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5.3 Strukturelle Karrierehindernisse

Die geschlechtliche Segmentierung des Arbeitsmarktes industrialisierter Länder erweist sich, trotz einer steigenden Erwerbsquote von Frauen, als ein sehr stabiles Merkmal moderner Gesellschaften. Die Auswertung der Hoppenstedt Firmendatenbank aus dem Jahr 2010 zeigt, dass es, was die Geschlechterdifferenzen angeht, jedoch erhebliche Unterschiede nach Branchen und Sektoren gibt. Führungsfrauen findet man vor allem im Gastgewerbe, im Gesundheits- und Sozialwesen sowie im Bildungssektor. In diesen Branchen betrug die Frauenquote unter den Führungskräften im Erhebungsjahr über 30 Prozent. Wie die Abbildung 12 veranschaulicht, finden sich die höchsten Frauenquoten in den Sektoren, die als typische Frauenberufe angesehen werden.

Abb. 12: Frauenanteil in Führungspositionen, differenziert nach Branchen (Angaben in Prozent)

Quelle: Hoppenstedt Firmeninformationen GmbH, Basis: Firmendatenbank, Stand: 2010.

Die Detailanalyse des IAB-Betriebspanels aus dem Jahr 2008 zeigt, dass der Frauenanteil auf der ersten Führungsebene privater Dienstleistungen 40 Prozent betrug und auf der zweiten Ebene 62 Prozent. Aufgrund des mit 70 Prozent überdurchschnittlich hohen Frauenanteils in diesem Sektor, sind Frauen, die eine Führungsposition innehaben, entsprechend ihrem Anteil an den Beschäftigten insgesamt zufriedenstellend vertreten. Ebenso überdurchschnittlich häufig sind die Führungspositionen in der Branche „Handel und Reparatur“ mit Frauen besetzt. Dort betrug der Frauenanteil an allen Beschäftigten im Jahr 2008 insgesamt 49 Prozent, auf der ersten Führungsebene 27 Prozent und auf der zweiten Ebene 40 Prozent. Doch trotz dieser überdurchschnittlich hohen Frauenquote in der Dienstleistungsbranche gibt es Sektoren, in denen Frauen als Führungskräfte nicht entsprechend ihrem Anteil an den Beschäftigten vertreten sind. Insbesondere in der sogenannten Frauendomäne[1] „Finanz- und Versicherungswesen“ gibt es mit 53 Prozent eine Frauenmehrheit unter den Beschäftigten, in den Führungspositionen sind Frauen dagegen eine Seltenheit (siehe Abbildung 13).

Abb. 13: Frauen in Führungspositionen der Privatwirtschaft, differenziert nach Branche im Jahr 2008 (Angaben in Prozent)

Quelle: IAB-Betriebspanel 2008, zit. n. Kohaut/Möller 2010: 1.

Die in die eigene Untersuchung einbezogenen Unternehmen entstammen zwar der Dienstleistungsbranche, in der sich die höchste Frauenquote unter den Führungskräften findet, gehören aber mit den Bereichen „Transport und Logistik“ sowie „Technologie“ zu denjenigen Sektoren, in denen mehrheitlich Männer arbeiten. Die Segregation des Arbeitsmarktes in typische Männer- und Frauendomänen findet man aber auch innerhalb von Organisationen in Form einer internen geschlechterdifferenten Arbeitsteilung. Die statushohen, primären Arbeitsplätze wie beispielsweise Vorgesetzten- und Führungspositionen sind mehrheitlich mit Männern besetzt, wohingegen Frauen überwiegend in der Randbelegschaft zu finden sind. Diese sekundären Arbeitsplätze sind durch geringe Aufstiegsmöglichkeiten und eine schlechte Bezahlung gekennzeichnet. Zudem findet man dort aufgrund der ungeschützten Beschäftigungsverhältnisse eine höhere Fluktuation. Dass Frauen deutlich seltener im Top-Management zu finden sind, ist möglicherweise auch dadurch bedingt, dass Frauen vergleichsweise selten im operativen Geschäft und in Positionen mit einer hohen Eigenverantwortung zu finden sind. Abbildung 14 verdeutlicht, dass Frauen häufig in Stabpositionen oder peripheren Abteilungen wie Administration und Personalmanagement vertreten sind.

Abb. 14: Anteil von Frauen in verschiedenen Funktionen in Großunternehmen (Angaben in Prozent)

Quelle: Hoppenstedt Firmeninformationen GmbH, Basis: Firmendatenbank, Stand: 2010.

Als Gründe für diese Ungleichheit und Hierarchie der Geschlechter führt Ohlendieck (2003a: 187), wie bereits im Kapitel 2.3.4 ausgeführt wurde, die „gläsernen Wände“ (glass walls) an, die sich seiner Ansicht nach zwischen den Organisationsbereichen befinden und verhindern, „dass Frauen überhaupt bis an die glass ceilings vorstoßen können“.

Die Geschlechtersegregation der Arbeit findet sich, so lassen sich meine erhobenen Daten interpretieren, auch in den in meine Untersuchung einbezogenen Unternehmen. Auch hier finden sich die mit Führungsaufgaben betrauten Frauen mehrheitlich in den Abteilungen Marketing und Personal. In den untersuchten Unternehmen gelten diese Abteilungen allerdings nicht als weniger prestigeträchtig als die anderen Bereiche. Die Wahrscheinlichkeit, in das TopManagement aufzusteigen, sei zwar erhöht, wenn man in einem Ressort wie Finanzen oder Controlling arbeite, so die befragten Führungskräfte, allerdings hänge dies mit dem Kerngeschäft des jeweiligen Unternehmens zusammen, weshalb eine pauschale Kategorisierung der Abteilungen als mehr oder weniger karriereförderlich nicht möglich sei. In Betrieben des verarbeitenden Gewerbes sei beispielsweise das Personalressort nicht ganz so bedeutsam wie in denjenigen Branchen, deren Geschäftserfolg auf Humankapital beruhe. Keine Bestätigung erfuhr auch die Hypothese, Frauen seien vergleichsweise selten im operativen Geschäft zu finden. Die ExpertInnen wiesen zudem die Annahme zurück, Linienerfahrung begünstige den Aufstieg in das Top-Management. Entgegen Ohlendiecks (2003a) Annahme eines gläsernen Fahrstuhls im Zentrum des Glashauses scheint sich in den untersuchten Unternehmen eine Stabposition nicht nachteilig auf eine Aufstiegskarriere auszuwirken.

Unternehmen, die das Potenzial von Frauen in den Führungsetagen nutzen wollen, begründen den geringen realen Frauenanteil oftmals mit einem Mangel an gut ausgebildeten und karriereorientierten Managerinnen. Der Grund dieses Mangels wird in der Familienorientierung von Frauen vermutet oder in ihrer Affinität für typische Frauenberufe, in denen nur selten die für Managementpositionen relevanten Erfahrungen gesammelt werden können (vgl. dazu Kapitel 2.4.2). Die geschlechterdifferente Berufswahl ist empirisch vielfach bestätigt und kann an dieser Stelle mit der Geschlechtersegregation im Bereich von Studiengängen beispielhaft belegt werden. Die Hochschulstatistiken belegen, dass vor allem sprach- und kulturwissenschaftliche Studiengänge für Frauen zu den beliebtesten Studiengängen gehören. Männer wählen hingegen mehrheitlich technische Fächer wie Ingenieurwissenschaften, Maschinenbau und Elektrotechnik. Obwohl der Studentinnenanteil in den männlich konnotierten Studiengängen wie den Natur- und Ingenieurwissenschaften stetig steigt und in Bereichen der Wirtschaftswissenschaften vergleichsweise hoch ist, ist die Studienfachwahl insgesamt noch immer als geschlechterdifferent zu bezeichnen (vgl. Nagel 2006; Ramm/Bargel 2005). Diese Differenz in der Wahl der Ausbildungsinhalte spiegelt sich jedoch, und das ist hier entscheidend, den befragten ExpertInnen zufolge in geschlechterdifferenten Karrieremöglichkeiten wider. So wiesen die Gesprächsteilnehmenden explizit darauf hin, dass mathematisch-technische Studienfächer im Vergleich zu den Geisteswissenschaften Karrierechancen begünstigen und den Aufstieg in eine gut bezahlte Führungsposition erhöhen.

[…] nichtsdestotrotz ist es ja nun mal so, dass in sehr vielen großen Unternehmen das Thema Technologisierung und IT und was weiß ich, zunimmt. Ich glaube, man kann sich demgegenüber nicht verwehren. Wenn es keine Ausbildung ist, die man mitbringt, dann muss man eine gewisse Affinität mitbringen (Weibliche Führungskraft, unteres Management, BwU13, Z. 5164-5168).

Die Wahl eines mehrheitlich von Frauen präferierten Studiengangs stelle jedoch nicht grundsätzlich eine Karrierebremse dar. Denn fehlende Qualifikationen seien kompensierbar durch Weiterbildung, Zusatzqualifikationen und Engagement.

Ich glaube nicht, dass ein IToder wirtschaftswissenschaftliches Studium Voraussetzung ist für eine Karriere. Das glaub ich nicht. Aber ich glaube, man muss dann ergänzen, was einem fehlt (Weibliche Führungskraft, unteres Management, BwU13, Z. 5169-5171).

Einen Mangel an geeigneten Kandidatinnen für Führungspositionen im TopManagement wird von den ExpertInnen in allen vier Unternehmen nicht gesehen. Insbesondere unter den Trainees sei das Geschlechterverhältnis mehr oder weniger ausgeglichen, doch handele es sich hier um eine eher frühe Karrierephase. Im mittleren Management sei der Frauenanteil ebenfalls recht hoch.

[…] wenn es um die Einstellung von Akademikern geht, stellen wir paritätisch ein. Das heißt, wir stellen auf den Akademikerpositionen 40 Prozent Frauen und 50 Prozent Männer ein. Also relativ gleich. Und dann erst fallen uns die Frauen weg (Männliche Führungskraft, mittleres Management, DmM36, Z. 14535-14538).

Der Übergang vom mittleren ins obere Management falle i. d. R. zeitlich mit der Familiengründung zusammen. Aufstiege ins Top-Management verlangten jedoch ein männliches Lebenskonzept. Eine Arbeitszeitreduzierung unter 80 Prozent der Wochenarbeitszeit ist den InterviewpartnerInnen zufolge nicht mit einer Karriere im Top-Management zu vereinbaren. Denn

[…] wenn man Karriere machen möchte, dann muss man sich auch darüber im Klaren sein, dass man präsent sein muss und ganztags arbeiten muss. Weil Präsenz ist auch wichtig. Man muss gesehen werden. Man muss präsent sein. Man kann nicht im Home Office Karriere machen. Das gibt es nicht (Weibliche Führungskraft, oberes Management, DwO8, Z. 3207-3211).

Die Befragten äußerten sich in diesem Kontext dahingehend, dass ihr Unternehmen zwar eine Vielzahl verschiedener Arbeitszeitmodelle anbieten würde, doch seien diese Modelle nicht für Führungskräfte vorgesehen. Dies hänge zum einen mit der Leistungskultur zusammen, wonach Präsenz als Motivation definiert werde, zum anderen sei jedoch das Arbeitsvolumen nicht mit einer Teilzeitstelle zu bewältigen. Eine Reduzierung der Wochenarbeitszeit sei im mittleren Management zwar möglich, doch für die statushöheren Positionen undenkbar.

[…] wir sind sehr familienfreundlich. Wir haben Arbeitszeitmodelle, die sind wirklich extrem flexibel. Es gibt wirklich nichts, was es bei uns nicht gibt. Also absolut familienfreundlich. Wir fördern das, wir versuchen jedem eine Teilzeitstelle zu geben, wenn er das möchte oder wenn sie das möchte, wenn sie Familie hat und, und, und. Also extrem familienfreundlich. Aber das sind alles Frauen auf der Arbeitsebene, also auf der Mitarbeiterebene. Da reden wir nicht von Führung. Also mitarbeiterfreundlich, aber auf der Führung, da bin ich selber auch, das funktioniert sowieso nicht. Ich weiß ja nicht, wie ich meine Arbeit in zehn Stunden machen soll. Wie soll ich da meine Arbeit in Teilzeit machen? Das ginge gar nicht (Weibliche Führungskraft, oberes Management, DwO8, Z. 3398-3407).

Flexible Arbeitszeitmodelle würden in erster Linie von Personen wahrgenommen, die sich bewusst gegen eine vergleichsweise arbeitsintensive Karriere entschieden hätten. Da die tradierten Geschlechterrollen die Erwerbsarbeit dem Mann und den privaten Reproduktionsbereich der Frau zuordnen, seien es i. d. R. die Frauen, die die Arbeitszeit zugunsten der Kinderbetreuung reduzieren würden. Wie bereits in Kapitel 5.1 ausgeführt, nehmen in allen vier Unternehmen überproportional mehr Frauen flexible Arbeitszeitmodelle in Anspruch als Männer.

Verschiedene Studien zeigen, dass die Vergeschlechtlichung von Berufsbereichen nicht nur hinsichtlich der zeitlichen und institutionellen Rahmenbedingungen variiert, sondern auch nach Strategien des betrieblichen Personaleinsatzes. Da der im Rahmen dieser Arbeit erörterte Mythos, Frauen würden ein erhöhtes Kostenrisiko mit sich bringen (vgl. Kapitel 2.4.2, Mythos 3), von vielen Entscheidungsbefugten unreflektiert als wahr erachtet wird, sehen sie Frauen aufgrund der Möglichkeit einer Mutterschaft als eine Risikogruppe an. Das Gebärrisiko und die damit verbundenen diskontinuierlichen Berufsverläufe machen Frauen aus dieser Perspektive zu einer weniger guten Investition im Vergleich zu Männern. Um das Risiko einer Fehlinvestition zu reduzieren und Kosten zu sparen, fallen Rekrutierungs- und Beförderungsentscheidungen aufgrund dieses Gedankengangs oftmals zugunsten des männlichen Geschlechts aus, obwohl Frauen, was ihre Qualifika-tionen angeht, eventuell sogar die bessere Alternative gewesen wären. Das Ausschlusskriterium einer vermuteten möglichen Mutterschaft bezieht sich dabei auf alle Frauen, eine Differenzierung der Lebenslagen von Frauen erfolgt nicht (Friedel-Howe 1991: 389 ff.; vgl. Franz 2006; Phelps 1972).

Was die von mir mittels der Interviews erhobenen Daten angeht, so kann auf dieser Grundlage zwar keine bewusste Diskriminierung von Frauen in den untersuchten Unternehmen nachgewiesen werden, eine Bevorzugung von Männern kann jedoch auch nicht vollständig ausgeschlossen werden. Die Befragten gaben an, dass die Förderung von Nachwuchskräften in den Unternehmen zwar unabhängig vom Geschlecht erfolge, das Gebärrisiko und die damit verbundene Ausfallwahrscheinlichkeit der Frauen könne im Einzelfall aber möglicherweise doch eine Rolle spielen. Insbesondere könnten mit dem Ausfall durch Mutterschaft verbundene negative Erfahrungen Fehlbeurteilungen begünstigen. Ein konkreter Fall in der betrieblichen Praxis war den Gesprächsteilnehmenden jedoch nicht bekannt. Allerdings verwiesen sie in diesem Zusammenhang darauf, dass es schwierig sei, zu sagen, ob eine Frau aufgrund der möglichen Schwangerschaft nicht befördert worden sei, denn man erfahre ja nicht, weshalb eine Person nicht befördert wurde. Und die Entscheidungsbefugten würden eine solche Begründung auch nicht bekannt machen, auch wenn sie eine Realitätswirksamkeit entfaltet hätte, da eine Diskriminierung aufgrund des Geschlechts vor dem Hintergrund der Debatten um Geschlechtergerechtigkeit und Chancengleichheit als illegitim erscheine.

[…] dieses ganze Gerede von Diversity und so, führt auch dazu, dass viele Männer nicht mehr offen ihre Vorurteile äußern und das macht die Sache noch mal schwieriger. Also das Äußern von, wie soll ich das sagen, von Präferenzen macht den Umgang noch mal viel schwieriger, weil man gar nicht mehr weiß, woran man ist. Es bleibt halt vieles unausgesprochen dadurch (Weibliche Führungskraft, oberes Management, BwO12, Z. 4884-4888).

Während auf Basis der Datenlage also zumindest nicht ausgeschlossen werden kann, es aber wahrscheinlich erscheint, dass in den in die Untersuchung einbezogenen Unternehmen Frauen aufgrund der Möglichkeit, dass sie schwanger und Mütter werden, bei der Verteilung attraktiver Stellen diskriminiert werden, ist der Befund hinsichtlich des Ausschlusskriteriums der sozialen Ähnlichkeit eindeutig.

Dem Prinzip der Selbstähnlichkeit zufolge wählen Personalverantwortliche i. d. R. solche MitarbeiterInnen aus, die ihnen hinsichtlich des Geschlechts, des Habitus, der sozialen und/oder ethnischen Herkunft gleichen. Nicht die Leistung, sondern u. a. das Geschlecht wird also zur Entscheidungsgrundlage und bewirkt die Diskriminierung von Frauen (vgl. Hartmann 1996; Hartmann/Kopp 2001; Höyng 1999; Rastetter 1998).

Inwiefern aber findet dieses Prinzip in den untersuchten Unternehmen Anwendung? Ich ging dieser Frage nach, indem ich die InterviewpartnerInnen um eine Einschätzung bat, wie hoch die Wahrscheinlichkeit ausfalle, dass eine „stereotype Selbstähnlichkeit“ die Personalauswahl in den untersuchten Unternehmen beeinflusse. Die Mehrheit der Gesprächsteilnehmenden gab an, dass die Präferenz für das eigene Geschlecht die Auswahlentscheidung mit einer hohen Wahrscheinlichkeit beeinflusse.

Eine Studie („Auf dem Weg in die Chefetage“) des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM) in Bonn, in die im Jahr 2005 über 600 Unternehmen mit mindestens 50 Beschäftigten aus allen Bundesländern einbezogen wurden, ergab, dass eine Frau deutlich häufiger für eine vakante Position ausgewählt wird, wenn die Auswahlentscheidung von einer Frau mitgetragen wird (Kay 2007: 100 ff.).

Weil es eben auch auf Seiten der Personalentscheider noch ganz überwiegend die Männer sind und die werden nach wie vor auch überwiegend die Entscheidung für männliche Kandidaten treffen. (..) Und deswegen ist das sozusagen fast schon ein Regelkreis (Männliche Führungskraft, mittleres Management, CmM27, Z. 1090210905).

Die Präferenz für das eigene Geschlecht gelte allerdings für Männer und Frauen gleichermaßen, weshalb sich kein Personalverantwortlicher davon freisprechen könne.

[…] wenn sich ein gewisses Potenzial an Frauen in diesen Positionen ergeben würde, dann würden auch die untereinander versuchen, eher Frauen in diese Postionen zu bringen, auf die sie Einfluss haben. Also ich glaub, […], dass einfach die Menge an Männern einfach deutlich größer ist und man sich zwangsläufig im gleichen Geschlecht, sag ich mal, sich doch bewegt (Weibliche Führungskraft, oberes Management, AwO23, Z. 9223-9229).

Obwohl die Rekrutierungs- und Beförderungsentscheidungen auf Transparenz aufbauen würden, begünstige das Prinzip der sozialen Ähnlichkeit aufgrund des niedrigen Anteils an entscheidungsbefugten Frauen jedoch i. d. R., dass Männer Männer wählen, wodurch der geringe Frauenanteil gefestigt werde.

Das heißt, irgendwann kennt man sich halt und dann vertraut man auch sehr stark auf Empfehlungen aus den Netzwerken, wenn es um Beförderungen geht. Und da sind sich Männer dann doch irgendwie näher (Männliche Führungskraft, unteres Management, DmU40, Z. 15868-15870).

Die ExpertInnengespräche zeigen, so lassen sich die Befunde zusammenfassen, dass es selbst in vermeintlich meritokratischen Systemen der Leistungsbeurteilung dazu kommen kann, dass die Personalverantwortlichen ihre Urteile und Entscheidungen nicht aufgrund einer Leistungsbeurteilung treffen, sondern dass sozialen Aspekten das ausschlaggebende Gewicht zukommt. Transparenz und Standardisierung sind zwar offizielle zentrale Faktoren im Rahmen von Nachfolgeregelungen und Beförderungsverfahren, den Studienergebnissen zufolge werden diese jedoch regelmäßig von anderen Kriterien unterlaufen.

Wie ich in Kapitel 3.3 bereits erörtert hatte, gibt es verschiedene Ansätze, die einen Anstieg des Frauenanteils in den Spitzengremien bewirken sollen. Eines dieser Ansätze ist das Mentoring. Bei Mentoring-Beziehungen handelt es sich um eine spezielle Netzwerkform, bei denen ein statushoher Mentor (i. d. R. sind dies zurzeit Männer, weil sich kaum Frauen in diesen statushohen Bereichen befinden) seiner Mentee zu mehr Sichtbarkeit in den männerdominierten Strukturen verhelfen soll, damit diese hochqualifizierte Frau bei der nächsten Beförderung nicht übersehen wird. Neben dieser Erhöhung des Bekanntheitsgrades durch die Einbindung in Netzwerke und die Übertragung verantwortungsvoller Aufgaben, steht der Förderer seiner Mentee beratend zur Seite (vgl. Ragins 1989; Ragins/Cotton 1991; Rühl 2000; Schönfeld/Tschirner 2000). Da es sich um einen m. E. erfolgsversprechenden Ansatz handelt, wenn es darum geht, Frauen zu fördern und die diskriminierenden sozialen Schließungsprozesse wirkungslos zu machen, interessierte mich, inwiefern dieser Ansatz in den vier beforschten Unternehmen praktiziert wurde.

Die Analyse der Studienergebnisse zeigt, dass alle untersuchten Unternehmen zum Forschungszeitpunkt Mentoring-Programme implementiert hatten. Die befragten Personalverantwortlichen führten an, dass die Personalentwicklung nach den gleichen Grundsätzen wie bei der Personalbeschaffung erfolge, nämlich unabhängig vom Geschlecht und rein auf Basis des vorhandenen Potenzials und der erbrachten Leistung. Darüber hinaus wären in die Unternehmen verschiedene Fördermaßnahmen implementiert worden, z. B. in Form von besonderen Integrationsveranstaltungen für Trainees, speziellen Seminarprogrammen sowie regelmäßigen Veranstaltungen und Coaching-Angeboten für Frauen. Diese seien deshalb sinnvoll und erforderlich, da ein geringer Frauenanteil langfristig einen Wettbewerbsnachteil mit sich bringen würde, „weil es nicht ermöglicht [wird], Komplexität im Geschäft, in der Gesellschaft, in den technologischen Entwicklungen, in den Märkten abzubilden, wenn alle nur auf das Gleiche gucken können“ (Weibliche Führungskraft, oberes Management, AwO34, Z. 13690-13692). Über die Frauenfördermaßnahmen hinaus wird den Befragten zufolge in allen vier Unternehmen eine interne Quote angewendet, die bei gleicher Qualifikation und Leistung eine Bevorzugung der Frauen gegenüber den Männern sicherstellen soll. Die internen Quoten der untersuchten Unternehmen liegen zwischen 15 und 30 Prozent und sollen bis zum Jahr 2015, spätestens aber bis 2020 realisiert sein. Die Zielvorgaben beziehen sich allerdings nicht auf die Vorstandsebene, sondern beinhalten quantitative Vorgaben bei Neueinstellungen, der Nachfolgeplanung oder hinsichtlich Entwicklungsmaßnahmen. Im Gegensatz zu einer gesetzlichen Frauenquote ermöglicht diese im Jahr 2011 zwischen Wirtschaft und Bundesregierung freiwillig geschlossene Vereinbarung es den Unternehmen, selbst zu bestimmen, auf welchen Hierarchieebenen der weibliche Anteil an Führungskräften erhöht wird. Da die entscheidenden Posten „Vorstand“ und „Aufsichtsrat“[2] von dieser Regelung bislang unberührt bleiben, wird von einigen Gesprächsteilnehmenden die Selbstverpflichtung der Unternehmen als reiner Aktivismus angesehen. Darüber hinaus verweisen m. E. auch die geringen Prozentzahlen der internen Quoten auf eine Gleichheitsrhetorik.

[…] da gibt es jetzt dieses Thema und ich glaube das lag nur an dem politischen Druck. Ich glaube nicht, dass dieses Thema oder dieses Programm, was da aufgesetzt worden ist, hätte es nicht gegeben, wenn das Thema nicht so brisant, präsent in der Presse gewesen wäre. […] Ich glaube aber nicht, so wie ich das sehe, dass das ernsthaft verfolgt wird. Das ist wieder Schein. Aber der Druck ist groß. Da macht man mal was. Da publizieren wir ‚wir haben so ein Programm aufgesetzt'. Das ist aber alles sehr halbherzig (Weibliche Führungskraft, oberes Management, DwO8, Z. 3374-3385).

Obwohl es in allen vier Unternehmen Zielgrößen zur Erhöhung des Frauenanteils in Führungsetagen gibt, wird ein Handlungsdruck von politischer und gesellschaftlicher Seite lediglich von drei der vier Unternehmen (A, C, D) wahrgenommen. Diese unterschiedliche Wahrnehmung kann m. E. möglicherweise mit der Organisationsgröße zusammenhängen, da mit steigender Größe die Sichtbarkeit zunimmt, wodurch Unternehmen einer verstärkten öffentlichen Kontrolle und einem größeren politischen Druck ausgesetzt sind. Die Differenzen beim wahrgenommenen Handlungsdruck können aber auch über die unterschiedlich starke Einbindung in den institutionellen Kontext der Unternehmen erklärt werden, worauf ausführlich in Kapitel 6.4 eingegangen wird.

Während ein Gleichstellungsgesetz für die private Wirtschaft u. a. am Widerstand der Unternehmerverbände scheiterte, konnte mit Hilfe des Bundesgleichstellungsgesetzes die Unterrepräsentanz von Frauen in vielen Bereichen des öffentlichen Dienstes behoben werden (Holst et al. 2012: 97 ff.). Der im Vergleich zur Privatwirtschaft höhere Frauenanteil in den Gremien von Beteiligungsunternehmen (siehe dazu Kapitel 2.1) lässt sich möglicherweise mit der relativen Quotenregelung im öffentlichen Dienst erklären. Die Quote erscheint als ein geeignetes und wirksames Instrument, um den Frauenanteil zu erhöhen. Denn laut Pfeffer (1999) können Strukturen einerseits politische Macht erzeugen und absichern, andererseits kann eine Auflösung oder Veränderung dieser Strukturen eine Verschiebung der Machtverhältnisse bewirken. Insgesamt waren sich die Gesprächsteilnehmenden einig, dass eine deutliche Asymmetrie der Geschlechterverhältnisse heutzutage als illegitim und ungerecht erscheint, weshalb es sich kein Unternehmen leisten könne, eine gesetzliche Frauenquote undiskutiert abzulehnen.

Neben der öffentlichen Diskussion um das Defizit in der öffentlichen Kinderbetreuungslandschaft, gibt es den Vorschlag zur Einführung einer gesetzlichen Frauenquote für die Führungspositionen der Privatwirtschaft. Während die Diskussion um fehlende Betreuungseinrichtungen die Aufmerksamkeit auf die Familienpolitik lenkt, verfolgt die Einführung einer gesetzlichen Frauenquote das Ziel, organisationskulturelle und mikropolitische Hürden zu beseitigen, um die Unterrepräsentierung von Frauen in Positionen mit hohem Einkommen und Organisa-tionsmacht zu überwinden. Denn die Geschlechterungleichheit in den obersten Etagen der Wirtschaftsmächte bedarf immer öfter einer Rechtfertigung, weil sie in der Gesellschaft an Legitimität verloren hat. Bislang gilt die gesetzliche Frauenquote jedoch als umstritten und es wird ihr ein großer Widerstand entgegengebracht. Während Männer zurecht ihre Privilegien gefährdet sehen, dadurch dass der gläserne Fahrstuhl aufgrund der Quotenregelung nun nicht mehr automatisch für sie, sondern stattdessen für Frauen fährt, verbinden Frauen mit ihr die Befürchtung, eine Arbeitsstelle nicht aufgrund des von ihnen als bedeutsam erachteten Kriteriums der Leistung, sondern aufgrund ihrer Geschlechtszugehörigkeit zu bekommen. Ihnen erscheint dieses Vorgehen als illegitim und gegebenenfalls als männerdiskriminierend und sie befürchten zudem, dass sie als Folge davon nicht als kompetent anerkannt, sondern als Quotenfrau diskriminiert werden.

Wie aber äußern sich die befragten ExpertInnen zu der Quote? – Befragt nach einer Frauenquote für Aufsichtsräte, bestätigten einige Gesprächsteilnehmer zwar eine mögliche Signalwirkung, doch hätten Frauen im Vorstand eine größere Tragweite aufgrund der operativen Leitung des Unternehmens und dessen Vertretung nach außen. Eine Quotenregelung für den Vorstand wurde allerdings von der Mehrheit der Gesprächsteilnehmenden abgelehnt, wobei sich hier eine Geschlechterdifferenz in den Antworten finden lässt. Während die befragten Männer die Quote mit dem Hinweis auf die wirtschaftliche Entscheidungsfreiheit der Unternehmen ablehnten, wehrten sich die Managerinnen dagegen, allein aufgrund ihres Geschlechts vorgezogen zu werden. Zudem führten die Personalverantwortlichen gegen die Quote an, sie könne zu einem Verlust an fachlicher Kompetenz der Mitarbeitenden führen. Dieses Argument wurde allerdings von einigen befragten Frauen entkräftet, indem sie auf die bestehende Männerquote verwiesen, die nicht immer dazu führe, dass diejenigen Männer mit der besten Qualifizierung befördert würden. „Allerdings ist es mir auch wurscht, wenn ne drittklassige Frau genommen wird, weil es gibt genug dritt- und viertklassige Männer“ (Weibliche Führungskraft, oberes Management, AwO2, Z. 1134-1135). Doch obwohl die Mehrheit der befragten Führungskräfte eine Quotenregelung aus den genannten Gründen ablehnt, erscheint vielen eine gesetzliche Frauenquote als einziger erfolgsversprechender Lösungsansatz, um kurzfristig die Anzahl an Managerinnen in den Führungsspitzen zu erhöhen.

Also, ich will keine Quote eigentlich, weil ich denke, man tut dann den Frauen auch Unrecht, weil sie dann ganz schnell als Quotenfrau abgestempelt werden. Aber mir fällt nichts Besseres ein. Aber mit den freiwilligen Maßnahmen, bisher hat es nicht gefruchtet, alle Lippenbekenntnisse und Seminare und was weiß ich, Fördersystem. Also nicht in dem Maß, solange das thematisiert wird. Was ist denn passiert in den letzten zehn Jahren? (Weibliche Führungskraft, mittleres Management, CwM35, Z. 14229-14235).

Die „traditionellen“ Maßnahmen der Frauenförderung wie Weiterbildungen, Coaching-Programme etc. verliefen also im Sande und führten allenfalls dazu, dass eine Rhetorik der Gleichheit in die Betriebe implementiert wurde, die es zunehmend schwierig macht, die existente Ungleichheitswirklichkeit zu thematisieren. Dass die Quote dagegen den Frauenanteil wirksam erhöht, das zeigt schon der internationale Vergleich. Denn Länder mit staatlich vorgegebenen Frauenquoten können hohe Frauenanteile in Top-Positionen verzeichnen. Norwegen war innerhalb Europa das erste Land mit einer festen Frauenquote und erreichte mit 42 Prozent als einziges Land ein annähernd gleiches Geschlechterverhältnis in den höchsten Entscheidungsgremien börsennotierter Unternehmen. Frankreich und Island wiederum verzeichnen die stärkste positive Entwicklung, die auf die Einführung einer Quote zurückführbar ist (Holst et al. 2012: 85 ff.).

Während ein Handlungsdruck von politischer und gesellschaftlicher Seite nicht von allen untersuchten Unternehmen wahrgenommen wird, ist der Wettbewerbsdruck jedoch für alle vier Unternehmen spürbar. Denn vor dem Hintergrund der Globalisierung und damit einhergehendem internationalen Wettbewerbsdruck, rückt die mit dem demografischen Wandel verbundene Angst vor einem Fach- und Führungskräftemangel hochqualifizierte Frauen in den Fokus der Aufmerksamkeit.

Auf die Frage, ob die untersuchten Unternehmen einen Handlungsdruck verspüren, den Frauenanteil in den verantwortungsvollen Positionen zu erhöhen, wurde mehrheitlich auf die ungünstige demografische Entwicklung verwiesen, die es den Unternehmen nicht mehr erlauben würde, weiterhin auf hochqualifizierte Frauen zu verzichten. Alle untersuchten Unternehmen gehören der Dienstleistungsbranche an, wo eine Erhöhung der Effizienz in erster Linie über Humanressourcen zu erreichen ist. Aufgrund der Abhängigkeit des Geschäftserfolges von Humanressourcen in allen untersuchten Unternehmen und des sich verschärfenden Wettbewerbsdrucks sei ein gewisser Druck bereits spürbar. Die Altersstruktur und der künftige Fachkräftemangel seien wichtige Anreize, auf eine schnelle Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen hinzuwirken.

Wie stark der sogenannte „War for talents“ Unternehmen unter Handlungsdruck setzt, zeigt sich bei einem der untersuchten Unternehmen (A), wo Image und Personalpolitik im Widerspruch zueinander stehen. Den ExpertInnen zufolge sei die Personalpolitik zwar an den Maximen der Familien- und Frauenfreundlichkeit ausgerichtet, innerbetrieblich gebe es ein Bekenntnis zur Chancengleichheit und selbst der Vorstand habe Frauenförderung zu einem strategischen Ziel gemacht, doch werde dies nach außen nicht ausreichend kommuniziert. Die Identifikation und Loyalität der Mitarbeitenden sei überdurchschnittlich und um konkurrenzfähig zu bleiben, werde nun die Außendarstellung mit entsprechenden Kampagnen angepasst.

Die Außenwahrnehmung ist für alle vier Unternehmen von größter Wichtigkeit. Denn ein gutes Image hebt die Wettbewerbschancen, wozu auch die sogenannte Familienfreundlichkeit und die Geschlechtergerechtigkeit gehören. Eine Analyse der medialen Präsenz zeigt, dass die untersuchten Unternehmen eine Vielzahl an Kanälen verwenden, um außerbetrieblich über ihre Gleichstellungsbemühungen und die entsprechenden Maßnahmen zu informieren. Neben der unternehmenseigenen Homepage, werden Artikel und spezielle Broschüren genutzt sowie Informationen über Tagungen und Konferenzen verbreitet. Praktiken der Selbstdarstellung sind aber auch werbewirksame Seminare und Kooperationen.

Die intensive Öffentlichkeitsarbeit scheint sich zu lohnen. Denn alle vier Unternehmen haben, z. T. bereits mehrfach, Auszeichnungen in Form von Zertifikaten, Audits, Preisen oder Awards erhalten, bei denen der Aspekt der Frauenförderung besonders berücksichtig wurde. Die Förderung hochqualifizierter Frauen sei zudem in den Unternehmensstrategien verankert und eine Fixierung entsprechender Maßnahmen in den Konzernbetriebsvereinbarungen unterstreiche die Wichtigkeit, so die ExpertInnen. Darüber hinaus findet man in allen vier Unternehmen Beauftragte und Gremien, die besonders die Förderung hochqualifizierter Frauen beobachten und mitgestalten.

Wie ich bereits im Kapitel 3.4 herausgearbeitet habe, kann es sich bei den Praktiken der Selbstdarstellung jedoch auch um eine sogenannte Rationalitätsfassade handeln. Während die Formalstruktur der untersuchten Unternehmen das Image eines „frauenfreundlichen“ und „frauenfördernden“ Betriebes widerspiegelt, muss die Möglichkeit in Betracht gezogen werden, dass es sich hierbei jedoch um bloße Mythen oder Lippenbekenntnisse handelt.

Auf die Frage, inwiefern Maßnahmen auf freiwilliger Basis ausreichen, um den Frauenanteil in den Spitzengremien zu erhöhen, waren die Gesprächsteilnehmenden sich einig, dass ein Durchbruch zur Gleichstellung der Geschlechter ohne eine aktive Unterstützung der Männer im beruflichen Umfeld, vor allem aber privat, schwierig sei. Aufgrund der traditionell geprägten Wertestruktur in Gesellschaft und Unternehmen könne nur ein Generationenwechsel für nachhaltige Veränderungen sorgen, so die befragten Führungskräfte. Ob eine „Verjüngung“ des Top-Managements aber zugleich das Ende von geschlechtsbezogenen Vorurteilen und Stereotypisierungen bedeute, bleibe abzuwarten, so einige Gesprächsteilnehmenden.

Am Ende des Interviews wurden die ExpertInnen von mir gefragt, was sich ihrer Ansicht nach ändern müsste, damit der Frauenanteil in den oberen Führungsetagen ansteigt. Den Befragten fiel dazu erfreulicherweise sehr viel ein. Am häufigsten wurde ein Organisationswandel genannt, der eine Flexibilisierung und Dezentralisierung betrieblicher Arbeitsabläufe beinhaltet. Ähnlich häufig wurde der Generationenwechsel genannt. Und auch der oben angesprochene internationale Wettbewerbsdruck wurde als bedeutsam definiert. Denn er erzeuge Handlungsdruck und entscheide letztlich darüber, wie lange es sich Unternehmen leisten könnten, auf das Potenzial weiblicher Führungskräfte zu verzichten.

Somit werden von den befragten Führungskräften drei verschiedene Ansatzpunkte genannt: Während mit dem Organisationswandel die strukturelle Ebene angesprochenen wird, beinhaltet ein Generationenwechsel Veränderungen auf der kulturellen Ebene. Mit dem internationalen Wettbewerbsdruck wird wiederum das Veränderungspotenzial im Rahmen des kapitalistischen Wirtschaftssystems tangiert.

Wie bereits in Kapitel 2.2.2 erläutert, handelt es sich bei dem Konzept des „Managing Diversity“ um einen Ansatz, der die ökonomischen Vorteile einer heterogen zusammengesetzten Arbeitnehmendenschaft für Unternehmen aufzeigt. Im Zusammenhang mit der ökonomischen Effizienz wird jedoch häufig voreilig der Schluss gezogen, dass durch einen hohen Anteil an Frauen in qualifizierten Berufen und Professionen der Profit der jeweiligen Organisation steige. Frauen wird in diesem Kontext nachgesagt, insbesondere im Bereich von Produktion und Vertrieb die Wünsche und Bedürfnisse von Kundinnen passgenauer erkennen zu können als ihre Kollegen. Die dadurch vergrößerte Anpassung der Produkte an die Bedürfnisse der Nutzerinnen bedeute auch, dass diese Nutzerinnen die aus ihrer Sicht optimierten Produkte häufiger kaufen würden. Dieses Argument der Umsatzsteigerung wird auch von einigen der befragten ExpertInnen als Anreiz zur Erhöhung des Frauenanteils in den leitenden Funktionen angebracht.

Da sind viele gute Fortschritte erreicht worden. Also, wenn sie sich beispielsweise anschauen, Rendite von Unternehmen, die beispielsweise wesentlich diverser zusammengesetzte Vorstandsgremien haben. Das ist eigentlich überzeugender wie jede Zielquote (Männliche Führungskraft, mittleres Management, CmM27, Z. 1094510948).

Ein kausaler Zusammenhang zwischen dem wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen und der Präsenz von Frauen in Führungsorganen konnte bislang allerdings weder bewiesen noch eindeutig widerlegt werden. Denn zum einen muss berücksichtigt werden, dass erfolgreichen Unternehmen ausreichend finanzielle Mittel zur Verfügung stehen, um in Frauenförderprogramme zu investieren, und dass es ihnen möglicherweise so gelingt, viele Frauen in hochqualifizierte Positionen einzubinden. Und zum anderen gibt es noch andere mögliche Ursachen für einen zunehmenden Unternehmenserfolg wie beispielsweise eine günstige Konjunkturlage. Doch auch, wenn bislang eindeutige Belege für den positiven Effekt eines höheren Frauenanteils auf den Umsatz fehlen, konnte in der Diversity-Forschung nachgewiesen werden, dass sich mehr Führungsfrauen positiv auf die Innovationsleistung und das Unternehmensklima auswirken. Dies spricht zwar für den Nutzen einer höheren Beteiligung von Frauen an den Entscheidungsgremien von Unternehmen, die positiven Auswirkungen sind aber nicht allein der Kategorie Geschlecht geschuldet, denn ähnliche Erfolge sind mit MitarbeiterInnen unterschiedlicher Nationalitäten, Qualifikationen und Sozialisationserfahrungen erzielbar (vgl. Krell 1996; Sepehri 2002; Vedder 2006).

Da, wie u. a. das obere Zitat aufzeigt, sich die ExpertInnen mit dem Ansatz des Managing Diversity auseinandergesetzt haben und ihnen die positiven Effekte einer heterogen zusammengesetzten Mitarbeitenden- und Entscheidendengruppe bewusst sind, verwundert es nicht, dass sich in allen vier der beforschten Arbeitsorganisationen ein umfassendes Diversity Management findet. Einer der Befragten umreißt die hier geleistete Arbeit folgendermaßen:

Mein Projekt fördert das Thema Diversity im Management und da ist ‚Frauen' eben ein Aspekt. Es geht aber auch um Internationalisierung, es geht auch um Alter und es geht auch um Mind Set und Skill Set. Also im Sinne von: Was haben die Leute für Erfahrung? Aus welchen Berufsgruppen kommen sie? Wie sind sie sozialisiert? Haben sie mehr als eine Firmenerfahrung? Das gehört alles mit in den DiversityBegriff rein (Männliche Führungskraft, mittleres Management, DmM36, Z. 1474714752).

Die befragten Diversity-Beauftragten begründen die Wichtigkeit des Diversity Managements damit, dass aufgrund des internationalen Wettbewerbsdrucks sowie des demografischen Wandels ein Strategiewechsel für die Organisation erfolgsentscheidend sei. Faktoren wie Nationalität und Alter, aber auch Behinderung, Religion sowie sexuelle Orientierung würden aufgrund der genannten Umstände im Rahmen eines erfolgreichen Personalmanagements zunehmend an Bedeutung gewinnen.

Es wird nicht mehr reichen ‚männlich, weiß, BWL'. Das wird nicht mehr reichen. Sondern, das muss eben sein ‚weiblich, weiblich bunt, männlich, weiblich männlich, weiß und bunt, schwarz und gelb'. Es muss eben sein, europäisch und nicht nur deutsch. Das muss sein, jung und alt. Und wir werden einfach dazu gezwungen (Männliche Führungskraft, mittleres Management, DmM36, Z. 14735-14739).

In den untersuchten Unternehmen konzentrierten sich die Personalstrategien zum Forschungszeitpunkt allerdings noch primär auf die Frauenförderung. Von einigen Diversity-Beauftragten erfolgte jedoch der Hinweis, dass auch die unterschiedliche Lebenswirklichkeit beider Geschlechter zunehmend Beachtung erfahre. Insgesamt waren sich die Interviewten einig darüber, dass die Möglichkeiten für Frauen mit Karriereambitionen noch nie so günstig gewesen sind. Nicht nur der Führungskräftemangel und der Wettbewerbsdruck würden sich bemerkbar machen, sondern auch die öffentliche Diskussion sei im vollen Gange und eröffne Frauen Chancen auf eine gleichberechtigte Teilhabe an allen wichtigen Positionen.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die in der Politik und Gesellschaft intensiv geführte Diskussion um Frauen in Spitzengremien die untersuchten Unternehmen zwar nicht unberührt gelassen hat, dass jedoch keine bedeutsamen Fortschritte erkennbar sind, was eine deutliche Vergrößerung des Frauenanteils angeht. Meiner Ansicht nach kann dies darauf zurückgeführt werden, dass die Unternehmen auf den gesellschaftlichen Druck und die Quotendiskussion zwar mit einem großen Ausmaß an Gleichheitsrhetorik reagiert und auch verschiedene Frauenfördermaßnahmen ins Leben gerufen haben, dass ein wirklicher Wille an einer Änderung des Geschlechterverhältnisses hinsichtlich einer deutlichen Reduktion der Machtbefugnisse von Männern zugunsten eines Machtgewinns von Frauen seitens der entscheidungsbefugten Männer jedoch nicht existiert. Dementsprechend wird auf den Druck zwar reagiert und das Unternehmen in der Öffentlichkeitsarbeit als frauen- und familienfreundlich dargestellt, wirklich einschneidende Änderungen bringende Maßnahmen wie die 50:50-Quote werden jedoch nicht umgesetzt. Die Ergebnisse der ExpertInnenbefragung deuten in diesem Zusammenhang darauf hin, dass ein entschlossenes Handeln insbesondere vor dem Hintergrund des befürchteten Fachkräftemangels im Zusammenhang mit dem zunehmenden globalen Wettbewerbsdruck erst noch zu erwarten ist. Die Sicherung vorhandener Humankapitalressourcen sowie die Erschließung hochqualifizierter Fach- und Führungskräfte sind zentrale Unternehmensziele, die der Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit dienen.

Derzeitige Handlungsstrategien für mehr Frauen in Führungspositionen reichen von der Transparenz bei Ausschreibungen und der Standardisierung von Rekrutierungs- und Beförderungsverfahren über Mentoring-Systeme sowie verschiedenen Personalentwicklungsmaßnahmen bis hin zu quantitativen Zielvorgaben. Doch obwohl in allen vier in die Untersuchung einbezogenen Unternehmen das Leistungsprinzip Bestand hat, kann eine Bevorzugung von Männern auf der Grundlage anderer Kriterien nicht ausgeschlossenen werden. Die Gesprächsteilnehmenden verwiesen in diesem Zusammenhang primär auf das Prinzip der Selbstähnlichkeit und der statistischen Diskriminierung. Das heißt, in den untersuchten Unternehmen kann zwar auf der Grundlage der mittels der ExpertInneninterviews erhobenen Daten keine direkte Diskriminierung von Frauen nachgewiesen werden, doch scheint es einen Zusammenhang zwischen dem geringen Frauenanteil in den Führungsetagen und dem betrieblichen Personaleinsatz zu geben. Die Analyse der Studienergebnisse zeigt, dass vor allem das Geschlecht derjenigen Personen, die an dem Prozess der Neubesetzung von Stellen beteiligt sind, einen Einfluss auf die Frauenquote in den Führungsetagen hat. In diesem Fall tragen die entscheidungsbefugten Männer zu einer Stabilisierung der Geschlechterungleichheit bei, indem sie – mehr oder weniger (un-)bewusst – sich ähnliche Männer fördern und Frauen ausschließen. Die Hartnäckigkeit männlicher Monokulturen in den Führungsetagen der privaten Wirtschaft ist daher in mehrfacher Hinsicht ein Problem. Das Prinzip der Selbstähnlichkeit, Geschlechterstereotype, fehlende Standardisierungen und mangelnde Transparenz setzen teilweise unbewusst das Leistungsprinzip außer Kraft und begünstigen Entscheidungen, die Frauen benachteiligen. Selbst scheinbar meritokratische Strukturen und Prozesse können diese mittelbare Diskriminierung nicht verhindern.

Als eine weitere Form der mittelbaren Diskriminierung kann auch die betriebliche Segregation gewertet werden. Die Analyse der Studienergebnisse zeigt jedoch, dass eine pauschale Kategorisierung hinsichtlich karriereförderlicher Ressorts oder Tätigkeitsbereiche nicht möglich ist. Die Geschlechtstypik von Berufsbereichen variiere hinsichtlich des Kerngeschäfts der jeweiligen Unternehmen, so die ExpertInnen.

Bezieht man die in den Kapiteln 5.1 und 5.2 dargelegten Ergebnisse hinzu, scheinen neben dem betrieblichen Personaleinsatz auch die institutionellen Rahmenbedingungen und verschiedene intrapsychische Barrieren qualifizierte Frauen daran zu hindern, die letzte Sprosse der Karriereleiter zu erklimmen. Darüber hinaus erweist sich eine fehlende mächtige Bezugsgruppe von möglichen FörderInnen als nachteilig für Frauen. Denn da mit jeder Hierarchiestufe die Bedeutung informeller Netzwerke und des mikropolitischen Taktierens wächst, ist es für Frauen von großem Nachteil, aufgrund sozialer Schließungsprozesse keinen (gleichberechtigten) Zugang zu den karrierefördernden Netzwerken ihrer Kollegen zu bekommen und aufgrund des geringen Frauenanteils keine adäquaten Frauennetzwerke aufbauen zu können.

Diese mikropolitischen Hürden könnten mit der Einführung einer gesetzlichen Frauenquote langfristig außer Kraft gesetzt werden. Obwohl eine Quotenregelung von der Mehrheit der Gesprächsteilnehmenden abgelehnt wird, u. a. da sie als stigmatisierend und diskriminierend empfunden wird, wird sie von den Befragten zugleich als einziger erfolgsversprechender Lösungsansatz gesehen, um kurzfristig den Frauenanteil in den Führungsspitzen auf das gewünschte Niveau anzuheben.

Alle vier untersuchten Unternehmen verfügen über eine interne Quote, doch beziehen sich die quantitativen Zielvorgaben nicht auf die Vorstandsebene und sind zudem viel zu niedrig angesetzt. Bei den selbstgesetzten Quoten scheint es sich, wie von einigen ExpertInnen geäußert wurde, demnach um einen Ausdruck reinen Aktivismus zu handeln, der dem gesellschaftlichen Druck zuzuschreiben ist und nicht auf dem festen Willen basiert, in kurzer Zeit eine geschlechtergerecht zusammengesetzte Führungsetage zu etablieren.

Doch trotz einer noch mehrheitlich homosozialen Kultur unter patriarchalen Bedingungen, scheinen sich geschlechtliche Differenzierungen in den Vorstands- und Führungspositionen zumindest auf den ersten Blick nicht direkt gegen das weibliche Geschlecht zu wenden. Die Studienergebnisse zeigen vielmehr, dass alle vier Unternehmen eine Arbeitskultur aufweisen, die durch eine hohe Präsenz und Erreichbarkeit geprägt ist. Das heißt, aus der zeitlichen Einsatzbereitschaft werden Engagement und Karrierewille abgeleitet und Überstunden sowie kontinuierliche Berufsverläufe begünstigen eine vertikale Mobilität. Kontinuierliche Berufsverläufe und ein überdurchschnittlicher Arbeitseinsatz mit einer hohen Mobilitätsbereitschaft und langen Arbeitszeiten als Arbeitsnorm gelten dabei für alle Mitarbeitende, egal, ob es sich um Frauen oder Männer handelt. Acker (1991: 170) hat jedoch zu Recht darauf hingewiesen, dass eine solche Arbeit einen „disembodied worker doing the abstract job“ voraussetzt. Haushalt, Kinder und Familie sind bei diesen Arbeitsnormen nicht vorgesehen bzw. nur im Rahmen einer partnerschaftlichen Arbeitsteilung umsetzbar. Theoretisch betrifft der zeitliche Verfügbarkeitskonflikt beide Geschlechter, weil in dieser Konzeption auch eine arbeitende Frau, die durch einen Hausmann unterstützt wird, möglich ist. Praktisch aber liegen familiäre Verpflichtungen mehrheitlich noch immer im Ver-antwortungsbereich der Frauen, weshalb es sich bei einem näheren Blick doch um ein geschlechterdifferenzierendes Arbeitsteilungsmodell handelt, welches Frauen bezüglich ihrer Möglichkeiten, sich im beruflichen Kontext zu engagieren und eine Karriere zu leben, benachteiligt. Dies gilt in noch größerem Ausmaß für Mütter, die, in einem deutlich größeren Umfang als durchschnittlich Väter, mit der Problematik der Vereinbarkeit von Beruf und Familie konfrontiert sind. Denn während Familie für Männer ein Ort der Regeneration bedeutet und parallel zum Arbeitsmarkt verläuft, stehen sich für berufstätige Mütter der reproduktive Lebensbereich und die Produktionssphäre widersprüchlich und konflikthaft gegenüber (vgl. Ziegler 2002). Aus dem Gender Gap wird damit zwar ein Mother Gap, doch familiär begründete Unterbrechungen scheinen in den untersuchten Unternehmen noch immer als typische „Frauenprobleme“ wahrgenommen zu werden.

Der Wunsch von Müttern nach einer besseren Vereinbarkeit von Beruf und Familie wird zwar in den Unternehmen berücksichtigt, doch Elternschaft schmälert – unter der Bedingung der gegebenen geschlechterdifferenzierten Arbeitsteilung – für Frauen in einem deutlich stärkeren Ausmaß als für Männer die zeitliche Einsatzbereitschaft sowie die Mobilität. Dadurch sinkt jedoch wiederum die Wahrscheinlichkeit, eine Managementposition in der oberen Führungsebene einnehmen zu können. Da Unternehmen über die Bedingungen der innerbetrieblichen Mobilität entscheiden, ist die Vereinbarkeitsproblematik der Erwerbs- und Privatsphäre damit nicht nur das Ergebnis fehlender sozialpolitischer Maßnahmen. Während die Geschlechter- und Familienpolitik den institutionellen Kontext gestaltet, unterliegen Erwerbsbiografien dem Einflussbereich der jeweiligen Arbeitsorganisation und folgen arbeitsmarktwirtschaftlichen Bedingungen.

Aufgrund des globalen Wettbewerbsdrucks, einer alternden Belegschaft und eines befürchteten Fach- und Führungskräftemangels ist in den Arbeitsorganisationen jedoch ein Wechsel auf der strategischen Ebene zu erkennen. Das Geschlecht tritt scheinbar in den Hintergrund und Merkmale wie Nationalität, Religion oder Alter gewinnen an Bedeutung. Dies bedeutet, dass beide Geschlechter von einem umfassenden Diversity Management profitieren können. Angehörige der nicht-hegemonialen Männlichkeit, also z. B. Männer, die nicht weißer Hautfarbe, nicht heterosexuell, nicht christlich etc. sind, und Frauen werden dadurch gefördert. Allerdings wurde ein solches Managing Diversity-Konzept in den untersuchten Unternehmen zum Forschungszeitpunkt (noch) nicht umgesetzt, da ein Großteil der Maßnahmen der traditionellen Frauenförderung zugeschrieben werden kann und sich auf die Vereinbarkeitsproblematik bezog. Diese Vereinbarkeitsmaßnahmen als Startpunkt des Engagements können allerdings Diversity-Aktivitäten in Gang setzen. Aber auch sie greifen m. E. gegebenenfalls zu kurz, wenn es um einen radikalen Wandel der Betriebskultur hin zu einer Gleichberechtigung der Geschlechter geht. Denn wirkungsvolle Strategien für Chancengleichheit und ein ausgeglichenes Geschlechterverhältnis an der Spitze von Macht und Einkommen setzen einen Kulturwandel voraus. Ohne Veränderungen wesentlicher Elemente der Sozial- und Wertestruktur wird das gleichstellungspolitische Engagement der Unternehmen langfristig ohne Ergebnis bleiben. Hierzu bedarf es jedoch eines deutlichen Signals der Unternehmensführung, die die Geschlechtergerechtigkeit als top-down-Prinzip in das Unternehmen implementieren sollte, sowie einer aufgeschlossenen Unternehmenskultur, die nicht auf Geschlechtsrollenstereotypen aufbaut, sondern vielmehr die Vielfalt an Lebenskonzepten jenseits einer Geschlechterdualität akzeptiert und integriert. Dies bedeutet jedoch auch, dass sich alle Beteiligten mit Geschlechterstereotypen und ihrer Wirksamkeit als (Re-)Produzentinnen von Geschlechterungleichheit und -hierarchie auseinandersetzen, also Genderkompetenz erwerben. Durch das Bewusstwerden der Geschlechterstereotype, die bislang z. T. unbewusst zur Reproduktion von Ungleichheit beitragen, könnten tradierte Geschlechterrollen abgebaut werden und undoing gender beiden Geschlechtern mehr Freiheit eröffnen.

  • [1] Als Frauendomäne werden nachfolgend Branchen, Sektoren oder Betriebe bezeichnet, die einen überdurchschnittlich hohen Anteil von Frauen an den Gesamtbeschäftigten aufweisen.
  • [2] Dem Vorstand als ausführende Macht und dem Aufsichtsrat als Kontrollorgan kommt jeweils eine hohe Bedeutung im Rahmen wichtiger unternehmerischer Entscheidungen zu. Während der Vorstand die Geschäftsführung übernimmt und das Unternehmen nach außen vertritt, liegt die Ernennung der Vorstandsmitglieder im Verantwortungsbereich des Aufsichtsrats. Eine Veränderung des Geschlechterverhältnisses dieser beiden Entscheidungsgremien hat nicht nur Signalwirkung, sondern könnte sich auch auf die strategische Ausrichtung des jeweiligen Unternehmens auswirken.
 
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