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3.2 Strategische CSR

Die aufgeführten Probleme, die sich bei einer Umsetzung von nichtstrategischen CSR-Aktivitäten häufig ergeben, versucht die strategische CSR Rechnung zu tragen. Sie zeichnet sich im Gegensatz zu den nichtstrategischen CSR-Formen als integraler Bestandteil von Differenzierungsstrategien auf Geschäftsbereichsoder Unternehmensebene aus. Sie wird damit nicht primär als Kostenposition bewertet, sondern ist als langfristiges Investment zu sehen (vgl. McWilliams et al. 2006, S. 4; Heugens und Dentchev 2007, S. 165). Der strategische CSR-Ansatz wird insbesondere durch die Arbeit von Baron geprägt. Sein Konzept für eine strategische Nutzung der CSR basiert auf der Annahme, dass Unternehmen, die sich freiwillig gesellschaftlich engagieren, vom Markt z. B. durch eine erhöhte Nachfrage nach ihren Produkten belohnt werden (vgl. hier und im Folgenden Baron 2001, S. 8). Ein Unternehmen, welches in CSR investiert, kann damit neben dem Nutzen für die Gesellschaft seinen eigenen Gewinn gleichzeitig steigern. Auf diese Weise leistet die CSR einen Beitrag zur Verbesserung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit. Dementsprechend folgt sie einer zum Teil auf eigennützigen Motiven beruhenden Gewinnmaximierungsstrategie (vgl. Baron 2001, S. 9). Baron definiert die strategische CSR als:

„[.. .] redistribution to appeal to a stakeholder group for the purpose of increasing demand for its products or reducing its costs“ (Baron 2001, S. 12). Charakteristisch bei dieser Form der CSR ist, dass neben einem Nutzen für die Gesellschaft auch die Chance zur Steigerung der Effektivität („increasing demand for its products“) oder Effizienz („reducing its costs“) eines Unternehmens besteht. Sie setzt sich die Verwirklichung der gesellschaftlichen Verantwortung auf eine Weise zum Ziel, bei der sowohl die Gesellschaft, insbesondere die relevanten Stakeholder, als auch das Unternehmen selbst von ihr profitieren (vgl. Baron 2001, S. 12; Lantos 2001, S. 605; Porter und Kramer 2008b, S. 493). CSR-Aktivitäten sind demnach im weitesten Sinne als strategisch zu charakterisieren, wenn sie neben einem Nutzen für die Gesellschaft auch einen Vorteil für das Unternehmen generieren (Win-Win-Situation) (vgl. Habisch 2006, S. 82). Durch die Verknüpfung von gesellschaftlichem Nutzen mit ökonomischen Anreizen versucht dieses CSR-Konzept den häufig angeführten Trade-Off zwischen Gewinnstreben und gesellschaftlicher Verantwortung zu überwinden (vgl. Kraft 1991, S. 488; Handelman und Arnold 1999, S. 33). Dabei kann sich das Unternehmen jedoch auch reaktiv verhalten (reaktiv/taktische CSR). Dies ist der Fall, wenn es bestimmte CSR-Aktivitäten erst nach einem Fehlverhalten oder auf Druck der Stakeholder hin implementiert. Als Beispiel dienen hier die Transformationsprozesse des Stromkonzerns RWE im Rahmen der von der Bundesregierung angestrebten Energiewende von der Kernenergie hin zu erneuerbaren Energien. RWE hat damit begonnen neben dem Ausbau der erneuerbaren Energie zusätzlich intelligente Lösungen zur effizienten Steuerung des Energieverbrauchs in privaten Haushalten anzubieten (vgl. Löchte 2011). Auf diese Weise unterstützt RWE die nachhaltige Ressourcenschonung und baut sich gleichzeitig ein ertragreiches neues Geschäftsfeld auf. Eine solche Änderung der Geschäftsstrategie unter Berücksichtigung sozialer und ökologischer Ziele wäre jedoch ohne den Druck der Bundesregierung proaktiv nicht zu erwarten gewesen, da bisherige Geschäftsfelder wie die Erzeugung von Atomstrom immer noch sehr profitabel sind.

Im Vergleich zu einer reaktiven CSR wird mit der strategischen CSR im engeren Sinne nicht auf Probleme reagiert, sondern proaktiv nach Gelegenheiten für ein Engagement gesucht, die von Beginn an einen direkten Bezug zur Wertschöpfungskette und zum Wettbewerbsumfeld besitzen (vgl. Busch et al. 2008, S. 954 f; Porter und Kramer 2008b, S. 500; Wagner et al. 2009, S. 87). Ein Beispiel für eine proaktive und zugleich strategische CSR-Umsetzung ist der Getränkehersteller BIONADE. Als Produkt, Marke und Unternehmen steht BIONADE seit seiner Gründung für eine integrierte gesellschaftliche Verantwortung und bringt dies in den Kampagnen und begleitenden Botschaften zum Ausdruck (vgl. Kowalsky et al. 2011, S. 245). Die beworbenen Aktivitäten sind dabei stets geschäftsmodellspezifisch. Durch den regionalen Bezug von Rohstoffen zur Herstellung des Produktes unterstützt BIONADE das strukturschwache Umfeld am Standort. Daneben verknüpft es assoziativ sein ökologisches Engagement zur Förderung von Trinkwasser mit seiner Markenidentität. Zudem können dieser CSR-Form auch Unternehmensneugründungen zugeordnet werden, die ökologische Missstände der Gesellschaft als unternehmerische Chance begreifen. Sie setzen sich im Sinne einer „Enviropreneurial Marketing Strategy“ zum Ziel die identifizierten Missstände zu beseitigen und gleichzeitig einen ökonomischen Gewinn für das Unternehmen zu generieren (vgl. Menon und Menon 1997).

Für eine praxisorientierte Unternehmensperspektive bietet es sich an, den CSRBegriff für die weitere Diskussion um eine strategische Komponente zu erweitern. In Anlehnung an Vaaland/Heide/Grønhaug wird für die strategische CSR folgende Definition verwendet:

„Corporate social responsibility is management of stakeholder concern for responsible and irresponsible acts related to environmental, ethical and social phenomena in a way that creates corporate benefit.“ (Vaaland et al. 2008,S. 931)

Verglichen mit der allgemeinen CSR-Definition stellt diese Sichtweise explizit heraus, dass Unternehmen ihrer Verantwortung gegenüber einzelnen Stakeholdern in ökonomischer, ökologischer und sozialer Hinsicht am besten nachkommen, wenn dies einen zusätzlichen Gewinn für das Unternehmen beinhaltet. Dieser Ansatz wird in der Literatur auch als performance-orientierte CSR diskutiert (vgl. Basu und Palazzo 2008, S. 122).

Aufgrund der angesprochenen Profitorientierung und dem damit verbundenen Einbezug egoistischer Motivationen wird dieser Ansatz in der Wissenschaft gleichsam kritisch bewertet. In einigen Fällen wird die strategische CSR sogar als kongruent mit den Auffassungen von Friedman und Carr gesehen, die den allgemeinen CSR-Ansatz gänzlich ablehnen (Siehe hierzu Kap. 2, S. 8). Dem ist jedoch entgegenzusetzen, dass der strategische CSR-Ansatz im Vergleich zu einer reinen Umverteilung von Mitteln kein Nullsummenspiel ist. Er kann durch den Gewinnanreiz das Unternehmen motivieren zusätzlichen Wohlstand für die Gesellschaft zu generieren (vgl. Lantos 2001, S. 619). Des Weiteren zielt das strategische Verständnis von CSR auf eine langfristige Profitorientierung ab und nicht auf das Erreichen kurzfristiger Formalziele.

Gerade im Marketingkontext ist die CSR von besonders hoher Relevanz, da der Fokus der Gewinnerzielung auf der Beziehung mit einer wichtigen StakeholderGruppe, den Kunden, liegt (vgl. Du et al. 2010, S. 9; Vaaland et al. 2008, S. 931; Bhattacharya und Sen 2004, S. 9). Aus diesem Grund gibt es im Marketing bereits eine Vielzahl von Anwendungskonzepten für die strategische Verankerung einer CSR, wie etwa das Cause-Related-Marketing, das Coporate-Sponsorship oder das Corporate-Societal-Marketing (vgl. Hoeffler und Keller 2002). Im deutschen Sprachraum wird für die CSR-Diskussion im Marketingkontext auch der Begriff des Nachhaltigkeits-Marketings verwendet. Dieser Bereich des Marketings beschäftigt sich mit der Frage, welchen relevanten Beitrag die Unternehmen zu den sozial-ökologischen Problemen einer Gesellschaft leisten und dabei gleichzeitig einen Mehrwert für den Kunden generieren (vgl. Belz 2005, S. 19). Das Nachhaltigkeits-Marketing ist demnach unter dem Konzept der strategischen CSR im engeren Sinne zu subsumieren, da es versucht sozial-ökologische Belange der Gesellschaft proaktiv in das Geschäftsmodell der Unternehmung zu integrieren, um langfristig erfolgreich zu sein. Das strategische CSR-Konzept folgt somit einem betriebswirtschaftlich instrumentellen Ansatz[1].

Offensichtlich erfordert insbesondere die Umsetzung eines strategischen CSRKonzeptes die besondere Aufmerksamkeit der Unternehmensführung. In den folgenden Abschnitten wird daher im Detail diskutiert, welche Relevanz die CSR für die Unternehmensführung aus theoretischer Sicht besitzt. Zunächst wird hierzu die Bedeutung der CSR für das Unternehmen aus der Perspektive der Institutionentheorie betrachtet.

  • [1] Neben den instrumentellen kann innerhalb der Theorie zur CSR zwischen politischen, integrativen und ethischen Ansätzen unterschieden werden. Vgl. Garriga und Melé 2004,S. 52 f.
 
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