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3.1 Arbeitsmotivation

Das Konzept der Arbeitsmotivation befasst sich mit der Erklärung „[…] inter- und intraindividueller Variationen der Leistungsmenge und -güte […]“ (aus Häcker et al. 1995, S. 113). Ziel der vielfältigen Theorien der Arbeitsmotivation ist es demnach, die im beruflichen Kontext zu Grunde liegenden individuellen Wahl- und Entscheidungsmuster zu erklären (vgl. Nerdinger 1995, S. 13).

Arbeitsmotivation als operationalisierte Größe ist zunächst in den handelnden Personen verortet und beschreibt einen bestehenden psychologischen Zustand (vgl. Kleinbeck et al. 2009, S. 22, 26). Die Höhe der Motivation wird durch das Wechselspiel zwischen diesen personenbezogenen Faktoren (Motiven) und den Gegebenheiten einer Arbeitsaufgabe bzw. -situation, den sogenannten thematischen Motivierungspotenzialen (Anreizen), determiniert (vgl. Häcker et al. 1995, S. 113; Kleinbeck et al. 2009, S. 26; v. Rosenstiel 2003,

S. 77). Arbeitsmotivation kann sich erst dann im positiven Sinne entwickeln, wenn dieser wechselseitige Prozess von Person und Umwelt zum Tragen kommt und die intrinsischen Motive einer Person mit entsprechenden thematischen Motivierungspotenzialen zusammenwirken (vgl. Kleinbeck et al. 2009,

S. 26, 44; v. Rosenstiel 2003, S. 420). Aus arbeitspsychologischer Perspektive ist es damit unabdingbar, sowohl die gegebenen Arbeitsbedingungen als auch die individuellen Voraussetzungen der Arbeitnehmenden zu berücksichtigen (vgl. Häcker et al. 1995, S. 113). Allerdings ist es aufgrund dieser komplexen Wirkungsbeziehung für Unternehmen relativ schwierig, die Arbeitsmotivation der Arbeitnehmenden dauerhaft zu aktivieren und auf einem hohen Niveau zu halten (vgl. Kleinbeck et al. 2009, S. 19).

V. Rosenstiel (2003, S. 387) verweist auf eine Vielzahl von Studien, in denen ein positiver Zusammenhang zwischen steigender Motivation und hohen Leistungsergebnissen nachgewiesen werden konnte. Die Bedeutung der Arbeitsmotivation für das individuelle Handeln zeigt sich in der Tatsache, wie bewusst Mitarbeiter, die ihnen am Arbeitsplatz zugestandenen Handlungsspielräume ausnutzen, Handlungsressourcen zielorientiert einsetzen und trotz auftretender Hindernisse an der Zielerreichung festhalten (vgl. Kleinbeck et al. 2009,

S. 21; Häcker et al. 1995, S. 114; Nerdinger 1995, S. 9). Sinkt die Arbeitsmotivation der Arbeitnehmenden am Arbeitsplatz, kann dies zu Frustration, innerer Kündigung, geringer Arbeitszufriedenheit, erheblichen Leistungseinbußen sowie Desinteresse an Verantwortungsübernahme und Karriere im Beruf führen (vgl. Häcker et al. 1995, S. 113; Kleinbeck et al. 2009, S. 21; Umbach 2000,

S. 215). Klages (1984, S. 110) geht in diesem Fall von einer instrumentellen Arbeitseinstellung von Mitarbeitern aus, bei der sie nur noch so viel Ressourcen in den Arbeitsprozess investieren, wie zur Erhaltung des Arbeitsplatzes notwendig ist. Antoni (1982, S. 193) folgend, ist es insbesondere die fehlende Motivation der Mitarbeiter, die flexibles Handeln von Organisationen einschränkt. Doch nicht immer bedingt eine hohe Arbeitsmotivation auch eine hohe Arbeitsleistung. Insbesondere bei komplexen Aufgaben können äußere und innere Störfaktoren gerade das Gegenteil bewirken (vgl. Kleinbeck et al. 2009, S. 23).

Im Rahmen der Arbeitsmotivation gelten das soziale Anschluss-, das Machtsowie das Leistungsmotiv als die zentralen in einer Person verorteten Motive (vgl. ebenda, S. 30-32). Sie gelten als universell und angeboren, durchlaufen jedoch im Laufe der Zeit, aufgrund vielfältiger gesellschaftlicher Einflüsse, einen ständigen Anpassungsprozess (vgl. Kleinbeck et al. 2009, S. 33; Weinert 1990, S. 43). Damit gibt es interpersonelle Unterschiede in der Stärke und der Ausprägung dieser Motive, die wiederum in bestimmten Situationen spezifische Verhaltens- und Vorgehensweisen initiieren (vgl. Kleinbeck et al. 2009, S. 27; Zimbardo et al. 2008, S. 441). Obwohl alle drei Motive für die Erklärung menschlichen Handelns im Arbeitskontext notwendig sind, wird in der einschlägigen Literatur hauptsächlich das Leistungsmotiv berücksichtigt (vgl. Kleinbeck et al. 2009, S. 149). Denn aufgrund der leistungsbezogenen Ausgestaltung von Arbeitsaufgaben kann die Entstehung von Arbeitsmotivation durch den Rückgriff auf das Leistungsmotiv und leistungsthematische Motivierungspotenziale (Arbeitsaufgabe) erklärt werden (vgl. ebenda, S. 30-32). Zudem verweisen die Autoren auf die hohe Relevanz der Leistungsmotivation in organisationalen und individuellen Veränderungsprozessen (vgl. ebenda,

S. 44). Des Weiteren sind die komplexen Zusammenhänge aller in einer Person vorliegenden Motive sowie thematischen Motivierungspotenziale bisher kaum erforscht (vgl. Kleinbeck et al. 2009, S. 46; Umbach 2000, S. 210). Aus diesen Gründen werden im weiteren Verlauf ausschließlich leistungsbezogene Aspekte betrachtet.

Das Leistungsmotiv „[…] gibt interindividuelle Unterschiede dafür an, welche Bedeutung Planung und das Anstreben eines persönlichen Ziels hat […]“ (aus Zimbardo et al. 2008, S. 443). Es kann in die Komponenten „Hoffnung auf Erfolg“ (Erfolgsmotiv) und „Furcht vor Misserfolg“ (Misserfolgsmotiv) aufgegliedert werden. Personen, die der ersten Dimension zugeordnet werden, zeichnen sich durch ihr Streben nach Leistung und Erfolg aus. Kennzeichen der Leistungsmotivation ist dann der Wunsch, etwas besser als bisher zu machen, erfolgreich zu sein und etwas auf effektive Art und Weise zu verändern (vgl. Nerdinger 1995, S. 30; Weinert 1990, S. 43). Letztere hingegen sind eher darum bemüht, Misserfolge zu vermeiden. Darüber hinaus kann das Leistungsmotiv auch auf das soziale Anschlussmotiv sowie das Machtmotiv Einfluss nehmen (vgl. Kleinbeck et al. 2009, S. 30-32).

Leistungsbezogene Motivierungspotenziale der Arbeitsaufgabe bzw. -situation sind gekennzeichnet durch Bedingungen, die Mitarbeiter zu motivieren und ihre Fertigkeiten und Fähigkeiten zielorientiert im Sinne des Unternehmens einzusetzen (vgl. ebenda, S. 20). Arbeitstätigkeiten enthalten nach Kleinbeck et al. (2009, S. 41) dann ein hoch ausgeprägtes leistungsthematisches Motivierungspotenzial, wenn Mitarbeiter sich „[…] wichtigen, vollständigen und das Leistungsvermögen herausfordernden Aufgaben […]“ gegenübersehen. In diesem Fall führen die Arbeitsbedingungen zu hohen individuellen Erwartungen hinsichtlich der Erreichbarkeit eigener (Leistungs-)Motive.

Die Autoren berichten von besonders hohen leistungsthematischen Motivierungspotenzialen im oberen Management sowie in der Landwirtschaft, während in der Verwaltung und in der Montage tendenziell geringe Werte vorhanden sind (vgl. ebenda, S. 42). Ganz allgemein kann davon ausgegangen werden, dass leistungsbezogene Motivierungspotenziale umso besser wirksam werden können, wenn Mitarbeiter auch über ein ausgeprägtes Leistungsmotiv verfügen. Andernfalls verharrt die Stärke der Arbeitsmotivation auf einem niedrigen Niveau (vgl. ebenda, S. 45). Liegt ein solches Leistungsmotiv jedoch vor, können Arbeitsabläufe und -situationen nach motivationsfördernden Bedingungen im Sinne vollständiger Arbeitsaufgaben und -abläufe gestaltet werden (vgl. ebenda, S. 24). Organisationen haben dann die Möglichkeit, mittels einer motivierenden Arbeitssituation auf das Leistungsverhalten der Arbeitnehmenden einzuwirken (vgl. Umbach 2000, S. 254).

Da die Höhe der Arbeitsmotivation im starken Maße durch die Art der Tätigkeit geprägt wird, kann eine lern- und motivationsförderliche Arbeitsgestaltung als wichtige Voraussetzung für die individuelle Weiterentwicklung und berufliche Veränderung angesehen werden (vgl. Schaper 2008, S.26). Das leistungsthematische Motivierungspotenzial soll daher mittels motivierender Arbeitscharakteristika untersucht und auf die Maßnahmen und Abläufe des JobService angewendet werden.

Neben der direkten Arbeitsumgebung fließen jedoch auch individuelle Faktoren, z. B. im Rahmen einschneidender beruflicher Umbrüche, in die Bewertung ein. Als ein solches Ereignis kann von DB-Mitarbeitern der Übergang vom bisherigen Geschäftsfeld in den JobService empfunden werden. Die individuelle Bewertung solcher Umbrüche und mögliche Implikationen für die Leistungsmotivation können durch das Konzept des psychologischen Vertrages erfasst werden (vgl. Kapitel 3.2). Im Vordergrund steht dabei nicht die jeweilige Stärke des Motivs, sondern die Frage, ob das Leistungsmotiv durch den Übergang in den Bestand der DB JobService GmbH negativ beeinflusst wird. Das kann der Fall sein, wenn die Betroffenen eine Veränderung des psychologischen Vertrages als schwerwiegende Vertragsverletzung wahrnehmen (vgl. Raeder et al. 2012, S. 16).

Kritisch anzumerken ist, dass nicht nur durch die Arbeitsaufgabe und die Motive der Person menschliches Verhalten und Erleben determiniert werden (vgl.

v. Rosenstiel 2003, S. 386). Neben der Motivation gibt es weitere Faktoren wie Emotionen, Denkweisen, Gewohnheiten, Erfahrungen oder Wahrnehmungen. Daher kann die hier gewählte motivationstheoretische Herangehensweise letztlich nur in den ihr möglichen Rahmenbedingungen zur Erklärung von Verhalten beitragen (vgl. Sutter 2003, S. 133-134).

 
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