Desktop-Version

Start arrow Marketing arrow Grundlagen der CSR aus der Perspektive des Marketings

< Zurück   INHALT   Weiter >

4.2 Creating Shared Value als Managementorientierung

Porter/Kramer sind der Ansicht, gerade weil Unternehmen in der Vergangenheit versucht haben sich offensiv mit CSR-Kampagnen zu profilieren, sie stärker als je zuvor von den Stakeholdern für sozial-ökologische Missstände verantwortlich gemacht werden. Anstatt sich den Ursachen ihrer selbstverschuldeten, negativen Effekte anzunehmen, versuchen sie mit ihrem CSR-Engagement lediglich deren Symptome zu verschleiern. Dies führe gegenwärtig zu einem Verlust an Glaubwürdigkeit und gesellschaftlicher Legitimation der Unternehmen, trotz ihrer zahlreichen CSR-Aktivitäten. Das gegenwärtige CSR-Verständnis der Praxis äußere sich vor allem durch eine periphere Betrachtung sozialer Belange und sei selten im Kern der Unternehmung verankert (vgl. Porter und Kramer 2011, S. 4).

Vor diesem Hintergrund plädieren Porter/Kramer für einen übergeordneten Bezugsrahmen, der aus Unternehmenssicht das eigene Wirtschaften und die gesellschaftlichen Belange besser miteinander vereint. Im Unterschied zum überwiegenden Verständnis der Managementpraxis, welche die CSR als notwendigen Hygienefaktor zur Reputationsunterstützung und damit als Kostenfaktor sieht, berücksichtigt der CSV-Ansatz, dass auch gesellschaftliche Bedürfnisse und nicht nur konventionelle ökonomische Bedürfnisse Märkte heutzutage definieren (vgl. Porter und Kramer 2011, S. 5). Eine Integration gesellschaftlicher Belange in die Unternehmensziele biete demnach die unternehmerische Chance durch innovative Geschäftsmodelle in sozial-ökologischen Bereichen die eigene Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. Diese Win-Win-Situation bezeichnen die Autoren als „Shared Value“.

Der Begriff des „Shared Value“ setzt sich nach Porter/Kramer aus allen operativen Maßnahmen des Unternehmens zusammen, die ein Unternehmen wettbewerbsfähiger machen und gleichzeitig in der soziokulturellen Unternehmensumwelt einen Nutzen stiften. Das Konzept konzentriert sich auf die Identifikation und Ausdehnung einer wertorientierten Verbindung zwischen gesellschaftlichem

und wirtschaftlichem Fortschritt. Der Wert ergibt sich dabei nicht etwa aus dem Nutzen für jeden einzelnen Bereich sondern aus dem aggregierten Kosten-NutzenVerhältnis beider Dimensionen (vgl. Porter und Kramer 2011, S. 6). Den Autoren geht es damit nicht um eine Umverteilung von Unternehmensgewinnen, wie das Wort „Shared“ vermuten lässt. Vielmehr argumentieren sie, dass mittels CSVOrientierung ein zusätzlicher Mehrwert, sowohl für die Unternehmung, als auch für die Gesellschaft kreiert wird („Creating“) (vgl. Porter und Kramer 2011, S. 5).

Für Unternehmen ergeben sich dabei drei konkrete Ansatzpunkte, um einen „Shared Value“ zu generieren. An erster Stelle steht dabei die Revision bestehender Produkte und Märkte. Manager müssen sich die Frage stellen, ob ihre Produkte in jeglicher Hinsicht einen positiven Nutzen für die Kunden und die Gesellschaft stiften. So fokussieren sich bspw. immer mehr Lebensmittelhersteller im Rahmen ihrer Produktentwicklung auf gesundheitliche Belange ihrer Kunden, anstatt sich ausschließlich auf eine Verbesserung des Geschmacks und der Quantität zu konzentrieren (vgl. Porter und Kramer 2011, S. 7). Zweitens bedarf es einer Reanalyse der einzelnen Aktivitäten der Wertkette mit dem Ziel negative, externe Effekte, die mit der eigenen Unternehmenstätigkeit am jeweiligen Standort verbunden sind, zu eliminieren und den Ressourcenverbrauch innerhalb der Leistungserstellung zu senken (vgl. Porter und Kramer 2011, S. 8 f). Drittens sollte sich das Unternehmen regional engagieren und Wert darauf legen eigene Cluster, bestehend aus Zulieferern, qualifizierten Mitarbeitern sowie Bildungs- und Forschungseinrichtungen, vor Ort aktiv weiter zu entwickeln (vgl. Porter und Kramer 2011, S. 12).

Orientieren sich Unternehmen an diesen drei Punkten, so führe dies neben der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit automatisch zu einem Nachkommen ihrer gesellschaftlichen Verantwortung sowie zu mehr sozialer Akzeptanz bei den Stakeholdern (vgl. Porter und Kramer 2011, S. 17). Damit weist der Ansatz von Porter/Kramer einige Unterschiede zum vorherrschenden CSR-Ansatz der Praxis auf. Tab. 4.1 verdeutlicht die Unterschiede beider Ansätze anhand ausgewählter Merkmale.

Bei genauer Betrachtung des CSV-Ansatzes zeigt sich eine große Kongruenz zu dem in Kap. 4.2 angesprochenen Konzept der strategischen CSR. Ähnlich wie die strategische CSR geht der CSV-Ansatz von einer Win-Win-Situation für Unternehmen und Gesellschaft aus, wenn es sozial-ökologische Belange in seine Wertaktivitäten einbezieht. Jedoch betrachtet der CSV-Ansatz diese eher aus der Perspektive der Gesellschaft. Dennoch sollten Manager diese unternehmensexterne Perspektive bei ihren Entscheidungen stets berücksichtigen, da sie sich – wie Kap. 5.1 aufzeigt – als Institutionen des gesellschaftlichen Systems begreifen müssen.

Anhand der Institutionentheorie und des hier besprochenen CSV-Ansatzes wurde herausgearbeitet, dass die Implementierung einer sozial-ökologischen Ver-

Tab. 4.1 Corporate Social Responsibility versus Creating Shared Value. (Quelle: Verändert entnommen aus Porter und Kramer 2011, S. 16)

antwortung in der heutigen Zeit nicht nur eine notwendige Bedingung zur Sicherstellung des Fortbestands der gesamten Unternehmung darstellt, sondern darüber hinaus genutzt werden kann, um innovative Geschäftsmodelle zu entwickeln. Im nächsten Schritt wird nun erläutert, inwiefern ein Unternehmen durch die strategische Implementierung der CSR seinen Wettbewerbsvorteil konkret erhöhen kann.

 
< Zurück   INHALT   Weiter >

Related topics