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4.3 Wettbewerbsvorteile durch CSR-Aktivitäten

Zum Begriffsverständnis des Wettbewerbsvorteils gibt es in der Literatur eine Vielzahl an Definitionen, die sich in ihrer Grundaussage nur geringfügig unterscheiden (vgl. Porter 1998; Grant 1999; Hungenberg 2006 S. 184 ff). In dieser Arbeit wird der Konzeption des Wettbewerbsvorteils als Komparativer Konkurrenzvorteil (KKV) von Backhaus gefolgt. Dieses Konzept eignet sich durch seine unmittelbare Einbettung in das Marketingmanagement für die zu untersuchende Thematik im hier betrachteten Zusammenhang besonders gut.

Nach Backhaus/Schneider ist die Kernaufgabe des strategischen Marketings das Management von KKV (vgl. Backhaus und Schneider 2009, S. 33). Hierbei soll das Marketing zur Generierung neuer Problemlösungen beitragen, um vorhandene oder latente Bedürfnisse der Nachfrager im Vergleich zur Konkurrenz umfassender (besser, preisgünstiger, schneller, nachhaltiger) zu befriedigen (Effektivitätsdimension). Die Umsetzung der Lösungen muss aber auch auf eine Weise erfolgen, die dem Unternehmen einen ökonomischen Vorteil ermöglicht (Effizienzdimension). Verwirklicht das Unternehmen beide Dimensionen in einem Geschäftsfeld, so besitzt es einen Wettbewerbsvorteil im Sinne eines KKVs. Die Vorteile werden als komparativ bezeichnet, da sich das eigene Angebot von dem des Wettbewerbers nicht absolut, sondern nur relativ unterscheiden muss. Die Notwendigkeit eines kontinuierlichen Vergleichs mit der Konkurrenz stellt Mises bereits 1940 fest: „Der Unternehmer kann seinen Konkurrenten im Wettbewerb nur dadurch zuvorkommen, dass er darauf bedacht ist, billiger und besser den Markt zu versorgen“ (Mises 1940, S. 277). Bei dieser Aussage kommen implizit bereits die Effektivitätsdimension („besser“) und die Effizienzdimension („billiger“) des allgemeinen Wettbewerbsvorteils zum Ausdruck. Das KKV-Konzept geht einen Schritt weiter, indem es beiden Dimensionen jeweils zwei konkrete Erfolgsvoraussetzungen zuordnet, die simultan erfüllt sein müssen. So wird die Effektivitätsbedingung nur dann erfüllt, wenn der Vorteil aus Kundensicht wahrgenommen wird und für ihn bedeutsam ist. Die Effizienzbedingung ist erfüllt, wenn der Vorteil aus Unternehmenssicht verteidigungsfähig und wirtschaftlich ist (vgl. Backhaus und Schneider 2009, S. 40 f). Vor diesem Hintergrund ist nun zu klären, wodurch eine CSR und die damit verbundenen Aktivitäten einen Beitrag zur Entstehung eines KKVs leisten können.

Zunächst ist festzustellen, dass CSR-Aktivitäten hierzu nur in der Lage sind, wenn sie strategisch in den Gesamtzusammenhang der Unternehmung implementiert sind. Gerade kleine Unternehmen, die aufgrund mangelnder Economies of Scale oder F&E-Budgets Wettbewerbsnachteile aufweisen, können sich hierbei durch eine Erweiterung der klassischen Wettbewerbsdimensionen [1] durch die gesellschaftliche Verantwortung einen Vorteil verschaffen. Eine erfolgreiche Erweiterung der Wettbewerbsdimension sorgt dafür, dass innerhalb einer Branche das Mindestmaß an erwarteter gesellschaftlicher Verantwortung erhöht wird und somit große Wettbewerber bezüglich ihrer eigenen institutionellen Orientierung unter Druck geraten (vgl. Handelman und Arnold 1999, S. 43). Sofern die Aktivitäten in einen langfristigen Verhaltensplan mit den Wertaktivitäten gebündelt und gezielt auf die relevanten Stakeholder ausgerichtet sind, kann durch sie auf diese Weise ein deutlicher Mehrwert entstehen (vgl. Meffert et al. 2008, S. 853). CSR-Aktivitäten erhöhen demnach den Wettbewerbsvorteil, wenn die Entschei-

Abb. 4.1 Wettbewerbsvorteile durch strategische CSR-Aktivitäten (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kaufmann et al. 2008)

dung für eine CSR-Aktivität entweder ökonomisch neutral ist, also keine zusätzlichen Kosten verursacht, oder der entstehende Kostennachteil mit einem höheren Preis an den Kunden weitergegeben werden kann. Für letzteres muss der Kunde Preis und Qualität jedoch als kompensatorisch betrachten, damit er das Produkt kauft (vgl. Busch et al. 2008, S. 945). Der Vorteil einer CSR kann sich somit sowohl in einer höheren Effizienz als auch in einer höheren Effektivität äußern.

Welche konkreten CSR-Maßnahmen zur Unterstützung eines Wettbewerbsvorteils erfolgsversprechend sind, zeigt die Auswertung einer Befragung von 340 Unternehmensvertretern deutscher, österreichischer und schweizer Firmen (vgl. hier und im Folgenden Kaufmann et al. 2008). Hierbei werden sowohl in der sozialen als auch der ökologischen Dimension Bereiche von CSR-Aktivitäten mit unmittelbarem Bezug zur Wertkette identifiziert, die von den erfolgreichsten Unternehmen in einer Branche praktiziert werden und bei denen ein entsprechender Einfluss auf die Verbesserung der Wettbewerbsposition unterstellt werden kann. Die identifizierten Bereiche sind jeweils für die soziale und ökologische Dimension verantwortlichen Handelns in Abb. 4.1 dargestellt[2].

Des Weiteren benennt die Studie auch konkrete Wettbewerbsvorteile, die aus diesen Betätigungsfeldern resultieren können. So zeigt sich anhand der Empirie, dass die erfolgreichsten Unternehmen innerhalb der Effizienzdimension Produktivitätsvorteile aufweisen. Daneben zeichnen sie sich in der Effektivitätsdimension durch eine höhere Innovationskraft, Attraktivität als Arbeitgeber sowie eine bessere Akzeptanz bei lokalen Gemeinden und Behörden aus. Für die hier betrachtete Thematik ist insbesondere interessant, dass Unternehmen mit einer strategischen CSR in der Lage sind eine besonders hohe Reputation beim Kunden zu erzeugen.

In den nachfolgenden Ausführungen wird sich dezidiert der Effektivitätsdimension eines KKVs gewidmet, da der Fokus der Untersuchung auf der Konsumentenperspektive liegt. Dennoch ist zu berücksichtigen, dass zur Erlangung eines KKVs in der Praxis beide Dimensionen nicht unabhängig voneinander betrachtet werden dürfen. Zwischen beiden besteht in der Regel eine Trade-OffBeziehung. Entgegen der oftmals auftretenden Überbetonung im Marketing stellt die Effektivität in einem wertorientierten Managementansatz eine Nebenbedingung dar. Sie erfüllt zwar die wichtige Grundbedingung zur Erzielung von Erlösen. Zur Realisierung eines nachhaltigen KKVs sollte aber die Effizienzdimension als die zu maximierende Größe angesehen werden (vgl. Backhaus und Voeth 2007, S. 18 f). Im Sinne der Effektivitätsdimension des KKV-Konzeptes wird im Folgenden untersucht, wie unterschiedliche CSR-Ausgestaltungen einer Marke oder eines Produktes im Kaufentscheidungsprozess von Konsumenten wahrgenommen werden und ob sie für diesen tatsächlich von Bedeutung sind.

Hierbei stellt die Reputation bzw. das Markenimage beim Kunden eine wichtige Quelle für einen potentiellen Wettbewerbsvorteil dar (vgl. Menon und Kahn 2003,

S. 316). Neben einem Effekt auf den Kaufentscheidungsprozess des Konsumenten lässt sich das gesteigerte Markenimage (Reputation/Goodwill) auch nutzen, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil in anderen Stakeholder-Beziehungen (z. B. bei potentiellen Mitarbeitern) zu erzielen (vgl. Sen et al. 2006, S. 164). Das Markenimage wird in der Regel durch eine identitätsbasierte Markenführung des Marketingmanagements indirekt gesteuert (vgl. Burmann und Meffert 2005, S. 52). Der nächste Abschnitt befasst sich daher näher mit der theoretische Einbindung der CSR in das Marketing- und Markenmanagement.

  • [1] Die klassischen Wettbewerbsdimensionen sind Qualitätswettbewerb, Kostenwettbewerb und Zeitwettbewerb. Vgl. Bruhn 2007, S. 17.
  • [2] Ähnliche Wettbewerbsvorteile benennt auch der European Competitiveness Report 2008. Vgl. Europäische Kommission 2008, S. 107–116.
 
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