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6.3 Die Wichtigkeit sozialer Beziehungen im Rahmen von Aufstiegskarrieren

Die Ergebnisse verschiedener Netzwerkanalysen zeigen, dass Aufstiegskarrieren nicht nur das Ergebnis entsprechender Qualifikationen und Leistungen sind. Neben Kompetenz und Engagement scheint die strukturelle Einbettung von AkteurInnen wesentlich an der Produktion und Reproduktion sozialer Ungleichheit beteiligt zu sein. Dabei werden die sozialen Beziehungen dieser Agierenden in der Netzwerkperspektive als wertvolle Ressourcen betrachtet, deren Umfang und Zusammensetzung Auswirkungen auf die Platzierung des Akteurs bzw. der Akteurin innerhalb der organisationalen Hierarchie haben.

Auch die Aussagen der von mir befragten ExpertInnen zeigen, dass Netzwerkkontakte wichtig für den beruflichen Erfolg sind. Den sozialen Beziehungen wird von allen GesprächspartnerInnen eine hohe Bedeutung für das berufliche Fortkommen zugewiesen. Insbesondere der Aufstieg in das Top-Management erfordere ein gut ausgebautes Netzwerk, da Leitungsfunktionen in dieser späten Karrierephase zunehmend von fachlichen Aufgaben entkoppelt würden, sodass soziale Aspekte eine größere Bedeutung gewönnen.

Während sich die Interviewten also einig sind, dass das Sozialkapital ein wesentliches Kriterium für den beruflichen Erfolg darstellt, soll im Folgenden, der Theorie der Netzwerkforschung folgend, zwischen organisierten und informellen Netzwerken unterschieden werden. Die Mehrheit der Befragten gab diesbezüglich an, dass organisierte Netzwerke zwar hilfreich seien, erste Kontakte zu knüpfen, doch die persönlichen Beziehungen seien unerlässlich für den Aufstieg. Neben dem Strukturierungsgrad scheinen aber auch der Vernetzungsgrad bzw. die Beziehungsstärke sowie die Netzwerkzentralität einen Einfluss auf die Karrierechancen zu haben. Im Hinblick auf die Fragestellung dieser Arbeit konzentrieren sich nachfolgende Ausführungen daher auf die strukturelle Einbettung der AkteurInnen. Anhand der Studienergebnisse wird beleuchtet, welche Rolle den berufsbezogenen Netzwerken im Rahmen von geschlechterdifferenten Karrierechancen zukommt.

Der Netzwerkforscher Granovetter (1973, 1995 [1974]) postuliert mit seiner These der „Stärke schwacher Beziehungen“ (vgl. Kapitel 3.3), dass hinsichtlich des Vernetzungsgrades insbesondere indirekte Beziehungen für den Karriereerfolg von Nutzen seien, denn „weak ties“ würden die Informationsvielfalt vergrößern.

Folgt man Granovetters These, scheinen virtuelle Netzwerke Frauen den größtmöglichen Zugang zu sozialen Ressourcen außerhalb des eigenen EgoNetzwerkes bieten zu können. Die interviewten ExpertInnen stuften virtuelle Netzwerke allerdings als für eine Aufstiegskarriere nicht relevant ein. Aufgrund der Anonymität und der fehlenden Vertrauenswürdigkeit seien solche Kontakte

i. d. R. nicht von Nutzen. Mit zunehmender Hierarchieebene wachse dagegen die Bedeutung informeller Interaktions- und Kommunikationsstrukturen, weil persönliche Beziehungen zu strategisch wichtigen Kontakten den Zugang zu entscheidenden Informationsquellen eröffnen würden.

Diese Einschätzung der ExpertInnen deckt sich mit den Ergebnissen von Burts (1995) Untersuchung von Karrieremustern im oberen Management. Durch die Verknüpfung seines Konzepts der strukturellen Löcher mit Granovetters These der „Stärke schwacher Beziehungen“ gelangt Burt zwar zu dem Ergebnis, dass indirekte Beziehungen die Überbrückerinnen struktureller Löcher seien und höher platzierte Kontakte auch über eine größere Distanz erreicht werden könnten. Da Frauen innerhalb der Sozialstrukturpyramide jedoch zu dem Personenkreis mit einem geringen Status gehören, benötigen sie, Burt zufolge, zunächst die Legitimität bzw. die Anerkennung von hierarchisch höhergestellten Personen. Der Status des oder der Höherplatzierten hat dabei einen direkten Effekt auf die von dem oder der AkteurIn angestrebte Stelle.

Eine spezielle Netzwerkform, bei der Frauen durch eine statushöher platzierte Bezugsperson die benötigte Legitimität erhalten, sind Mentoring-Beziehungen. Neben dem Zugang zu entscheidenden Informationen und Ressourcen, erhöht sich die Sichtbarkeit und ermöglicht es Frauen, sich für eine Beförderung zu empfehlen. Solche Fördermaßnahmen wurden zum Forschungszeitpunkt in allen vier untersuchten Unternehmen angeboten. Dabei werden i. d. R. Frauen durch einen höherrangigen Mann in ihrer beruflichen Karriere unterstützt. Eines der vier beforschten Unternehmen bietet darüber hinaus Cross-MentoringProgramme an, bei denen die Zuordnung von MentorIn und Mentee über die Organisationsgrenzen hinweg erfolgt. Die Mentoring-Programme werden von den befragten ExpterInnen jedoch nicht durchweg positiv gesehen. Kritisiert wird beispielsweise, dass es in der unternehmerischen Praxis häufig an einer Institutionalisierung dieser Programme mangele. Zudem handele es sich bei solchen Programmen i. d. R. um Fördermaßnahmen, die den Beginn der Karriereentwicklung beträfen und somit in erster Linie BerufsanfängerInnen beim Aufstieg unterstützten. Beim Übergang vom mittleren Management zum General Management seien diese Programme deshalb nicht (mehr) hilfreich. Eine Mehrheit der Gesprächsteilnehmenden nannte den Vorgesetzten bzw. die Vorgesetzte als einen wesentlichen Bestandteil der Karrierestrategie.

Die Wichtigkeit statusmächtiger Netzwerkpartner belegt eine Studie zur Netzwerkzentralität von Brass (1985), bei der er feststellte, dass der Zugang zur „dominanten Koalition“, bestehend aus den Führungskräften der höchsten Leitungsebene, den Aufstieg an die Führungsspitze begünstigt. Einige der Interviewten gaben in diesem Zusammenhang aber zu bedenken, dass Frauen aufgrund von auf Geschlechtsrollenstereotypen basierenden Vorstellungen der Vorgesetzten und anderen mächtigen Kontaktpersonen oftmals keine Unterstützungsleistungen durch diese Personen erhalten. Da bei Frauen generell mit Mutterschaft zu rechnen sei, erscheine vielen Entscheidungsträgern eine Investition in Frauenkarrieren zu riskant. Wie bereits in Kapitel 2.4.2 ausgeführt, hat eine solche Stereotypisierung zufolge, dass das Geschlecht der Kandidierenden über die Leistung gestellt wird und bewirkt, dass im Zweifelsfall die Entscheidung zugunsten eines Kandidaten ausfällt. Denn trotz des Leistungsprinzips und interner Quoten, wonach bei gleicher Leistung der Kandidatin der Vorzug gegenüber ihrem Mitbewerber gegeben werden muss, könne der Einfluss „stereotyper Selbstähnlichkeit“ auf den betrieblichen Personaleinsatz nicht ausgeschlossen werden, so die Führungskräfte aller vier untersuchten Unternehmen.

Da Männer an der Spitze von Macht und Einkommen mehrheitlich unter sich sind, können sie steuern, an wen die Privilegien weitergegeben werden. Wie in Kapitel 3.3 herausgearbeitet, wäre ein Ausschluss von Frauen aus karriererelevanten Netzwerken demnach eine zielgerichtete Tätigkeit, um die Privilegien und Macht zu wahren. Mit dem Versuch, die Privilegien zu wahren, können auch Ängste verbunden sein, was die als bedrohlich erachtete Konkurrenz von hochqualifizierten und -motivierten Frauen angeht (vgl. Kapitel 2.4.3). Für die den Männern unterstellten Konkurrenzängste gibt es allerdings auf der Basis der von mir geführten Interviews keine ausreichenden Belege. Die Gesprächsteilnehmenden wiesen in diesem Zusammenhang darauf hin, dass die Frauenquote bislang zu gering sei, um bedrohlich zu wirken. Es sei zwar beobachtbar, dass Führungskräfte ihre Beziehungen dazu einsetzten, die Konkurrenz am Aufstieg zu hindern, doch gelte das unabhängig vom Geschlecht. Für das sogenannte „Bienenkönigin“-Syndrom, wonach Frauen an der Führungsspitze aufgrund ihres Minderheitenstatus andere Frauen am Aufstieg hindern, gibt es in den untersuchten Unternehmen ebenfalls keine direkten Befunde. Die ExpertInnen berichteten diesbezüglich zwar von mangelnden Unterstützungsleistungen einiger Frauen, doch handelt es sich hierbei um Einzelfälle, weshalb eine Verallgemeinerung nicht möglich ist.

Allerdings bedeuten mehr Frauen im Management nicht nur eine Bedrohung des Status quo der materiellen Ressourcen, sondern auch der männlichen Identität und Führungskompetenz. Kanter (1977a) zufolge ist die Unternehmensspitze aufgrund des hohen Männeranteils nicht nur eine Männerdomäne, sondern es handele sich zugleich um einen Männerbund, innerhalb dessen der Zusammenhalt und die Identifikation über Homogenität erfolge. Dadurch werde die Andersartigkeit der Minderheit betont und führe zu deren Ausgrenzung und Isolation. Insbesondere sei männerbündischen Netzwerken eine „männliche“ Loyalität immanent, die nicht nur bewirke, dass Frauen diskriminiert würden, sondern auch, dass diese Diskriminierung keiner Rechtfertigung bedürfe und legitim erscheine, so Kanter.

Die befragten ExpertInnen wiesen ein solches frauendiskriminierendes Verhalten für ihre Unternehmen von sich. Die geschlechtliche Ähnlichkeit innerhalb der Netzwerke fördere zwar einen gemeinsamen Konsens, doch Führungsfrauen würden nicht aufgrund ihres Geschlechts von den Kollegen ausgestoßen oder abgelehnt. Einige der Gesprächsteilnehmenden, die zum Forschungszeitpunkt im Bereich betrieblicher Gleichstellung tätig waren, wiesen allerdings darauf hin, dass bruderschaftlich strukturierte Netzwerke außerfachlich soziale Schließungsmechanismen aktivieren können, die von Frauen durchaus als Abwehrmechanismen interpretiert werden könnten. Von den befragten Führungsfrauen wurde die ausgrenzende Wirkung homosozialer Freizeitgemeinschaften bestätigt. Insgesamt waren sich die befragten Führungskräfte aber einig, dass der Ausschluss von Frauen nicht bewusst erfolge, sondern dem numerischen Verhältnis von Minderheit und Mehrheit geschuldet sei. Sowohl die interviewten Männer als auch die Frauen verwiesen in diesem Kontext auf eine bevorzugte Interaktion mit dem eigenen Geschlecht.

Während Brass (1985) in seiner Analyse von Interaktionsnetzwerken herausfand, dass Frauen genauso wie Männer eine Tendenz zur eigenen Geschlechtsgruppe aufweisen, unterteilen Ibarra (1992) zufolge Frauen scheinbar ihre Kontakte nach Geschlecht und präferieren als Ansprechpartner Frauen, wenn es sich um expressive Unterstützung handelt (zur Kreuzung sozialer Kreise vgl. Nollert 2010).

In den untersuchten Unternehmen handelt es sich bei den Frauennetzwerken um informelle Treffen, die nicht von der Unternehmensseite offiziell initiiert werden. Auf Nachfrage meinerseits, weshalb es keine offiziellen Frauennetzwerke in den untersuchten Unternehmen gibt, lautete die Antwort einiger Gesprächsteilnehmenden, dass offizielle Frauennetzwerke eine verstärkte Grenzziehung von Seiten der Männer provozieren könnten. Die befragten Führungskräfte verwiesen dabei darauf, dass Frauennetzwerke keine Gegenbewegung zu den typischen Männerbünden darstellen sollten, weil dies den Austausch zwischen Männern und Frauen behindere. Von einer Seniormanagerin erfolgte jedoch der Hinweis, dass Frauen in den oberen Führungsebenen aufgrund ihres Minderheitenstatus gar nicht in der Lage seien, geschlechtshomogene Koalitionen zu bilden, weshalb eine Vernetzung ohnehin nach dem Top-Down-Prinzip erfolge. Die Mehrheit der befragten Führungskräfte empfand die speziellen Frauennetzwerke zwar als sinnvoll für den Austausch in einer geschützten Runde, doch eine Relevanz für die Karriere wurde ihnen nicht zugesprochen. Neben mangelnder Heterogenität fehle es den Frauennetzwerken an statusmächtigen Netzwerkpartnern, so die Gesprächsteilnehmerinnen. Hier scheint sich die von Ibarra (1992) aufgestellte These zu bestätigen, dass Frauen zwischen instrumentellen und expressiven Netzwerken unterscheiden. Die Studienergebnisse liefern allerdings keinen Hinweis auf einen möglichen Konflikt zwischen der von den Gesprächsteilnehmenden bestätigten Präferenz für die eigene Geschlechtsgruppe und der Notwendigkeit von instrumentellen Kontakten zu höhergestellten Kollegen, bei denen es sich unter den gegebenen Bedingungen zumeist um Männer handelt.

Einige Personalverantwortliche verwiesen jedoch darauf, dass Frauen häufig die Wichtigkeit informeller Netzwerke verkennen würden. Ihren Beobachtungen und Erfahrungen zufolge weisen Frauen guten Leistungen eine höhere Priorität für das berufliche Fortkommen zu. Obwohl die Gesprächsteilnehmerinnen die hohe Bedeutung sozialer Beziehungen für das berufliche Fortkommen erkannt zu haben scheinen, gaben einige Führungsfrauen an, dass ihnen vor allem der strategische Gebrauch sozialer Kontakte deutlich schwerer falle als ihren Kollegen. Bei Männern sei ein spielerischer Umgang beim Knüpfen von Kontakten erkennbar. Zudem erfolge bei Männern ein gezielter Einsatz persönlicher Beziehungen zur Sicherstellung des Informationsflusses, zur Erhöhung der Sichtbarkeit oder zur Präsentation der eigenen Leistungen. Neben diesen Geschlechterdifferenzen beim strategischen Umgang mit persönlichen Beziehungen, verwiesen einige der befragten Frauen zudem auf die Zeit- und Energierestriktionen, denen Frauen deutlich stärker als Männer unterliegen würden und die ihre Möglichkeiten zur Netzwerkarbeit einschränken würden. Die Pflege karriererelevanter Beziehungen erfordere viel Zeit, weshalb insbesondere Frauen mit kleinen Kindern lediglich eine begrenzte Anzahl an sozialen Kontakten aufrechterhalten könnten.

Diese Überlegungen decken sich mit den Erkenntnissen der Netzwerkforschung. NetzwerkforscherInnen konnten nachweisen, dass berufstätige Frauen mit kleinen Kindern Zeit- und Energierestriktionen unterliegen, die einen negativen Einfluss auf die Größe und das Kontaktvolumen ihrer persönlichen Netzwerke haben. Die festgestellten Geschlechterunterschiede in der Netzwerksarbeit führen die Forschenden dementsprechend auf die geschlechterdifferente Teilung von Haus- und Erwerbsarbeit zurück (vgl. Campbell 1988; Fischer/Oliker 1983; Munch et al. 1997). Diese Begründung der geschlechterdifferenten Netzwerkarbeit ist jedoch meines Ermessens nicht ausreichend, weil nicht erklärt wird, warum auch kinderlose und ledige Frauen weniger intensiv als ihre Kollegen in karriererelevante Netzwerke eingebunden sind und dadurch den Aufstieg in die oberen Führungsetagen seltener schaffen. Und auch eingeschränkte Kontaktmöglichkeiten aufgrund einer horizontalen und vertikalen Segmentierung innerhalb von Unternehmen können die Unterrepräsentanz von Frauen im TopManagement nicht erklären, weil sich der Frauenanteil in den unteren und mittleren Führungsebenen inzwischen erhöht hat.

Insgesamt erweist sich die Netzwerkperspektive als ein vielversprechender Erklärungsansatz für die soziale Ungleichheit zwischen den Geschlechtern. Neben dem Aspekt der Sichtbarkeit wurden von den Gesprächsteilnehmenden persönliche Beziehungen als sehr wichtig für den beruflichen Aufstieg bewertet. Dabei seien vor allem enge Kontakte zu strategisch wichtigen Personen wie den Vorgesetzten unerlässlich für den Aufstieg vom mittleren Management zum General Management.

Den Studienergebnissen zufolge scheinen Frauen ihre Kontakte nach Geschlecht zu differenzieren. Die Mehrheit der befragten Führungskräfte empfindet Frauennetzwerke zwar als sinnvoll für den Austausch in einer geschützten Runde, doch eine Relevanz für die Karriere wurde ihnen nicht zugesprochen. Da Frauen bislang die entsprechende Gruppengröße zur Bildung eigener karriererelevanter Netzwerke fehlt, scheint die Unterscheidung von instrumentellen und expressiven Netzwerken nach Geschlecht m. E. eine sinnvolle Strategie zu sein.

Die Studienergebnisse liefern allerdings Hinweise darauf, dass Vorgesetzte und andere mächtige Kontaktpersonen von geschlechterstereotypen Annahmen geleitet werden, die im Rahmen beruflicher Interaktionsprozesse ihre Relevanz entfalten und so möglicherweise zur Unterrepräsentanz von Frauen in den oberen Führungsetagen beitragen. Ein bedeutsames Stereotyp ist die Unterstellung, jede Frau könne jederzeit Mutter werden und dadurch ihre Arbeit beenden. Eine Investition in die Karriere von Frauen bzw. auch nur in die Netzwerkarbeit mit ihnen erscheint auf der Basis dieser Annahme vielen Entscheidungsträgern als zu riskant. Neben der Annahme einer riskanten bzw. unattraktiven Netzwerkpartnerschaft führt auch, wie ich bereits belegt habe, das Kriterium der „stereotypen Selbstähnlichkeit“ dazu, dass die Karrieren von Frauen verhindert werden, weil sich die für Personalentscheidungen verantwortlichen Männer gegen Frauen und für ihnen ähnliche Männer entscheiden. Die Interviewten bestätigten in diesem Zusammenhang, dass insbesondere im Top-Management die Rekrutierung neuer Mitglieder nicht ausschließlich über Leistung erfolge, sondern auch an der sozialen Ähnlichkeit der Mitglieder untereinander ausgerichtet sei, weil soziale Ähnlichkeit Gruppensolidarität, Vertrauen sowie Verhaltenssicherheit begünstige. Neben dem Sozialstatus, den Einstellungen und anderen persönlichen Charakteristika, wird Ähnlichkeit vor allem über das Geschlecht wahrgenommen.

Die Studienergebnisse zeigen allerdings, dass die geschlechtliche Ähnlichkeit zwar bei der Kontaktpflege eine wesentliche Rolle spielt, dass Führungsfrauen aber nicht bewusst aufgrund ihres Geschlechts von den Kollegen ausgestoßen oder abgelehnt werden. Ein bewusster Ausschluss von Frauen aus berufsrelevanten Netzwerken oder eine direkte, offene Diskriminierung konnte mit den Studienergebnissen nicht nachgewiesen werden. Die Unternehmen scheinen vielmehr erkannt zu haben, dass Vielfalt und Interessenpluralismus Faktoren sind, die angesichts einer zunehmenden Globalisierung wettbewerbsentscheidend sein können, sodass eine Diskriminierung von hochqualifizierten Frauen als Nachteil für das Unternehmen gedeutet werden muss.

Die analysierten Geschlechterdifferenzen in dem strategischen Umgang mit karriereförderlichen sozialen Beziehungen sowie in der Netzwerkarbeit allgemein, die Zeit- und Energierestriktionen berufstätiger Mütter sowie die nach wie vor wirksamen Geschlechtsrollenstereotype lassen zwar darauf schließen, dass ein quotenbedingter Anstieg des Frauenanteils in der Chefetage allein nicht zu einer umfassenden Geschlechtergerechtigkeit führen wird. Ein Wandel der Unternehmenskultur hin zu einer Institutionalisierung des Diversity Managements könnte aber möglicherweise bewirken, dass Geschlecht als soziale Strukturkategorie an Bedeutung verliert und die Geschlechterungleichheit reduziert wird. Denn im Rahmen eines institutionalisierten Diversity Managements liegt der Fokus auf einer heterogen zusammengesetzten Belegschaft und Führungsspitze, wo neben der Kategorie Geschlecht auch andere Merkmale wie Ethnie, Religionszugehörigkeit etc. bedeutsam sind.

 
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