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6.5.3.3 Erhebung der Daten

Wie bereits für die Innovationseinschätzung wurden für den ersten Schritt, das Ranking, den Experten eine Liste mit den Geschäftbereichen gegeben mit der Bitte, diese zu „ranken“. Dabei wurden die drei Industrien wieder getrennt und wieder von den selben drei Experten für diese Industrie bewertet. Zwar haben die Experten kein so fundiertes Wissen über ökonomischen Erfolg wie über Innovationsfähigkeit, aber das ist in diesem Kontext auch nicht nötig. Schließlich ist das Ziel nicht eine allgemein anerkannte Score für den Unternehmenserfolg der Unternehmen zu ergeben, sondern lediglich sicherzustellen, dass eben diese Experten nicht von dem von ihnen wahrgenommenen Erfolg auf Innovationsfähigkeit geschlossen haben.

Der Fragebogen war so konzipiert, dass der Experte auf einen Blick alle Firmen sehen konnte (Abbildung 14). Dabei wurde sichergestellt, dass jeder der Experten die Unternehmen in einer anderen Reihenfolge zur Verfügung gestellt bekommen hat als bei der Befragung zur Innovationsfähigkeit. Gleichzeitig wurde beachtet, dass die gleichen hohen Kriterien für die Reihenfolge wie bei der letzten Befragung Anwendung fanden: Die Geschäftsbereiche wurden zufällig gemischt und es wurde wieder gewährleistet, dass keinesfalls bei zwei Experten die gleichen Geschäftseinheiten in der gleichen Reihenfolge im Fragebogen vorkamen. Damit wurde auch hier ein Bias auf Basis der Reihenfolge der Geschäftsbereiche ausgeschlossen, der keinen inhaltlichen Hintergrund hat.

Im vorderen Feld („Ra.“) musste der Ranglistenplatz eingetragen werden. Dabei war es nicht möglich zweimal den gleichen Platz zu vergeben. Es mussten demnach alle Plätze von 1 bis 39 bei der Automobilindustrie, von 1 bis 25 bei der Telekommunika-

Abbildung 14: Fragebogen für Schritt 1, das Ranking, mit anonymisierten Geschäftsbereichen

tonsindustrie und 1 bis 20 bei der Hochtechnologieindustrie vergeben werden. Nach Vergabe aller Plätze wurde die Reihenfolge wieder automatisch für den zweiten Schritt übernommen. Einerseits zur besseren Übersichtlichkeit und zur Erleichterung für die Experten, aber auch um sicherzustellen, dass sich keine Fehler einschleichen und die Reihenfolge von „Ranking“ und folgendem „Rating“ die Selbe ist.

Im zweiten Schritt wurden die diesmal nach Erfolg „gerankten“ Geschäftsbereiche auf einer Geraden, der Erfolgslinie, einsortiert, die das Spektrum von Erfolg darstellt (vgl. Abbildung 15). Die Pole waren diesmal „Erfolglos“ bis „Sehr erfolgreich“. Durch die grafische Ausführung der Bewertung konnten auch hier wesentliche Nachteile der Rating-Methode vermindert werden (vgl. Kapitel 6.2.2) Dabei wurden die Experten darauf hingewiesen, dass auch hier analog zur Befragung zur Innovationsfähigkeit – ein gewisser Bias durchaus gewollt ist und die Firmen nicht über die gesamte Linie verteilt werden müssen. Dies einzuschätzen war aber komplett der Expertise der Befragten überlassen.

Abbildung 15: Fragebogen für Schritt 2, das Rating, mit anonymisierten Geschäftsbereichen

Zum Abschluss wurde aus den eingezeichneten Werten ein Wert für Innovationsfähigkeit für jede der Geschäftseinheiten ermittelt. Dies wurde durch Mittelung der Einzelwerte bewerkstelligt. Zusammen und kombiniert mit den anderen Industrien ergab sich eine skalierte Innovationsscore über alle 84 betrachteten Geschäfteinheiten, zudem ein gemeinsames Ranking.

Das Vorgehen bei der Erhebung der Daten war analog zu der ersten Befragung. Dabei wurden die Befragten explizit nicht darüber aufgeklärt, was der Hintergrund der Befragung ist, damit es zu keinen Verzerrungen kommt und die Innovationsexperten den Erfolg nach bestem Wissen einschätzen.

 
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