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5.6.2 Klare Innovationsstrategie

Der zweite der sieben potentiellen Erfolgsfaktoren umfasst verschiedene Facetten einer klaren Innovationsstrategie. Auch diese Dimension weist ein hohes Alpha von 0,8 aus, zudem sind ebenfalls alle Korrelationen der Korrelationsmatrix der fünf Items hoch signifikant. Statistisch besteht kein Zweifel, dass die fünf Items die gleiche zugrundeliegende Dimension beschreiben. Inhaltlich decken die Items verschiedene Facetten der Innovationsstrategie ab, von der Definition über die Priorisierung bis hin zur Kommunikation (vgl. Tabelle 11).

Dabei zeigen die Fragen „Q42: We clearly define our competitive role, i.e., innovation leader vs. fast follower“ und „Q35: We have selected a limited set of specific innovation areas and defined them as priorities within our innovation strategy“, dass sowohl eine klare Zielsetzung über die Positionierung in Bezug auf Innovation besteht, als auch entsprechend intern die Prioritäten klar spezifiziert sind. Dies ist eine wesentliche Voraussetzung, dass dementsprechend Ressourcen sinnvoll allokiert werden können. Dabei bedeutet Innovation im Sinne dieser Dimension, dass die Unternehmen sich fundierte Gedanken machen, wie sie durch Innovation sich einen signifikanten Wettbewerbsvorteil verschaffen können. Beispielsweise wird explizit danach gefragt, ob Innovation radikale Innovationen, die das Geschäftsmodell oder gar die Industrie betreffen, mit einschließen und ob diese in der Innovationsstrategie abgebildet sind: „Q55: We work on an appropriate number of radical projects that could fundamentally change our business model and/or our industry“. In die gleiche Richtung geht: „Q37: We consciously break orthodoxies to innovate large-scale“. Dabei wurde gefragt, ob wissentlich bereits gestellte Weichenstellungen und Traditionen überdacht werden. Die Grundidee ist, dass durch Abweichen von festgelegten Denkweisen neue, grundlegende Weiterentwicklungen entstehen. Dies umfasst beispielsweise, dass Firmen Produkte entwickeln, die von ihren Kunden gar nicht nachgefragt werden. Dieses Verlassen des eingeschlagenen Pfades gegen die Wünsche der Stammkunden ist aber essentiell für grundlegende Innovationen. Christensen (2003) zeigt in seinem Buch „The innovator's Dilemma“ beispielsweise anhand der Computerspeicher-Industrie, dass Firmen sich auf den festgelegten Wegen aus ihren eigentlichen Märkten hinausbewegen und neue Märkte und Möglichkeiten nicht oder zu spät erkennen, da diese nicht mit ihrem Geschäftsverständnis zusammenpassen.

Das letzte Item dieser Dimension ist aber eines der Wichtigsten. Denn nur, wenn die festgelegte Innovationsstrategie auch den Mitarbeitern bekannt ist, hindurch durch die ganze Organisation, und diese auch akzeptiert ist, kann diese ihren Wert entfalten:

„Q44: Our innovation strategy is known and accepted throughout the organization“. Der zweite der sieben potentiellen Erfolgsfaktoren umfasst demnach nicht nur die richtige und sinnvolle Formulierung einer Strategie, sondern auch die Kommunikation und die Schaffung von Akzeptanz durch die ganze Organisation.

Tabelle 11: Items, welche die zweite Dimension beschreiben, mit Faktorladung für die einzelnen Faktoren

Items

1

2

3

4

5

6

7

Q44 Our innovation strategy is known and accepted throughout the organization

0.78

Q55 We work on an appropriate number of radical projects that could fundamentally change our business model and/or our industry

0.65

Q42 We clearly define our competitive role, i.e., innovation leader vs. fast follower

0.60

Q35 We have selected a limited set of specific innovation areas and defined them as priorities within our innovation strategy

0.60

Q37 We consciously break orthodoxies to innovate large-scale

0.73

–0.28

 
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