologie. Gerade mittelständische Unternehmen verfügen oftmals weder über die notwendigen finanziellen Ressourcen noch das notwendige Management-Know-how, um ihre Vertriebskanäle vor dem Hintergrund dieser Problemfelder für die Kunden wertschöpfend zu integrieren (Steinfield et al. 2005; Zentes et al. 2011).

Trotz der aufgezeigten Hindernisse zeichnet sich in den letzten Jahren dennoch ein Paradigmenwechsel in der Handelslandschaft hin zu einer stärkeren Verknüpfung der Vertriebskanäle ab. So betont bspw. die Boston Consulting Group (BCG): „To make good on the multichannel promise, you need to shift from thinking in terms of separate channels that offer various sales and services to developing a business model in which sales and services are seamlessly integrated across channels“ (DasGupta et al. 2009, S. 6). Für dieses Umdenken stehen jedoch nicht nur Neugeschäfte witternde Wertschöpfungspartner des Handels wie Strategieberatungen oder IT-Dienstleister, sondern auch der Handel selbst sieht Handlungsbedarf. So spricht bspw. Thomas Lipke, Geschäftsführer des Outdoorequipment Einzelhändlers Globetrotter, einem der Vorreiter von integrierten Multi-Channel Retailing-Strukturen in Deutschland, in einem Interview von einer anzustrebenden „Symphonie der Kanäle“ (Braun und Leitl 2012, S. 56). Dieser Trend hin zu einer stärkeren Integration der Vertriebskanäle wird in der Literatur auf zwei zentrale Ursachen zurückgeführt, die im Folgenden aufgezeigt werden. Es erscheint an dieser Stelle allerdings gegeben zu erwähnen, dass die Grundsatzidee der Integration von Vertriebskanälen kein gänzlich neues Phänomen darstellt, sondern seit gerau-

Tab. 5.1 Einfluss moderner Technologien auf das Multi-Channel Retailing

mer Zeit im Rahmen von sog. „Catalog Showrooms“ (Sewall und Goldstein 1979; Korgaonkar 1981) umgesetzt wird.

Zum einen herrscht im Schrifttum weitestgehend Einigkeit darüber, dass eine der wesentlichen Ursachen für die Forcierung integrierter Multi-ChannelRetailing-Systeme in der Unternehmenspraxis in einem verändertem, maßgeblich durch moderne Kommunikationsformen und -technologien geprägten Konsumentenverhalten zu sehen ist (siehe Tab. 5.1).

Hervorgehoben wird in diesem Zusammenhang die Bedeutung von Smartphones und Tablet-PCs (Zentes et al. 2011; Daurer et al. 2012), die von Konsumenten unmittelbar am Point-of-Sale (PoS) eingesetzt werden können und einen direkten Zugriff auf Internetinhalte ermöglichen. Dadurch haben Konsumenten jederzeit die Möglichkeit, ihren Informationsstand, z. B. hinsichtlich des Preises oder funk-

Abb. 5.1 Informationsverhalten mit mobilen Endgeräten. (Quelle: in Anlehnung an Verbraucher Initiative e. V. und eBay 2011)

tioneller Produkteigenschaften, zu verbessern und die „Real-Time“-Integration der Vertriebskanäle wird zu einer der dringlichsten Anforderungen (Schramm-Klein 2012). Exemplarisch zeigen die Ergebnisse der bevölkerungsrepräsentativen SmartShopping-Studie der Verbraucher Initiative e.V und des Online-Marktplatzes eBay, dass sich 74,1 % der Besitzer von Smartphones bzw. Tablets schon einmal vor einem Kauf mobil über ihr Endgerät informiert haben. Wie von Daurer et al. (2012) angesprochen, findet die Informationssuche außer Haus dabei überwiegend dort statt, wo das Produkt auch verkauft wird, d. h. im stationären Geschäft (siehe Abb. 5.1). Durch die zunehmende Nutzung mobiler Endgeräte wie Smartphones und Tablets im Einkaufsprozess verschwimmen zusehends die Grenzen zwischen stationärem Geschäft und Onlineshop. Da Konsumenten in diesem Zusammenhang großen Wert auf ein konsistentes, fließendes Einkaufserlebnis legen (van Bruggen et al. 2010; Zhang et al. 2010), sind Handelsunternehmen dazu angehalten, Auftritt und Inhalt ihrer Vertriebskanäle gezielt aufeinander abzustimmen (Shankar et al. 2011).

Abseits technologisch motivierter Überlegungen betonten bereits Gulati und Garino (2000, S. 108): „(.. .) we have learned a lot about clicks-and-mortar strategies and their likelihood of success. Our most important finding is a simple one: the benefits of integration are almost always too great to abandon entirely.“ Mittels empirischer Studien konnte gezeigt werden, dass integrierte Vertriebskanalstrukturen zu einer höheren Zufriedenheit der Kunden und besseren Einstellung gegenüber einem Handelsunternehmen führen (Bauer und Eckardt 2010; Schramm-Klein et al. 2011). Die erhöhte Zufriedenheit der Kunden resultiert dabei aus dem „Luxus“, sich nach aktuellem Bedürfnis und Einkaufssituation den jeweils optimalen Vertriebskanal aussuchen und diesen jederzeit und ohne Risiko wechseln zu können (Zentes et al. 2011).

Die Zufriedenheit der Kunden mit dem Vertriebskanalnetzwerk eines MultiChannel Retailers hat einen signifikant positiven Einfluss auf die Loyalität der Kunden gegenüber dem Unternehmen (Chatterjee 2010; Lee und Kim 2010; Schramm-Klein 2010). Da loyale Kunden, u. a. auf Grund geringerer Marketingkosten, höherer Ausgaben und geringerer Preissensitivität für ein Handelsunternehmen profitabler sind als nicht loyale Kunden (Day et al. 1998; Ganesh et al. 2000), können integrierte Vertriebskanäle einen signifikanten Beitrag zum wirtschaftlichen Erfolg eines Multi-Channel Retailers leisten. Darüber hinaus zeigen Oh et al. (2012), dass sich integrierte Vertriebskanäle positiv auf die Innovationsfähigkeit eines Multi-Channel Retailers auswirken und damit einen Beitrag zur Sicherstellung der langfristigen Gewinnerzielungsperspektiven liefern können. Die Aussicht auf mittelbis langfristig überdurchschnittliche und anfallende Investitionen überkompensierende Gewinne kann deshalb als zweite zentrale Ursache für die Tendenz hin zu einer stärkeren Verknüpfung der Vertriebskanäle angeführt werden.

 
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