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5.2 Personenbezogene Karrierehindernisse

Auf ihrem Weg in die von Männern dominierten Führungsetagen müssen Frauen neben kulturellen Hürden eine Vielzahl weiterer Hindernisse überwinden. Nachfolgend soll näher beleuchtet werden, welche personenbezogenen Karrierehindernisse Frauen in verantwortungsvollen Positionen daran hindern, den nächsten Schritt auf der Karriereleiter zu erklimmen.

Heute werden Frauen zwar nicht mehr mit der Frage nach ihrer Berufstauglichkeit konfrontiert, doch die Diskussion um die scheinbaren Geschlechterdifferenzen im Bereich der Führungskompetenz und des Führungsstils sind nach wie vor ein Thema (Mythos 1: „Frauen können nicht führen“). Das Stereotyp des erfolgreichen Managers entspricht den traditionell der männlichen Geschlechtsrolle zugeschriebenen Eigenschaften wie zielstrebig, durchsetzungsfähig, mächtig.

Die befragten Führungsfrauen bestätigten zwar, dass Karrieren noch immer durch das Idealbild eines sich durch die genannten Eigenschaften auszeichnenden „männlichen“ Managers geprägt sind, einen Druck, diesem Idealbild entsprechen zu müssen, verspürten sie jedoch nicht. Vielmehr sei ein authentisches Auftreten für den beruflichen Aufstieg entscheidend. Von einigen der interviewten Männer wurde ergänzend hinzugefügt, dass Frauen es mittlerweile recht gut verstünden, sich innerhalb des Systems erfolgreich zu bewegen, ohne die eigene Weiblichkeit aufgeben zu müssen.

Wie ich im Kapitel 2.4.1 herausgearbeitet habe, verweisen die Ergebnisse verschiedener Studien auf eine Geschlechterdifferenz hinsichtlich der Karriereorientierung und des Karriereverhaltens (siehe Mythos 2: „Frauen wollen den Aufstieg gar nicht wirklich“), was möglicherweise erklären könnte, weshalb Männer häufiger und schneller aufsteigen. Von einigen Gesprächsteilnehmenden wurde auf das sogenannte Selbstunterschätzungssyndrom von Frauen verwiesen, welches besagt, dass sich Frauen sozialisationsbedingt weniger Kompetenzen zusprechen als Männer. Diese geringeren Kompetenzüberzeugungen führen den Befragten zufolge nun dazu, dass Frauen sich beispielsweise selten auf Stellen bewerben, deren Qualifikationsanforderungen sie nicht vollständig erfüllen.

Ein mangelndes Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten gehe aber häufig nicht nur mit einem mangelnden Selbstbewusstsein, sondern auch mit einem schlechteren Selbstmarketing einher.

[…] es ist schon so, dass die Frauen oftmals ein bisschen sich hinstellen und sagen:

‚Naja, ich habe eine gute Leistung gebracht, das wird schon einer erkennen, das wird schon alles gut und die Karriere geht hier voran'. Und ich glaube, dass sie deutlich stärker in der Selbstvermarktung unterlegen sind. Und das führt auch dazu, […], dass die Frauen dadurch vielleicht sich nicht ganz so doll in den Vordergrund spielen, wenn es um Beförderung geht oder um neue Positionen (Weibliche Führungskraft, oberes Management, BwO12, Z. 4574-4581).

Einigen Interviewten zufolge fühlen sich Frauen aufgrund ihres fehlenden Selbstbewusstseins zudem häufig nicht den hohen Anforderungen einer Führungstätigkeit im oberen Management gewachsen oder lehnen ein uneingeschränktes Engagement zugunsten der Karriere ab.

Und ich glaube auch, ehrlich gesagt, dass es wenige Frauen gibt oder WENIGER Frauen als Männer, die wirklich karriereorientiert sind und, die wirklich unbedingt weiterkommen wollen. Und wenn ich so in mein Umfeld schaue, da gibt es viele, ich kenne viele, viele Frauen, die sagen, ich arbeite gerne, aber nur ein bisschen und ich möchte Familie und möglichst Teilzeit und das kombinieren und meine Freunde, meine Freizeit und dies und jenes. Und das sehe ich selber als Frau, dass es wenige gibt, die wirklich diese Ambitionen haben, weiterzukommen (Weibliche Führungskraft, oberes Management, DwO8, Z. 3143-3150).

Zudem sei eine geringere Bereitschaft von Frauen beobachtbar, sich den innerbetrieblichen Machtkämpfen auszusetzen. Möglicherweise ist eine geschlechtsbezogene Benachteiligung nicht ausschließlich Folge eines numerischen Ungleichgewichts, sondern steht ebenfalls im Zusammenhang mit asymmetrischen Machtverhältnissen. Allerdings kann mit den erhobenen Daten nicht ausgeschlossen werden, dass die Gesprächsteilnehmenden ein Stereotyp hinsichtlich der bei Frauen wahrgenommenen Zurückhaltung beim mikropolitischen Taktierens wiedergeben (siehe dazu Kapitel 2.4.1). Denn die Gesprächsteilnehmenden wiesen darauf hin, dass dieser Befund für Managerinnen nur eingeschränkten Bestand habe. Die ExpertInnen waren sich einig, dass Frauen, die sich für den Aufstieg ins Top-Management entschieden haben, i. d. R. einen kompetenten Umgang mit Macht aufweisen, losgelöst von Schuldgefühlen und Scham.

[…] die Frauen, die ich kenne, die diesen Weg angegangen sind, machen das sehr viel eloquenter und viel feiner. Und wenn sie sagen, die Männer machen's mit dem Ellenbogen, dann hat die Frau den spitzen Schuh an und kann sehr übel austeilen (Männliche Führungskraft, oberes Management, AmO38, Z. 15333-15336).

In diesem Zusammenhang hat Kanter (1977a, 1977b) die These aufgestellt, dass ein linearer Zusammenhang zwischen numerischer und sozialer Integration bestehe, wonach ein wachsender Frauenanteil größere Akzeptanz bewirke. Möglich wäre aber auch, dass ein größerer Frauenanteil in den Führungsetagen den Konkurrenzdruck für Männer erhöht, was zu Polarisierung und Konflikten aufgrund einer Bedrohung vorhandener Privilegien führen könnte. Nach Kriterien der sozialen Homophilie gestaltete Netzwerke sichern das Monopol auf wertvolle Ressourcen, indem sie durch Abschottung nach außen Konkurrenz auf Distanz halten. Denn ein Machtverhältnis kann auf wirtschaftlicher Übermacht, physischer Überlegenheit oder einem besseren Zugang zu Ressourcen beruhen. Viele karriereinteressierte Frauen erfüllen die geforderten Anforderungen genauso gut oder besser als Männer, wodurch die Chancen auf einen Führungsposten für Männer sinken.

Diese Konflikte fanden sich in den untersuchten Unternehmen trotz eines zahlenmäßigen Anstiegs des Frauenanteils im mittleren Management jedoch nicht. Eine Abwehrhaltung unter den Männern sei nicht beobachtbar, so die befragten Frauen. Und auch die interviewten Männer schienen eine Zunahme des Frauenanteils an den Führungsfunktionen zu begrüßen, da sie viele Vorteile mit sich bringe.

Wenn Frauen und Männer in gemischten Teams unterwegs sind, stelle ich sehr stark fest, das ist ein wesentlich sachlicheres, angenehmeres Arbeitsumfeld, Arbeitsklima. Da werden auch diese einzelnen Contests einfach mal zurückgestellt. […] die Teams sollten viel stärker gemischt sein. Das macht mehr Spaß zu arbeiten und man kommt auch schneller ans Ziel (Männliche Führungskraft, oberes Management, AmO38, Z. 15317-15322).

Aber nicht nur der angenommene positive Einfluss heterogener Teams auf die Arbeitsatmosphäre wurde betont, sondern auch die Aspekte „Innovationsleistung“ und „ökonomische Effizienz“ würden positiv beeinflusst.

[…] wenn man ein Team hat, das nur aus einer gesellschaftlichen Schicht besteht, […], dann bringt das nichts. Dann wird man irgendwann betriebsblind. Und je höher die Diversität ist, desto besser ist es, weil man dann einfach unterschiedliche Ansichtspunkte gewinnt und da dann auch zu neuen Lösungen kommen kann. Was nicht möglich ist, wenn alle die gleiche Ausbildung oder den gleichen Hintergrund haben und das lässt sich auf Nationalität, Geschlecht und so weiter ausdehnen (Männliche Führungskraft, unteres Management, BmU26, Z. 10631-10638).

Vor dem Hintergrund einer zunehmenden Europäisierung und Internationalisierung sowie einer personellen Heterogenisierung innerhalb der Unternehmen erlebte das Diversity Management-Konzept in den 1990er Jahren den Höhepunkt seiner Entwicklung. Bei dem Konzept, dessen Kerndimensionen bislang die Merkmale Geschlecht und Ethnizität bilden, werden wirtschaftliche Interessen der Unternehmen angesprochen, indem auf die möglichen Wettbewerbsvorteile durch eine heterogen zusammengesetzte Arbeitnehmendenschaft verwiesen wird (vgl. Kapitel 2.2.2).

Die Befragten schreiben, so lassen sich die Aussagen interpretieren, der Steigerung des Frauenanteils deutliche positive Effekte zu, definieren sie also als einen großen Mehrwert gegenüber der traditionell männlich geprägten Betriebskultur. Was aber ist mit der Konkurrenz unter Frauen? Denn eine größere Zahl von Frauen im Management müsste m. E. nicht nur für die im Führungssektor arbeitenden Männer, sondern auch für die Frauen, die den Sprung nach oben geschafft haben, eine verstärkte Konkurrenz um die knappe Ressource Macht bedeuten. Bedeutsam könnte, so lautete meine Hypothese, auch das sogenannte „Bienenkönigin“-Syndrom sein, das ein Verhalten weiblicher Führungskräfte umschreibt, welches aufgrund des Minderheitenstatus ausgelöst werden kann. Im Streben nach Anerkennung übernehmen sie traditionell männlich konnotierte Vorurteile und betrachten andere aufstrebende Frauen als Konkurrentinnen. Und auch, wenn sie die Konkurrenz nicht am Aufstieg hindern, erfolgen zumindest keine Unterstützungsleistungen (vgl. Bernardoni/Werner 1987; Wiegand 1993). Wie ich bereits im Kapitel 2.4.4 erwähnte, ist dieses Syndrom empirisch nicht bestätigt. Und auch die Ergebnisse meiner eigenen Studie lassen diesbezüglich keine eindeutige Schlussfolgerung zu, weil die Gesprächsteilnehmenden mehrheitlich Vermutungen anstellten oder sich auf Einzelfälle bezogen. Die allgemeine Antworttendenz war, dass das „Bienenkönigin“-Syndrom in den untersuchten Unternehmen keinen Bestand habe, denn „eigentlich sterben bei uns auch diese Frauen aus, die sagen, ich will da in Anführungsstrichen keine weibliche Konkurrenz nachkommen lassen“ (Weibliche Führungskraft, oberes Management, BwO12, Z. 4776-4777).

Insgesamt zeichneten die Befragten mittels ihrer Aussagen ein Bild von den jeweiligen Organisationen, das durch ein hohes Maß an Gleichheit der Geschlechter charakterisiert ist. So gab keiner der Befragten an, einen Mann als Vorgesetzten gegenüber einer Frau zu bevorzugen, was ich dahingehend interpretiere, dass sie denjenigen Frauen, die diese Position innehaben, die gleichen Kompetenzen zuschreiben wie Männern. Und auch eine mangelnde Anerkennung ihrer Autorität fand durch die Studienergebnisse keine Bestätigung. Insgesamt lieferten die Studienergebnisse keine direkten Befunde für die im Mythos 5 („Männer haben Angst vor der Frau im Management“) unterstellten Konkurrenzängste. Von einer männliche Führungskraft wurde bekräftigt, dass „bis wir hier, […], in die Situa-tion kommen, dass wir uns sozusagen vor lauter Frauen in Führung nicht mehr zu helfen wissen, das ist noch sehr, sehr weit“ (Männliche Führungskraft, mittleres Management, CmM27, Z. 10745-10748).

Die Frage, ob Frauen als Führungskräfte als vollwertige Mitglieder in das Arbeitsgeschehen integriert sind (Mythos 6 „Die Managerin – sozial bleibt sie eine Außenseiterin“), wurde von allen Gesprächsteilnehmenden bejaht. Nicht das Geschlecht entscheide über die Integration, sondern die persönlichen Fähigkeiten und die beruflichen Erfolge. „Dazu seh ich auch zu viele Männer scheitern. Es ist ja bei weitem nicht so, dass jeder Mann, der es mal auf eine Führungsposition schafft, da ewig erfolgreich ist“ (Weibliche Führungskraft, oberes Management, AwO34, Z. 13590-13592). Überdurchschnittliche Leistungen würden von allen karriereorientierten Mitarbeitenden erwartet, die an einem Aufstieg interessiert seien. Dies sei unabhängig vom Geschlecht, so die ExpertInnen. Doch obwohl das Leistungsprinzip scheinbar in allen vier untersuchten Unternehmen Anwendung findet, räumten einige der befragten Frauen, die zum Forschungszeitpunkt im mittleren und oberen Management tätig waren, ein, dass das Gefühl, beweisen zu müssen, keine Fehlbesetzung zu sein, mit jeder Hierarchiestufe zunehme. Denn

sie haben in solchen Netzwerken oder solchen männerdominierten Betrieben haben sie immer das Problem, als Quotenfrau zu gelten, und das macht's umso schwerer, akzeptiert zu werden, und dass die Leistung hinter der Quote gesehen wird (Weibliche Führungskraft, mittleres Management, AwM14, Z. 5600-5603).

Wie bereits in Kapitel 2.3.4 ausführlich beschrieben, hat Ohlendieck (2003a, 2003b) dazu die Metapher eines Glashauses entwickelt. Während gläserne Decken Frauen nicht nur vom Top-Management fernhalten, sondern auch den Übergang ins höhere Management erschweren, versperren gläserne Wände den Zutritt in das Zentrum des Glashauses, das wie ein Fahrstuhl wirkt und eine lineare und schnelle Karriere garantiert.

In dem Zitat wird noch ein weiteres Phänomen angesprochen, das Führungsfrauen unter einen erhöhten Leistungsdruck setzt. Als Tokens sind Führungsfrauen aufgrund ihrer zahlenmäßigen Unterlegenheit einer erhöhten Sichtbarkeit ausgesetzt. Durch diese zusätzliche Aufmerksamkeit kann der Leistungsdruck dahingehend zur Belastung werden, dass jeder Fehler registriert wird. Sichtbarkeit ist in den oberen Führungsebenen jedoch nicht per se negativ zu bewerten. Denn eine exponierte Stellung eröffnet zugleich immer auch die Möglichkeit, bei entsprechender Leistung positiv aus der Masse herauszustechen.

Auf die Frage, ob der Minderheitenstatus von Frauen im Führungssektor Voroder Nachteile habe, gaben die Befragten an, dieser habe durchaus Vorteile, denn

es fällt einfach mehr auf, wenn man ne Masse von zehn Männern hat, die irgendwie alle im Anzug und äußerlich nur wenige Unterschiede haben und dann eine Frau daneben steht, dass die dann einfach […] schneller bekannt wird (Männliche Führungskraft, unteres Management, BmU26, Z. 10396-10400).

Wie ich in den Kapiteln 3.1 und 3.3 herausgearbeitet habe, gibt es innerhalb von Organisationen bruderschaftlich strukturierte Karrierenetzwerke, die Männern vorbehalten sind und mittels sozialer Schließungsprozesse auch vorbehalten bleiben. Die Homogeniät der Gruppe kann zunächst als sinnvoll definiert werden, weil sie einen gemeinsamen Konsens fördert, die Akzeptanz in der Gruppe erhöht und die Wahrscheinlichkeit für die Mitglieder verringert, ausgestoßen oder abgelehnt zu werden. Da die Homogenität aber mittels außerfachlicher sozialer Schließungsmechanismen geschützt wird und von diesen Abwehrmechanismen (vgl. Höyng 1999; Rastetter 1998) primär Frauen betroffen sind, können die Männernetzwerke als Mittel zur Stabilisierung der Männermacht verstanden werden. Der Ausschluss von Frauen aus den karriereförderlichen Netzwerken dient demnach dem Erhalt derjenigen Privilegien, die traditionell Männern zugesprochen werden.

Die Studienergebnisse belegen diesbezüglich, dass die befragten ExpertInnen der Ansicht waren, innerhalb ihrer Organisation gebe es weder eine direkte Diskriminierung von Frauen, noch Rituale und Verhaltensweisen der Männer, die als Ausschließmechanismen interpretiert werden könnten. Eine bewusste Ausgrenzung haben den Aussagen zufolge weder die befragten Frauen noch die befragten Männer im beruflichen Kontext erlebt. Werden die Aussagen der Befragten aber tiefergehend interpretiert, finden sich doch manche Aspekte, die hinsichtlich der Geschlechterungleichheit eine gewisse Relevanz besitzen können. So führte einer der interviewten Männer an, der laxe Umgangston bei Männern könne eine soziale Schließung bewirken.

[…] die Witze, die dann gerissen werden, wo Frauen grundsätzlich auch respektiert werden, wo man sich aber auch dezent zurücknimmt und froh ist, wenn die Frau nicht mehr da ist und man kann wieder mit seinen Altherrenwitzen wieder weitermachen. Das hab ich auf jeden Fall schon auf sehr hohen Führungsebenen miterlebt (Männliche Führungskraft, unteres Management, AmU32, Z. 12797-12801).

Und einige Gesprächsteilnehmerinnen bestätigten, sich als einzige Frau in männerdominierten Meetings schon einmal deplatziert gefühlt zu haben. Die Frage, ob in den oberen Führungsfunktionen Männerbünde bestehen, die Frauen am Aufstieg hindern, wurde jedoch sowohl von den Frauen als auch den Männern verneint. Es sei zwar beobachtbar, dass Führungskräfte ihre Beziehungen dazu einsetzen würden, die Konkurrenz am Aufstieg zu hindern, doch gelte das unabhängig vom Geschlecht der Konkurrierenden. Eine Interviewte, die zum Forschungszeitpunkt in einem von Männern dominierten Tätigkeitsfeld Führungskraft im oberen Management war, berichtete allerdings, dass die sogenannten „old boys clubs“ zwar im beruflichen Kontext keine Berechtigung mehr besäßen, im privaten Umfeld aber durchaus zu finden seien.

[…] das ist ein Club, der ist uralt. Der besteht seit den 30er Jahren des letzten Jahrhunderts und das ist ein Club, der nimmt nur Männer auf. […] Die wollen ihren Club behalten und ihre Männerabende und wollen unter sich bleiben und ein Glas Wein trinken ohne Frauen (Weibliche Führungskraft, BwO12, Z. 4860-4869).

Und von allen Gesprächsteilnehmenden erfolgte der Hinweis, dass man geschlechtersegregierte Freizeitgemeinschaften in Form von Stammtischen, Clubs oder Fußballmannschaften auch im beruflichen Kontext finde. Einschränkend wurde jedoch hinzugefügt, dass auch, wenn Männer diese homosozialen Gemeinschaften als Ort männlicher Authenzität zu schätzen scheinen, eine Grenzziehung zwischen den Geschlechtern allein dem numerischen Verhältnis von Minderheit und Mehrheit geschuldet sei. Da Frauen aber erst ab einer bestimmten Größe mit der Bildung eigener Netzwerke beginnen könnten, sei dies wiederum ein Nachteil, der Frauen im oberen Management aufgrund ihres Geschlechts entstehe.

Mittels der Interviews wollte ich auch der Frage nachgehen, ob die im Kapitel 2.4.4 erläuterte These stimmt, dass Frauen im oberen Management aufgrund ihrer geringen Anzahl vereinsamen (Mythos 6: „Die Managerin – sozial bleibt sie eine Außenseiterin“). Die erhobenen Daten lassen darauf schließen, dass sich Frauen des oberen Managements durchaus in einem gewissen Ausmaß einsam fühlen, dass sie jedoch aktiv daran arbeiten, diese Einsamkeit zu reduzieren, indem sie Frauennetzwerke bilden. In den untersuchten Unternehmen handelt es sich dabei um informelle Treffen, die nicht von der Unternehmensseite offiziell initiiert werden. Die Gesprächsteilnehmerinnen berichteten, dass diese Netzwerke aber nicht dem beruflichen Fortkommen dienten, sondern lediglich eine Möglichkeit zum Austausch böten.

[…] das ist eher mal, man tauscht sich aus, man redet viel und man informiert sich über die anderen Bereiche, aber ich habe noch nie gesehen […], dass das irgendwelche beruflichen Auswirkungen gehabt hätte (Weibliche Führungskraft, oberes Management, DwO8, Z. 3046-3049).

Zwar sei, wie in dem obigen Zitat zum Ausdruck kommt, ein berufsrelevanter Informationsaustausch möglich, es gebe aber in den oberen Führungspositionen noch zu wenig Frauen, die eine Koalition bilden könnten, sodass die Netzwerkbeteiligung allein deshalb keinen positiven Einfluss auf die Karriere haben könne.

Netzwerke auf dieser Ebene oder Frauen auf so ganz hoher Ebene gibt es kaum, weil es kaum Frauen auf der Ebene gibt. Das heißt, diese ganzen Frauennetzwerke, denke ich, bewegen sich meistens im mittleren Management und dadurch ist der Einfluss auch bedingt (Weibliche Führungskraft, oberes Management, DwO8, Z. 3096-3099).

Die befragten Frauen halten die Frauennetzwerkarbeit aber auch deshalb für nicht karriereförderlich, da Frauennetzwerke aus Sicht der über Karrieren entscheidenden Männer als unwichtig und nicht berufsrelevant diskriminiert würden.

Weil die in den historisch gewachsenen Männernetzwerken als Kaffeekränzchen abgetan werden. Sobald Frauen unter Frauen bleiben, werden sie nicht mehr akzeptiert (Weibliche Führungskraft, mittleres Management, AwM14, Z. 5622-5624).

Den Gesprächsteilnehmenden zufolge sei es aus beiden genannten Gründen deutlich sinnvoller, sich in gemischtgeschlechtlichen Netzwerken zu engagieren, um den Austausch zwischen den Geschlechtern zu fördern und eine interaktive Grenzziehung zwischen den Geschlechtern zu verringern.

Die Wichtigkeit von Netzwerken für das berufliche Fortkommen wurde von allen Gesprächsteilnehmenden unterstrichen, wobei sie dabei zwischen organisierten Netzwerken und persönlichen Beziehungen unterschieden. Die Mehrheit der Interviewten gab an, dass organisierte Netzwerke zwar hilfreich seien, um erste Kontakte zu knüpfen, jedoch für den beruflichen Erfolg die persönlichen Beziehungen unerlässlich seien. Insbesondere der Aufstieg ins Top-Management erfordere ein gut ausgebautes Netzwerk, da Leitungsfunktionen in dieser späten Karrierephase zunehmend von fachlichen Aufgaben entkoppelt würden. Eine große soziale Ähnlichkeit erleichtere dabei den Zugang in informelle Gruppierungen, so die Befragten.

Wenn man letztere Aussage der ExpertInnen weiterdenkt, dann würde das bedeuten, dass die Netzwerkarbeit nur dann eine größere Aufstiegswahrscheinlichkeit für Frauen bedeuten würde, wenn bereits viele der verantwortungsvollen Positionen mit Frauen besetzt wären. Die Netzwerkarbeit ist aber noch aus einem anderen Grund für viele Frauen nicht so einfach und so lohnend wie für Männer. NetzwerkforscherInnen konnten nachweisen, dass berufstätige Frauen mit kleinen Kindern Zeit- und Energierestriktionen unterliegen, die einen negativen Einfluss auf die Größe und das Kontaktvolumen ihrer persönlichen Netzwerke haben (vgl. Campbell 1988; Fischer/Oliker 1983; Munch et al. 1997). Da von dieser Ressourcenknappheit nur Mütter betroffen sind, wurde dieser Punkt erwartungsgemäß auch nur von den Müttern unter den Gesprächsteilnehmenden angesprochen.

[…] bei Frauen, die Familie haben, scheitert das schlichtweg daran, dass der Tag nur 24 Stunden hat und man sich in meiner Realität die Frage stellt: ‚Wann soll ich das denn machen? Nachts zwischen zwei und vier?'. Dann kann man andersherum natürlich auch sagen, das ist eine Frage der Prioritätenbildung. Aber in der Praxis ist es einfach so, dass ihre Familie ihnen irgendwann die rote Karte zeigt […]. Das ist einfach erst mal die Lebensrealität. Und dass man auch mal aus der Puste kommt und die Füße hochlegen muss, und da fallen solche Dinge bei Frauen, die Familie haben, tendenziell eher runter (Weibliche Führungskraft, oberes Management, BwO19, Z. 7945-7956).

Neben dem Mehr an Zeit, über das Männer aufgrund der gesellschaftlichen Etikettierung der Frauen- und Familienarbeit als Tätigkeitsbereiche der Frau verfügen, sei es aber für Frauen auch aus einem anderen Grund schwerer, sich in Netzwerken zu beteiligen, so die ExpertInnen. Denn hinzu komme eine Geschlechterdifferenz beim Knüpfen von Kontakten, die beobachtbar sei. Die Interviewten waren sich in diesem Zusammenhang einig, dass Männer einen spielerischen Umgang mit der Beziehungspflege hätten und persönliche Beziehungen gezielt dazu einsetzten, den Informationsfluss sicherzustellen. Und auch die befragten Frauen sagten, ihnen falle im Vergleich zu den Kollegen der strategische Gebrauch persönlicher Kontakte deutlich schwerer. Ein Personalentwickler fügte hinzu, dass Frauen seiner Meinung nach im Vergleich zu Männern dem Kriterium „Leistung“ eine höhere Bedeutung für das berufliche Fortkommen beimessen würden und oftmals die Wichtigkeit der Kontaktpflege unterschätzten. Dadurch bestehe die Gefahr, dass Frauen in männerdominierten Tätigkeitsfeldern, in denen zumeist Männer über das berufliche Fortkommen entschieden, bei der Beförderung übergangen würden. Von einigen der Frauen wurde diesbezüglich allerdings angemerkt, dass karriereorientierte Frauen die „Spielregeln“ des beruflichen Aufstiegs i. d. R. kennen und sich durchaus darüber im Klaren seien, dass Leistung alleine für den Aufstieg ins Top-Management nicht ausreiche.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Diskussion um die „richtigen Eigenschaften“ von Führungskräften scheinbar kein Thema in den Unternehmen ist, es aber dennoch intrapsychische Barrieren zu geben scheint, die qualifizierte Nachwuchskräfte daran hindern, den Übergang vom mittleren Management zum General Management zu wagen. Den ExpertInnen zufolge weisen Frauen, neben mangelndem Selbstbewusstsein und einem schlechten Selbstmarketing, scheinbar eine geringe Bereitschaft auf, sich den innerbetrieblichen Machtkämpfen auszusetzen. Dies kann zwar ein Hinweis auf die Gründe für den schnelleren und höheren beruflichen Aufstieg von Männern sein, reicht aber als Erklärungsansatz für den geringen Frauenanteil im Top-Management nicht aus. Auf den oberen Hierarchieebenen treten zwar die fachlichen Aufgaben in den Hintergrund und die Mikropolitik strategischer Entscheidungen gewinnt an Bedeutung, doch die Befragten wiesen ausdrücklich darauf hin, dass karriereorientierte Frauen nicht nur einen kompetenten Umgang mit Macht aufweisen, sondern sich zugleich ihre Weiblichkeit zu bewahren scheinen. Das Stereotyp des erfolgreichen Managers entspricht zwar nach wie vor den traditionell männlich konnotierten Eigenschaften wie zielstrebig, durchsetzungsfähig oder mächtig, doch lassen sich beruflich erfolgreiche Frauen davon scheinbar nicht verunsichern. Allerdings finden sich Frauen in höheren Führungsetagen zahlenmäßig zunächst in der Rolle als Außenseiterin wieder. Dadurch fehlt es an weiblichen Vorbildern zur Orientierung und an einer weiblichen Bezugsgruppe, die über eine so große Macht verfügt, dass sie mittels Netzwerkarbeit zu einem positiven Verlauf der beruflichen Karriere beitragen könnte. Zum Aufbau eigener Netzwerke fehlt es Frauen in den oberen Führungsebenen bislang aber nicht nur an einer entsprechenden Gruppengröße. Frauen unterliegen zudem Zeit- und Energierestriktionen bei der Kontaktpflege, weil der Haushalt und die Kinder, aufgrund einer durch traditionelle Geschlechterrollen geprägten Kultur in Deutschland, dem Verantwortungsbereich der Mutter zugeordnet sind. Darüber hinaus stellen die ExpertInnen Geschlechterdifferenzen beim strategischen Gebrauch informeller Netzwerke fest. Persönlichen Beziehungen wird jedoch von allen Gesprächsteilnehmenden ein hoher Stellenwert für berufliches Fortkommen beigemessen, weshalb fehlende Netzwerke die Wahrscheinlichkeit, eine Managementposition zu erreichen, verringern.

Die befragten Frauen und Männer weisen alle eine direkte Diskriminierung von Frauen in den untersuchten Unternehmen als nicht existent zurück. Vielmehr zeichnen sie ein egalitäres Bild des Geschlechterverhältnisses und weisen darauf hin, dass die Mechanismen, die innerhalb der Organisationen Ungleichheit produzieren, für beide Geschlechter im gleichen Maße gelten würden. Eine Diskriminierung nur eines Geschlechts gebe es daher nicht. Schaut man sich jedoch die Aussagen der Befragten genauer an, fällt auf, dass sie im Gespräch verschiedenste Geschlechterrollenstereotypen reproduziert haben, von der Annahme, Frauen seien nicht an Technik interessiert bis zur Annahme, Frauen besäßen ein mangelndes Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten.

Wie in den Theoriekapiteln beleuchtet, können diese Stereotype in den betriebsinternen Interaktionsprozessen zum einen dazu führen, dass Geschlecht hergestellt wird. Die Arbeitenden werden dadurch als Männer und Frauen wahrgenommen, sodass zumindest in denjenigen Interaktionsprozessen, in denen seitens der Interagierenden Stereotype bedeutsam gemacht werden, es zu einem doing gender kommt und ein undoing gender unmöglich gemacht wird. Ein solches undoing gender, also eine Irrelevanz des Geschlechts in der Kommunikation, würde aber begünstigen, dass die individuelle Leistung in den Fokus rückt und das Geschlecht bedeutungslos werden würde. Dies wäre für Frauen von großem Vorteil. Die Stereotype führen also u. a. mittels ihrer Relevanz im Prozess des doing gender zum anderen dazu, dass Geschlechterungleichheit und -hierarchie produziert, verfestigt und legitimiert werden. Die existente Geschlechterungleichheit erscheint so als legitim und als mit den unterstellten unterschiedlichen Wesen, Fähigkeiten und Interessen von Frauen und Männern begründbar.

 
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