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4.2.3 Stichprobenbildung

Dem Prinzip der „exemplarischen Verallgemeinerung“ (Wahl et al. 1982: 205) folgend, bildeten typische Fälle einer Population, d. h. RepräsentantInnen einer Menge aller potentiellen Untersuchungsobjekte eines klar definierten Wirklichkeitsausschnittes, deren Auswahl vom Forscher bzw. der Forscherin selbst getroffen wird, den Ausgangspunkt der Stichprobenbildung.

Da ich mich für die Methode der ExpertInneninterviews entschieden hatte und diesen eine konkrete Fragestellung zugrunde lag, handelt es sich bei meiner Stichprobenbildung um eine „vorab-Festlegung der Samplestruktur“ (Mayer 2002: 38). Für die größtmögliche Generalisierbarkeit der Daten wurde bei der Auswahl der zu untersuchenden ProbandInnen zweistufig vorgegangen. In einem ersten Schritt wurden mit Hilfe zuvor festgelegter Kriterien die zu befragenden Unternehmen anhand einer Zufallsstichprobe ermittelt. In einem zweiten Schritt erfolgte die Auswahl der ProbandInnen innerhalb der ausgewählten Unternehmen nach dem Schneeballprinzip (vgl. zu diesem Prinzip Bortz/Döring 1995; Köhler 1992). Auswahlkriterien waren dabei ein Arbeitsvertrag mit einem der in die Untersuchung einbezogenen Betriebe sowie eine hohe Personaloder Budgetverantwortung. Die Befragten entstammen zudem unterschiedlichen Hierarchieebenen und Abteilungen, um die verschiedenen Standpunkte zu berücksichtigen.

Insgesamt habe ich im Zeitraum zwischen Mai und September des Jahres 2012 40 Gespräche geführt, von denen 37 als institutionell-organisatorisch abgesicherte ExpertInneninterviews ausgewertet werden konnten. Die im Kapitel 5 dargelegten Ergebnisse der Befragungen beziehen sich auf diese 37 Interviews. Befragt wurden 25 Frauen und 12 Männer. Die ExpertInnengespräche dauerten i. d. R. zwischen 30 und 60 Minuten.

Von den 37 befragten Führungskräften gehörten 8 Personen dem unteren Management an, 17 dem mittleren Management und 12 dem oberen Management. [1] Von den 8 Führungskräften des unteren Managements waren 5 Personen männlich und 3 weiblich. Im mittleren Management wurden 6 Männer und 11 Frauen befragt und im oberen Management 1 Mann und 11 Frauen.

Neben einer relevanten Auswahl von Führungskräften des unteren bis oberen Managements, wurden auch diejenigen Führungskräfte in die Untersuchung einbezogen, die zum Erhebungszeitpunkt organisationsintern mit Fragen der Gleichberechtigung von Frauen und Männern oder mit Aspekten des Diversity Managements befasst bzw. für die Förderung weiblicher Nachwuchskräfte zuständig waren. Deshalb wurde ein Teil der Gespräche in der Funktion als Betriebsratsmitglied, Gewerkschaftsangehörige/r, Diversity-Beauftragte/r oder Leitung des Personalmanagements an entsprechender Stelle gesondert ausgewertet. Die zusätzlichen Informationen ergänzen die ganzheitliche Sicht auf die Problematik der Karrierebehinderung von Frauen im Management.

Gesondert ausgewertet wurden 8 Gespräche. Zum Erhebungszeitpunkt waren 2 Männer und 1 Frau mit Fragen der Gleichberechtigung bzw. Aspekten des Diversity Managements betraut, 1 Mann und 3 Frauen waren im Bereich Personalmanagement bzw. Personalentwicklung tätig und eine Führungsfrau war Mitglied im Betriebsrat eines der vier untersuchten Unternehmen.

  • [1] Zur Einteilung der Unternehmenshierarchie und Zuordnung der im Rahmen der qualitativen Interviews befragten Führungskräfte siehe Kapitel 2.2.1.
 
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