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6 Eine organisationstheoretische Analyse der empirischen Ergebnisse

Der erste Teil dieser Arbeit widmete sich der theoretischen Auseinandersetzung mit dem Problem der Marginalität von Frauen in den oberen Führungsebenen von Unternehmen. Ein Überblick über das Spektrum theoretischer Erklärungsansätze verdeutlichte die Komplexität dieses Themas (siehe Kapitel 2.3). Nicht nur die Vielzahl an unterschiedlichen Barrieren, sondern auch deren Wechselwirkung und die zu berücksichtigenden unterschiedlichen Analyseebenen erschweren eine Beantwortung der Frage nach der anhaltenden Geschlechterungleichheit an der Spitze von Macht und Einkommen. Die empirische Studie diente wiederum dazu, ein möglichst konkretes Bild der betrieblichen Realität von Wirtschaftsorganisationen zu zeichnen (siehe Kapitel 5). Nachfolgend geht es um die organisationstheoretische Analyse der ExpertInneninterviews. Dazu werden zunächst die Kernaussagen der Theorien und die entsprechenden Ergebnisse meiner Untersuchung dargelegt, um anschließend den praktischen Erklärungsgehalt der ausgewählten Theorien zu diskutieren.

6.1 Die Minderheitenproblematik von Führungsfrauen

Kanters Tokenism-Konzept bietet auf der strukturellen Ebene eine Erklärung für die Dominanz von Männern in den Machtzentren wirtschaftlicher Organisationen. Die patriarchale Gesellschaftsstruktur findet sich Kanter zufolge in Form von Geschlechtsrollenstereotypen innerhalb der Unternehmen wieder und bewirkt aufgrund eines asymmetrischen Machtverhältnisses zwischen den Geschlechtern einen hierarchischen Aufbau, bei dem sich Frauen auf den unteren Ebenen wiederfinden. Sie argumentiert, nicht das Geschlecht, sondern „rarity“ und „scarcity“ (Kanter 1977a, 1977b) von Frauen in männerdominierten Bereichen der Unternehmen, also das numerische Verhältnis der Gruppenmitglieder, beeinflusse die Interaktion und damit die beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten von Frauen.

Kanters Tokenism-Konzept beinhaltet die Annahme, dass aus einer numerischen Unterlegenheit Ungleichheit wird. Folgt man Kanters These, müsste eine Erhöhung des Frauenanteils im Management der Unternehmen in letzter Konsequenz zu einem ausgeglichenen Geschlechterverhältnis und zum Verschwinden von Stereotypisierung und Diskriminierung führen. Eine Auswertung von diversen Studien zu dieser Thematik zeigt jedoch, dass sich die geschlechtliche Segmentierung des Arbeitsmarktes industrialisierter Länder, trotz einer steigenden Erwerbsquote von Frauen, als ein sehr stabiles Merkmal moderner Gesellschaften erweist (vgl. Kapitel 2.1). Trotz überdurchschnittlich hoher Frauenquoten in einigen Branchen und Sektoren, sind Führungsfrauen nicht entsprechend ihrem Anteil an Beschäftigten in den Führungsspitzen von Wirtschaftsorganisationen vertreten.

Ein solches numerisches Ungleichverhältnis zwischen den Geschlechtern findet man auch in den oberen Führungsetagen der in meine Befragung einbezogenen Unternehmen, obwohl es keinen Mangel an Frauen als Nachwuchsführungskräften zu geben scheint. Die ExpertInnen verwiesen diesbezüglich auf ein ausgeglichenes Geschlechterverhältnis unter den Trainees und einen wachsenden Frauenanteil im mittleren Management. Doch obwohl die Zahl an Studentinnen in den Wirtschaftswissenschaften hoch ist und auch in männlich konnotierten Studiengängen wie den Natur- und Ingenieurwissenschaften stetig steigt, belegen offizielle Statistiken, dass die Studienfachwahl insgesamt noch immer als geschlechterdifferent zu bezeichnen ist (vgl. Nagel 2006; Ramm/Bargel 2005).

Kanter (1977a) zufolge können Gleichheitsgrundsätze, geänderte Einstellungspraktiken oder Beförderungsverfahren im Zuge der Modernisierung dazu beitragen, die Gruppenkultur zu ändern, wobei es in dieser Arbeit darum geht, Änderungsmöglichkeiten der männlichen Monokultur in den Chefetagen deutscher Unternehmen zu beleuchten. Solche Maßnahmen, die dem Ziel dienen, zur Erhöhung des Frauenanteils beizutragen, findet man in den untersuchten Unternehmen in Form von besonderen Integrationsveranstaltungen für Trainees, speziellen Seminarprogrammen, regelmäßigen Veranstaltungen und CoachingAngeboten sowie Mentoring-Programmen. Die befragten Personalverantwortlichen gaben diesbezüglich an, dass die Personalentwicklung nach den gleichen Grundsätzen wie die Personalbeschaffung erfolge: Sie sei unabhängig vom Geschlecht und fände auf Basis des vorhandenen Potenzials und der erbrachten Leistung der Individuen statt. Transparente Rekrutierungs- und Beförderungsverfahren sollen in den untersuchten Unternehmen das Leistungsprinzip sicherstellen, wobei eine interne Quote die Bevorzugung von Frauen gegenüber Männern bei gleicher Qualifikation und Leistung vorsieht. Doch mittels dieser Maßnahmen konnte der Frauenanteil in den Führungsspitzen der untersuchten Unternehmen bislang nicht merklich angehoben werden. Möglicherweise ist, entgegen Kanters These, nicht allein das numerische Ungleichverhältnis, sondern die mit der Kategorie Geschlecht verbundenen Stereotype mitverantwortlich für das asymmetrische Machtverhältnis zwischen den Geschlechtern. Die Beantwortung dieser Frage macht eine differenzierte Betrachtung Kanters Thesen notwendig. Nachfolgend sollen aus diesem Grund die von Kanter (1977b) beschriebenen drei Phänomene „Visibilität“, „Polarisa-tion“ und „Assimilation“ vor dem Hintergrund der empirischen Ergebnisse näher betrachtet werden, wobei ich nacheinander auf jedes der Phänomene dezidiert eingehen werde.

Kanters Tokenism-Konzept besagt, dass Minderheiten aufgrund ihrer zahlenmäßigen Unterlegenheit einer erhöhten Sichtbarkeit und dadurch einer dauerhaften Beobachtung und zusätzlichen Aufmerksamkeit ausgesetzt sind. Jeder Fehler, aber auch Erfolg werde registriert und erfordere von den Tokens ambivalente Verhaltensweisen. Um Anerkennung ihrer Leistungen bemüht, erhöhe sich der Leistungsdruck, doch zugleich müssten sie sich unauffällig und bescheiden verhalten, um Konkurrenz und Missgunst zu vermeiden. Wird dies jedoch von den von mir erhobenen Daten bestätigt?

Die Frage, ob Frauen, die eine Führungsposition inne haben, unter einem größeren Leistungsdruck stehen als ihre Kollegen, wurde von den Gesprächsteilnehmenden mehrheitlich verneint. Eine überdurchschnittliche Leistung werde von allen aufstiegsorientierten Mitarbeitenden erwartet, unabhängig vom Geschlecht. Doch obwohl das Leistungsprinzip scheinbar in allen vier untersuchten Unternehmen Anwendung findet, räumten einige der im mittleren und oberen Management arbeitenden und von mir interviewten Frauen ein, dass mit jeder Hierarchiestufe das Gefühl zunehme, beweisen zu müssen, keine Fehlbesetzung zu sein. Aufgrund einer erhöhten Aufmerksamkeit würden nämlich nicht nur Erfolge wahrgenommen, sondern auch Fehler registriert, die teilweise unverhältnismäßig kritisch bewertet würden. Die Gesprächsteilnehmerinnen gaben an, dass Führungsfrauen oftmals als Stellvertreterinnen ihrer Geschlechtsgruppe angesehen würden, weshalb jede ihrer Handlungen weitreichende Konsequenzen für potenzielle Nachfolgerinnen haben könnten.

Andererseits sei die Sichtbarkeit für den beruflichen Aufstieg erfolgsentscheidend. Danach befragt, ob die numerische Unterlegenheit von statushohen Frauen Voroder Nachteile beinhaltet, gab die Mehrheit der befragten Führungskräfte an, dass eine erhöhte Sichtbarkeit Führungsfrauen tendenziell Vorteile bringe. Während die Kollegen Schwierigkeiten hätten, sich von der Konkurrenz abzuheben, hinterlasse die Führungsfrau allein aufgrund ihres Geschlechts bereits einen bleibenden Eindruck. Ihr Name sei nicht nur bei KollegInnen und MitarbeiterInnen besser und schneller bekannt, sondern auch bei KundInnen habe sie einen größeren Wiedererkennungswert. Dabei gelte, dass je weniger traditionell die Einstellung der Männer zur „Rolle der Frau“ sei, desto wahrscheinlicher trete das Geschlecht hinter den beruflichen Leistungen zurück und ermögliche es den Frauen, von ihren Kollegen als gleichwertig anerkannt zu werden. Ein „undoing gender“ ist hier nach Ansicht der Befragten also durchaus möglich. Dies spiegelt sich in den Aussagen der ExpertInnen, die sich dahingehend interpretieren lassen, dass in den untersuchten Unternehmen denjenigen Frauen, die den Sprung an die Spitze geschafft haben, Bewunderung und Respekt entgegengebracht wird, genauso wie es für die Führungsmänner gilt. Nicht das Geschlecht, sondern die Persönlichkeit und vor allem die beruflichen Leistungen seien entscheidend.

Insgesamt waren sich die befragten Führungskräfte einig, dass die erhöhte Sichtbarkeit von statushohen Frauen allein dem numerischen Verhältnis im Management geschuldet ist und nicht mit dem Geschlecht zusammenhängt. Entgegen Kanters Beobachtungen scheint diese Sichtbarkeit jedoch für beide Geschlechter einen Erfolgsfaktor für die berufliche Karriere darzustellen, weshalb der Minderheitenstatus hinsichtlich dieses Kriteriums Vorteile bringt. Fehler kann sich keine Führungskraft im Rahmen der Karriereentwicklung erlauben, weshalb die Vorzüge einer erhöhten Sichtbarkeit überwiegen.

Die Polarisation zwischen Mehrheit und Minderheit ist das zweite Phänomen, das laut Kanter im Rahmen eines numerischen Ungleichgewichts relevant ist. Die Folge sei eine Grenzziehung zwischen der dominanten Gruppe und den Tokens und werde sichtbar in Form von Ausschluss oder Isolation. Denn die Homogenität der Mehrheit wirke identitätsstiftend, betone aber zugleich auch die Andersartigkeit der Minderheit. In diesem Zusammenhang hat Kanter die These aufgestellt, dass ein linearer Zusammenhang zwischen numerischer und sozialer Integration bestehe, wonach ein wachsender Frauenanteil eine größere Akzeptanz bewirke. Möglich wäre es m. E. aber auch, dass ein steigender Frauenanteil in den oberen Führungsetagen den Konkurrenzdruck erhöht, was Polarisierung und Konflikte zur Folge hätte. Denn viele Frauen erfüllen die geforderten Anforderungen genauso gut oder sogar besser als Männer. Eine steigende Zahl von Frauen im Management würde aber nicht nur eine verstärkte Konkurrenz um die knappe Ressource Macht für männliche Führungskräfte bedeuten, sondern auch für Frauen, die den Sprung nach oben geschafft haben. Dem sogenannten „Bienenkönigin“-Syndrom zufolge löst der Minderheitenstatus bei erfolgreichen Frauen eine Abwehrhaltung gegenüber anderen aufstrebenden Frauen aus (vgl. Bernardoni/Werner 1987; Wiegand 1993). Wie ich bereits erörtert hatte, ist dieses Syndrom jedoch empirisch nicht belegt. Und auch die Daten meiner eigenen Erhebung lassen keine eindeutigen Schlussfolgerungen zu, weil die ExpertInnen sich jeweils auf Einzelfälle bezogen. Die allgemeine Antworttendenz war jedoch, dass das „Bienenkönigin“-Syndrom in den untersuchten Unternehmen keinen Bestand habe.

Kanter beschreibt das Management als Männerbund, bei dem die Seilschaften der Abwehr von Konkurrenz dienen. Die Frage, ob in den oberen Führungsfunktionen Männerbünde bestehen, die Frauen am Aufstieg hindern, wurde von den Experten verneint. In den untersuchten Unternehmen kann, so lässt sich aus den diesbezüglichen Aussagen ableiten, weder eine Abwehrhaltung aufgrund eines verstärkten Konkurrenzdrucks noch ein solidarischer Zusammenhalt der Führungsmänner untereinander festgestellt werden. Allerdings erfolgte von einigen der befragten Führungskräfte der Hinweis, dass der Frauenanteil in den untersuchten Unternehmen bislang so gering sei, dass die wenigen Frauen nicht als Konkurrenz angesehen würden, sondern vielmehr als Ausnahmeerscheinung und Rarität. Die wenigen Frauen an der Spitze lassen sich also aufgrund ihrer erhöhten Sichtbarkeit als Tokens im Sinne von Kanter definieren. Doch entgegen Kanters Beobachtungen werden Führungsfrauen in den untersuchten Unternehmen anscheinend von ihren Kollegen als gleichwertig wahrgenommen und behandelt. Assimilation ist Kanter zufolge das dritte Phänomen, das sich als Folge des asymmetrischen Gruppenverhältnisses negativ auf die Gruppeninteraktion auswirkt und gerade für Minderheiten negative Konsequenzen beinhaltet. Um die Integration als vollwertiges Mitglied in die Gruppe zu erreichen, müssten Minderheiten den Erwartungen der dominanten Gruppe entsprechen und sich rollenkonform verhalten.

Inwiefern bestätigen die von den ExpertInnen geäußerten Aussagen diese Theorie Kanters? – Drei der vier untersuchten Unternehmen (A, C, D) sind durch eine bürokratische Struktur mit einer eher konservativen, männlich geprägten Unternehmenskultur gekennzeichnet. Den traditionellen Geschlechtsrollen entsprechend wird die Erwerbsarbeit dem Mann zugeordnet, Haushalt und Kinder unterliegen in dieser Vorstellung hingegen dem Verantwortungsbereich der Frau bzw. der Mutter. Einige Gesprächsteilnehmenden bestätigten, dass in ihrem Unternehmen Mütter durchaus mit Vorbehalten oder Vorwürfen konfrontiert würden, insbesondere wenn diese Frauen schnell aus der Elternzeit zurückkehrten oder eine Beförderung in den ersten Lebensjahren des Kindes erfolge. Eine strukturelle Assimilation in Form einer Vollzeittätigkeit bzw. ein Leben im Dienste der Arbeit sei für den Aufstieg an die Unternehmensspitze jedoch Voraussetzung, so die Gesprächsteilnehmenden. Während eine Reduzierung der Wochenarbeitszeit auf der mittleren Ebene weitgehend Akzeptanz finde, erfordere insbesondere der Übergang vom mittleren Management zum General Management zusätzliche Arbeitsstunden, die aufgrund der Hauptverantwortung für betreuungspflichtige Kinder für Mütter nur schwer zu leisten seien. Die Gesprächsteilnehmenden waren jedoch einstimmig der Meinung, dass der berufliche Aufstieg für Frauen mit Kindern zwar eine Herausforderung darstelle, weil diese die zeitliche und räumliche Mobilität beschränkten, das Top-Management, wäre aber auch für Mütter erreichbar. Dazu müssten diese jedoch über einen sehr hohen Energielevel und eine ausgeprägte intrinsische Motivation verfügen.

Während die Vereinbarkeitsproblematik zwar erklären kann, weshalb sich Frauen im mittleren Management für die Familie und gegen eine weitere Beförderung entscheiden (müssen), reicht die These von einer strukturellen Assimilation als Voraussetzung für eine Aufstiegskarriere als Erklärung nicht aus. Vielmehr muss eine Heterogenität der Lebenslagen von Frauen berücksichtigt werden. Denn selbst Frauen ohne Kinderwunsch und Kinder, deren Aufstiegsambitionen nicht durch eine familienbedingte Auszeit oder durch Vereinbarkeitsprobleme eingeschränkt werden, schaffen den Sprung in die Spitzengremien bislang nur vereinzelt.

An dieser Stelle wird deutlich, dass zwischen einer strukturellen, kulturellen und individuellen Assimilation zu unterscheiden ist. Während eine strukturelle Assimilation eine Anpassung an die Präsenzkultur in den untersuchten Unternehmen beinhaltet, erfordert eine individuelle Assimilation unter den gegebenen Umständen einer Geschlechterungleichverteilung zugunsten von Männern die Übernahme männlich konnotierter Eigenschaften. Denn dem sogenannten Manager-Modell folgend, sollte ein Manager männlichen Geschlechts sein. Den traditionellen Geschlechtsrollenstereotypen entsprechend, gelten Frauen aufgrund ihrer angeblichen Mütterlichkeit als emotional, fürsorglich und wenig risikobereit. Diese „typisch weiblichen“ Eigenschaften stehen allerdings in einem direkten Widerspruch zu dem männlichen Stereotyp einer Führungskraft.

Die befragten Führungsfrauen bestätigten zwar, dass Karrieren noch immer durch das männliche Stereotyp geprägt sind, einen Druck, dem männlichen Ideal entsprechen zu müssen, würden sie jedoch nicht verspüren. Die Gesprächsteilnehmerinnen gaben diesbezüglich an, dass Authenzität für den beruflichen Erfolg wichtig sei, weshalb eine Anpassung an das männliche Ideal den Frauen schade. Führungsfrauen müssten ihren eigenen Führungsstil finden und sich dabei ihre Weiblichkeit bewahren. Diese Weiblichkeit dürfe aber nicht zu stark durch Kleidung und Verhalten betont werden, denn dadurch trete Leistung hinter die Weiblichkeit zurück und berufliche Erfolge würden nicht mehr wahrgenommen, so einige Managerinnen.

Führungsfrauen befinden sich damit in einem Spannungsfeld zwischen „doing gender“ und „undoing gender“. Während im Rahmen von Interaktionsprozessen ein geschlechtsrollenkonformes Verhalten von ihnen erwartet wird, muss zugleich eine Betonung der eigenen Geschlechtszugehörigkeit durch die äußerliche Erscheinung, Verhaltensweisen und Handlungen vermieden werden. Denn ein solches undoing gender, also eine Irrelevanz des Geschlechts in der Interaktion, begünstigt, dass die individuelle Leistung in den Fokus rückt und das Geschlecht bedeutungslos wird (siehe dazu Kapitel 2.3.2).

Während eine individuelle Assimilation also dem beruflichen Erfolg zu schaden scheint, erfordert eine Position im Top-Management m. E. möglicherweise eine Anpassung an die Dominanzkultur. Wie in den Theoriekapiteln beleuchtet, gründet insbesondere im Top-Management die Handlungsfähigkeit auf Vertrauen, weshalb Spitzenpositionen häufig mit als ähnlich empfundenen Kandidaten besetzt werden. Neben dem Sozialstatus, Einstellungen und anderen persönlichen Charakteristika, wird Ähnlichkeit vor allem über das Geschlecht wahrgenommen.

Die von mir mittels der ExpertInneninterviews erhobenen Daten belegen eine männliche Arbeitskultur in den oberen Führungsetagen der beforschten Unternehmen. Dies äußert sich u. a. in einem laxen Umgangston und in homosozialen Freizeitgemeinschaften. Die Gesprächsteilnehmenden verwiesen in diesem Kontext darauf, dass insbesondere in den männerdominierten Führungsetagen Gesprächsinhalte über Fußball, bestimmte Witze oder das Profilieren durch sportliche Aktivitäten Frauen unbewusst eine Randposition zuweise. Die Gesprächsteilnehmerinnen des oberen Managements gaben an, sich als Minderheit in einer von Männern dominierten Runde hin und wieder unwohl zu fühlen und verspürten zudem eine gewisse Einsamkeit, weil es ihnen an einer vergleichbaren Bezugsgruppe fehle. Die Mehrheit der ExpertInnen bedauerte diesen Umstand, doch gebe es bislang schlichtweg zu wenige Frauen in den oberen Kreisen, um ein ausbalanciertes Geschlechterverhältnis herstellen zu können. Dieses sei jedoch nicht nur für Frauen von Vorteil. So gaben die befragten Männer an, dass sich durch die Steigerung des Frauenanteils in einer Gruppe die Atmosphäre und auch die Gesprächsinhalte ändern würden und es auch zu einer Entspannung unter den Gruppenmitgliedern führen könne.

Diese von den Befragten geäußerte These der positiven Effekte einer größeren Anzahl von Frauen unter den KollegInnen muss jedoch mit Blick auf die Ergebnisse anderer Studien eingeschränkt werden. Die Heterogenität in Teams kann zwar einen positiven Einfluss auf die Arbeitskultur in Unternehmen haben, doch Allmendinger und Podsiadlowski (2001) konnten nachweisen, dass mit einer Erhöhung des Frauenanteils an den Beschäftigten aus einer heterogenen Gruppe zwei homogene Gruppen werden können, bei der sich die Interaktionsbeziehungen in die eigene Geschlechtsgruppe verlagern. Dass auch hier die soziale Ähnlichkeit Relevanz besitzt, indem beide Geschlechter Angehörige des jeweils eigenen Geschlechts als GesprächspartnerInnen bevorzugen, wird auch durch die ExpertInnen angeführt: Die Experten sagten, dass die Interaktion mit dem eigenen Geschlecht leichter gelinge und dass Konformität Vertrauen schaffe. Und auch die Führungsfrauen ziehen ihren Aussagen zufolge die Interaktion innerhalb der eigenen Geschlechtsgruppe vor, weshalb betriebsrelevante soziale Gruppierungen auch außerhalb der Organisation mehrheitlich geschlechtshomogen gestaltet werden. Homosoziale Freizeitgemeinschaften in Form von Stammtischen, Clubs oder Sportmannschaften begünstigen also eine soziale Schließung gegenüber dem anderen Geschlecht. Homophile Netzwerke stärken aber nicht nur das Zugehörigkeitsgefühl, sondern durch die Abschottung nach außen kann zudem die Konkurrenz auf Distanz gehalten und das Monopol auf wertvolle Ressourcen gesichert werden. Neben dem Zugang zu den entscheidenden Informationsflüssen, Ressourcen und Unterstützungsleistungen, haben solche informellen Netzwerke aber auch einen großen Einfluss auf Personalentscheidungen. Diese Phänomene haben für beide Geschlechter Gültigkeit. Da jedoch Frauen aufgrund ihrer geringeren Anzahl und ihrer stärkeren Eingebundenheit in reproduktive Arbeitsverpflichtungen nicht über die gleichen Möglichkeiten wie ihre Kollegen verfügen, sich in homosozialen Netzwerken zu engagieren und von diesen zu profitieren, tut sich hier ein deutlicher Gender Gap auf. Dessen waren sich auch die Befragten bewusst, denn sie führten an, aufgrund des numerischen Ungleichgewichts seien die sich in Netzwerken organisierenden Personalentscheider derzeit mehrheitlich männlichen Geschlechts.

Folgt man Kanters These, wonach Homosozialität Frauen den Zugang zur männerdominierten Führungsspitze erschwert, könnten sich formalisierte Organisationsstrukturen für Frauen als besonders vorteilhaft erweisen. Zu erwarten wäre, dass sich der Frauenanteil mit dem Formalisierungsgrad der Personalpraktiken erhöhen würde.

Welches Bild zeichnen die in die Untersuchung einbezogenen Unternehmen in diesem Bereich? – Die Kriterien „Transparenz“ und „Standardisierung“ beim betrieblichen Personaleinsatz finden sich in allen vier Unternehmen, doch ist das Top-Management davon ausgeschlossen. Meiner Ansicht nach ist der Ausschluss der höchsten Statusebene darauf zurückzuführen, dass sich die Entscheidungsbefugten (mehr oder weniger bewusst) von der sozialen Konformität eine effiziente Arbeitsweise versprechen, weshalb die Neubesetzungen der Führungsspitze häufig über Empfehlungen und das Prinzip der sozialen Ähnlichkeit erfolgen. Eine bewusste Diskriminierung von Frauen in diesem Rekrutierungsprozess kann aus den Studienergebnissen zwar nicht gefolgert werden, doch die oben erörterte informelle Personalauswahl kann in Verbindung mit stereotypen Vorstellungen und Verallgemeinerungen über Frauen eine mittelbare Diskriminierung dieser Personengruppe begünstigen. Kanter zufolge ist es umso wahrscheinlicher, dass Männer mit Führungsaufgaben stereotype Kompetenzüberzeugungen verinnerlicht haben und anwenden, je seltener sie mit gleichrangigen oder übergeordneten Führungsfrauen zusammengearbeitet haben. Aufgrund fehlender Erfahrungen würden die, meist älteren, Männer durch allgemeine Ansichten und Einstellungen geleitet.

Der Argumentation Kanters folgend könnte eine größere Anzahl an Führungsfrauen zu einer breiteren Verhaltenserwartung jenseits bipolarer Geschlechtscharaktere beitragen, indem die Relevanz der Geschlechterstereotype durch Erfahrungen reduziert werden, die diesen Stereotypen entgegenlaufen. Dies würde bedeuten, dass mit einem ausgeglicheneren Geschlechterverhältnis also automatisch die Wahrscheinlichkeit von Geschlechtsrollenstereotypisierungen sinke. Demzufolge wäre eine Frauenquote ein vielversprechender Ansatz, um die Geschlechterungleichheit in den obersten Etagen der Wirtschaftsmächte zu beheben.

Ein internationaler Ländervergleich zeigt zwar, dass eine Quotenregelung ein geeignetes und wirksames Instrument ist, um kurzfristig den Frauenanteil in den Führungsspitzen auf das gewünschte Niveau anzuheben (Holst et al. 2012: 85 ff.), doch ist fraglich, ob dadurch Geschlechterstereotype reduziert werden können. Meiner Ansicht nach bedarf es vielmehr eines Bewusstseins über Prozesse des doing gender sowie über Geschlechterstereotype und deren Wirkung der Stabilisierung der Ungleichheit. Das heißt, um diesen Kreislauf zu durchbrechen wird, neben einer Erhöhung des Frauenanteils, Genderkompetenz benötigt.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass, entgegen Kanters These einer geschlechtsneutralen Organisation, doing gender das Machtverhältnis in den untersuchten Unternehmen beeinflusst. Die Analyse der Studienergebnisse zeigt aber zugleich, dass die beiden Kategorien numerisches Verhältnis zwischen den Geschlechtern und Geschlechterstatus analytisch kaum zu trennen sind. Während eine erhöhte Sichtbarkeit aufgrund des geringen Frauenanteils in männerdominierten Führungsebenen Frauen beim Aufstieg hilft, begünstigt Geschlecht als sichtbares Merkmal zugleich jedoch eine soziale Schließung gegenüber Frauen. Die Aussagen der ExpertInnen belegen eine Reproduktion sozialer Ähnlichkeit in den obersten Führungsetagen sowie eine Bevorzugung der Interaktion mit der eigenen Geschlechtsgruppe. Allmendinger und Podsiadlowski (2001) konnten in diesem Zusammenhang nachweisen, dass mit einer Erhöhung des Frauenanteils unter den Beschäftigten aus einer heterogenen Gruppe zwei homogene Gruppen werden können, bei der sich die Interaktionsbeziehungen in die eigene Geschlechtsgruppe verlagern. Der von Kanter angenommene lineare Zusammenhang zwischen numerischer und sozialer Integration muss daher in Frage gestellt werden. Gesicherte Aussagen sind mit den vorliegenden Daten jedoch nicht möglich, weil es dazu einer Längsschnittanalyse bedarf.

Während die befragten Expertinnen aus dem oberen Management eine Grenzziehung entlang der Kategorie Geschlecht bestätigen, kann ein bewusster Ausschluss von Frauen aufgrund des Geschlechts jedoch nicht nachgewiesen werden. Denn entgegen Kanters Beobachtungen erfahren Führungsfrauen in allen vier Unternehmen Akzeptanz und teilweise sogar Respekt und Bewunderung. Daher scheint eine Erhöhung des Frauenanteils in den untersuchten Unternehmen derzeit unproblematisch, ist also zum Forschungszeitpunkt als so gering zu bezeichnen, dass Führungsfrauen bislang keine Bedrohung des Status quo der Machtverhältnisse darstellen. Da erst ein deutliches Mehr an Frauen den Konkurrenzdruck erhöhen würde, könnte es gegebenenfalls erst dann zu Konflikten kommen.

Hinsichtlich des von Kanter beschriebenen Phänomens der Assimilation ist ein differenzierter Blick ebenfalls notwendig. Während die Studienergebnisse bestätigen, dass eine kulturelle Assimilation den beruflichen Aufstieg begünstigt, schadet eine Anpassung an das männliche Stereotyp scheinbar der Karriere von Frauen. Für eine Position im Top-Management ist eine strukturelle Assimilation hingegen unumgänglich.

Während eine bewusste Diskriminierung von Frauen aufgrund des Geschlechts in den untersuchten Unternehmen zwar nicht nachgewiesen werden kann, können doch die am männlichen Erwerbsmodell ausgerichteten Strukturen und Prozesse als eine mittelbare Diskriminierung angesehen werden. Aufgrund der Widersprüchlichkeiten und Unvereinbarkeiten zwischen der Produktions- und der Reproduktionsarbeit sowie der gesellschaftlichen Realität, in der Frauen für den zweiten Arbeitsbereich zuständig sind und gemacht werden, geraten Frauen in einen Konflikt, der bislang ohne Kompromisse nicht zufriedenstellend zu lösen ist.

Folgt man Kanters These, müsste eine Erhöhung des Frauenanteils im Management der Unternehmen in letzter Konsequenz zu einem ausgeglichenen Geschlechterverhältnis und zum Verschwinden von Geschlechtsrollenstereotypen führen. Die kontrovers diskutierte Frauenquote wäre demnach ein erfolgsversprechender Ansatz auf dem Weg zu einer divers zusammengesetzten Führungsspitze in Wirtschaft und Gesellschaft. Entgegen Kanters Vermutung, wird es meines Ermessens rein durch eine Veränderung des numerischen Verhältnisses zwischen den Geschlechtern jedoch nicht zu einem tiefgreifenden Wandel des Geschlechterverhältnisses weg von einem Ungleichheitsverhältnis hin zu mehr Gerechtigkeit und Gleichheit kommen. Denn eine Erhöhung des Frauenanteils über eine Quote kann zwar zu einem ausgeglichenen Geschlechterverhältnis führen, doch ist fraglich, ob dadurch die Geschlechterstereotype und die damit zusammenhängende Diskriminierung verschwindet. Die Studienergebnisse lassen vielmehr vermuten, dass eine Erhöhung des Frauenanteils ohne eine Veränderung der Unternehmenskultur nichts an den Machtverhältnissen verändern wird und möglicherweise sogar eine Grenzziehung qua Geschlecht fördert.

 
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