2.2 Das Audit Committee als Element der Corporate Governance

2.2.1 Corporate Governance als Bezugsrahmen

Zum besseren Verständnis der Funktion und Aufgaben von Audit Committees ist eine korrekte Einordnung in den theoretischen institutionellen Bezugsrahmen der Corporate Governance von Nöten.

Die Bezeichnung Corporate Governance umfasst die grundlegenden Strukturen, Organe und Prozesse mit denen die Führung und Überwachung von Unternehmen sichergestellt werden soll. Die Notwendigkeit von Corporate Governance entsteht durch die Trennung von Management und Eigentum (Separation of Management and Ownership) und den daraus resultierenden Problemen, in dem Sinne, dass Eigentümer aufgrund der Grösse und Komplexität einer Unternehmung nicht mehr die Führung und Überwachung ihres Unternehmens selbst übernehmen können, sondern diese an beauftragte Angestellte delegieren. Zusammengefasst lässt sich sagen: „Corporate governance deals with the ways in which suppliers of finance to corporations assure themselves of getting a return on their investment.“

Im Hinblick auf die erstrebte Angleichung der Interessen des Managements an die der Aktionäre identifizieren Wang und Chen vier unternehmensinterne Corporate Governance-Mechanismen: Explizite Verträge, implizite Verträge, Reputation und Vertrauen. Sobald eine Lücke in diesen Mechanismen beobachtet wird und diese Lücke nicht anderweitig kompensiert werden kann, scheitert das ganze Corporate Governance-System. Aufgrund dieser Abhängigkeit des Gesamtsystems vom Funktionieren aller einzelnen Systemteile, ist es wichtig, die Determinanten erfolgreicher und guter Corporate Governance zu bestimmen.

Innerhalb des Unternehmens wird die Überwachungsfunktion repräsentativ für die Aktionäre von dem obersten Führungsgremium (Verwaltungsrat) übernommen. Dieser beauftragt dann insbesondere das Audit Committee und die interne Steuerung und Kontrolle mit der Sicherstellung einer effektiven Corporate Governance.

2.2.2 Corporate Governance-Systeme

Wie bereits angesprochen tragen alle Regelungen der Corporate Governance gemeinsam zur unternehmerischen Überwachung bei, sie funktionieren also als ein gesamthaftes Corporate Governance-System. Diese Corporate GovernanceSysteme entwickeln sich abhängig von verschiedenen Umgebungsdeterminanten wie dem Rechtssystem, den vorherrschenden Finanzierungsstrukturen und kulturellen Variablen. Die vorherrschenden Corporate Governance-Systeme werden somit weltweit recht unterschiedlich ausgestaltet, gelten aber als gleichsam erfolgreich. So erkennt auch die EU verschiedene Formen a priori als ebenbürtig an und überlässt die Auswahl der konkreten Ausgestaltungsform den Unternehmen.

Der grundlegende Unterschied zwischen den verbreiteten Formen besteht vornehmlich in der Ausgestaltung der Leitungs- und Kontrollfunktion, insbesondere der Board-Struktur. Aus theoretischer Sicht bieten sich hier zwei Ausgestaltungsmöglichkeiten an: Das aus den USA stammende One Tier-Boardmodell und das vor allem in Kontinentaleuropa verbreitete Two Tier-Boardmodell.

Im One Tier-Boardmodell erfolgt die Leitung und Kontrolle des Unternehmens in einem einzigen Organ, dem Board of Directors oder Verwaltungsrat, ist also nicht institutionell getrennt. Das One Tier-Board ist in verschiedene themenspezifische Gruppen und Ausschüsse (z. B. Audit Committee, Nomination Committee und Compensation Committee) unterteilt, die je nach Bedarf zusammentreffen.

Das Two Tier-Boardmodell hingegen zeichnet sich durch eine dualistische Trennung der Aufgaben der Leitung (Vorstand) und der Kontrolle (Aufsichtsrat) aus. Wesentliches Merkmal ist die Unabhängigkeit beider Organe voneinander. Dem Vorstand obliegt die eigenverantwortliche Geschäftsführung, während der Aufsichtsrat den Vorstand bestellt und die Tätigkeiten der Geschäftsführung überwacht. Weitere Kontrolle wird durch die Instanzen Anteilseigner (Hauptversammlung) und Abschlussprüfung ausgeübt. Im dualistischen Modell ist der Einfluss im Vorstand bzw. Aufsichtsrat prinzipiell gleich verteilt, d. h. es gibt keine dominanten Untergruppen. Nur in einer Pattsituation hat der Aufsichtsratsvorsitzende ein stärkeres Stimmgewicht (sog. Doppelstimmrecht bei Abstimmungsparität).

Allerdings findet in den letzten Jahren aufgrund verschiedener Faktoren eine Konvergenz der beiden Systeme statt. Nicht zuletzt durch den Einfluss global agierender Fonds und internationaler Investorengruppen, welche auf eine Angleichung von Transparenz- und Publikationsansprüchen drängen, und eine verbesserte Komparabilitätsmöglichkeit mit Unternehmen anderer Rechtsräume suchen, entwickeln sich die beiden Systeme aufeinander zu. Diese Entwicklung vollzieht sich in zwei Richtungen:

• Annäherung des One Tier-Boardmodells an das Two Tier-Boardmodell:

– Forderungen nach unternehmensunabhängigen Direktoren (Non-Executive, Outside Directors)

– Trennung von Vorstandsvorsitzendem (Chief Executive Officer, CEO) und Boardvorsitzendem (Chairman)

– Unabhängigkeit der Outside-Direktoren durch separate Treffen und eigene Geschäftsordnung

• Annäherung des Two Tier-Boardmodells an das One Tier-Boardmodell:

– Einbeziehung des Aufsichtsrates in die Entscheidungsfindung durch ständige Informationsversorgung

– Einrichtung von diversen Ausschüssen (v. a. ein Audit Committe)

Eine vollständige weltweite Konvergenz von Corporate Governance-Systemen ist hingegen unwahrscheinlich und erscheint in ihrer Gesamtheit ebenso nicht erstrebenswert. Die zugrundeliegenden rechtlichen, Finanzierungs- und kulturellen Variablen verhindern eine global einheitliche Ausgestaltung, nichtsdestotrotz können erwiesenermassen erfolgreiche Einzelelemente in andere Corporate Governance-Systeme importiert und unter Berücksichtigung nationaler Gegebenheiten in das vorherrschende Modell sinnvoll implementiert werden.

Diese Hinterfragung der Transferfähigkeit von Strukturen ist nicht nur im Hinblick auf die Ausgestaltung der Corporate Governance im Allgemeinen, sondern auch auf die Einrichtung eines Audit Committees im Besonderen relevant. Da das Audit Committee ursprünglich ein Element im institutionellen Rahmen eines anderen Rechtsraumes, nämlich der USA, darstellt, ist ex-ante nicht klar, ob und wie ein solches Gremium unter einem zum Teil grundlegend unterschiedlichen europäischen Verständnis von unternehmerischer Überwachung funktioniert. Diesen Unterschieden zum Trotz ist das Audit Committee inzwischen ein Element in allen Corporate Governance-Systemen weltweit, wenn auch Arbeitsweisen, Anforderungen und Aufgabenzuweisungen in Abhängigkeit der konkreten Ausgestaltung der Boardstruktur und weiterer Faktoren unterschiedlich sind.

So variiert das Kompetenzprofil, welches in den jeweiligen nationalen Corporate Governance-Kodizes gefordert wird, nach fundamentalen Rechtsgebräuchen (Common Law vs. Code Law), nach regionaler Herkunft (EU vs. Nicht-EU) und eben nach dem Führungs- und Kontrollmodell im Unternehmen (One Tier vs. Two Tier). Empirisch zeigt sich, dass Audit Committee-Mitglieder in der jeweils erst genannten Kategorie c.p. höhere Anforderungen erfüllen müssen als Audit Committee-Mitglieder in der zweit genannten Kategorie.

Weiterhin zeigt sich empirisch, dass die Unabhängigkeit der Audit CommitteeMitglieder besonders im One Tier-Board wichtig ist, Finanzexpertise hingegen besonders im Two Tier-Board. So sehen die Pläne der EU-Kommission eine Gleichwertigkeit der Unabhängigkeit und Finanzexpertise im Audit Committee vor. „Ursächlich hierfür ist, dass in den EU-Mitgliedstaaten sowohl das One Tierals auch das Two Tier-System vertreten sind und eine systemübergreifende Anwendung diese Gleichsetzung erfordert. Dieser Kompromisscharakter der Richtlinie verschleiert, dass die Dominanz des Unabhängigkeitspostulats eher im One TierSystem und die Betonung der Finanzexpertise eher im Two Tier-System infolge der Leitungsferne des Prüfungsausschusses notwendig sind.“ Auch ist eine Konkretisierung der Unabhängigkeitssowie der Finanzexpertise-Anforderungen durch den Gesetzgeber eher im One Tier-System gegeben.