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2.4.4 Mythos um die Frau im Management

Nicht nur im Vorfeld des beruflichen Aufstiegs gibt es zahlreiche Mythen, sondern selbst erfolgreiche Karrierefrauen müssen sich immer wieder mit Vorurteilen und diskriminierenden stereotypen Vorstellungen auseinandersetzen.

Mythos 6: „Die Managerin – sozial bleibt sie eine Außenseiterin“

Wie schon beim ersten Mythos zur mangelnden Führungskompetenz ist auch hier wieder das männliche Management-Modell Grundlage für die mangelnde Akzeptanz und Integration von Frauen in Führungsetagen. Bewirkt die enge Verknüpfung des männlichen Rollenstereotyps mit dem Bild der „idealen“ Führungskraft beim Mythos 1, dass Frauen eine Führungsfunktion nicht zugetraut wird und ihnen der Aufstieg verwehrt oder zumindest erschwert wird, müssen sie an dem hier angesprochenen Punkt nun nachweisen, dass sie verdient befördert wurden (Friedel-Howe 1991: 395).

Dem Manager-Modell entsprechend werden viele der vermeintlich typisch weiblichen und somit der Führungsfrau qua Geschlecht zugeschriebenen Eigenschaften als Defizit angesehen (vgl. Gmür 2004). Erschwerend kommt hinzu, dass Führungsfrauen aufgrund ihres Minderheitenstatus einer erhöhten Sichtbarkeit ausgesetzt sind und dadurch unter einer dauerhaften Beobachtung stehen. Fehler werden möglicherweise unverhältnismäßig bewertet, wodurch sich der bereits vorhandene Leistungsdruck zusätzlich erhöht, mit negativen Konsequenzen für Psyche und Leistung der betroffenen Frauen (vgl. Kanter 1977a, 1977b). Mögliche Folgen, die sich daraus für Führungsfrauen ergeben könnten, sind eine mangelnde Akzeptanz seitens der untergebenen MitarbeiterInnen und der Kollegen sowie deren Zweifel an der Führungskompetenz. Dies kann sich beispielsweise in einer Nichtbefolgung von Weisungen, einem Nachlassen der Kooperationsbereitschaft sowie in einer Zurückhaltung oder Unterschlagung von Informationen äußern, was insgesamt die Führungsarbeit erschwert. Eine allgemeine Distanzierung oder auch die Ausgrenzung aus dem sozialen Umfeld und damit die Verhinderung der Teilnahme an wichtigen informellen sozialen Aktivitäten bedeutet wiederum Karrierenachteile und führt nicht selten zum Ende des beruflichen Aufstiegs, sofern die Managerin nicht vorher resigniert aufgibt. Denn gerade die sozialen Beziehungen und Netzwerke haben, wie in Kapitel 2.3.3 aufgezeigt wurde, einen zentralen Stellenwert für die Karriere. Sie sichern nicht nur den Zugang zu entscheidenden Informations- und Kommunikationskanälen, sondern dienen auch als mikropolitische Strategie zur Abwehr von Konkurrenz und zur Monopolisierung von Ressourcen. Was für Frauen den Zugang zu karriererelevanten Netzwerken erschwert oder verhindert ist, dass dabei Ähnlichkeit über den Zugang zur sozialen Gruppe und die Teilhabe an Macht entscheidet (Friedel-Howe 1991: 395; vgl. Höyng 1999; Kanter 1977a; Mucha/Rastetter 2012; Rastetter 1998; Rastetter/Cornils 2012). Um als vollwertiges Mitglied anerkannt und integriert zu werden, müssen Führungsfrauen daher möglichst dem Idealbild eines Managers gerecht werden. Dies gelingt nur durch einseitiges Anpassen an männliche Verhaltensweisen zuungunsten der weiblichen Geschlechtsrolle bzw. der Weiblichkeit. Brechen sie jedoch aus den Rollenzuschreibungen aus, verletzen sie die an sie gestellten Anforderungen, was zu Isolation oder Ausschluss führen kann. Akzeptieren sie jedoch ihren Status als Außenseiterin, ändert sich nichts an ihrer Randposition und am Fehlen des Zugangs zum Ressourcenmonopol.

Die für die statushohen Frauen notwendige Konformität mit der dominanten Gruppe geht aber nicht nur mit einem Konflikt mit der weiblichen Geschlechtsrolle einher, sondern führt dem sogenannten „Bienenkönigin“-Syndrom zufolge auch zur Reproduktion frauendiskriminierender Muster durch die Führungsfrau selbst. Demnach kompensieren Führungsfrauen die mangelnde Akzeptanz oder ausbleibende Integration mit der Übernahme männlicher Vorurteile. Strebend nach Anerkennung würden sie andere aufstrebende Frauen als Konkurrenz betrachten, die es am Aufstieg zu hindern gelte oder denen zumindest Unterstützungsleistungen verwehrt würden. Da sie selbst den mühsamen Aufstieg oftmals ohne Unterstützung gemeistert hätten, schrieben sie Misserfolge der weiblichen Konkurrenz den Frauen selbst zu. Als Maßstab für den beruflichen Erfolg würden nun die Kollegen herangezogen. Dieses Phänomen, bei dem sich Führungsfrauen als große Ausnahme betrachten, kann als ein eigenständiger Mythos angesehen werden (Friedel-Howe 1991: 395; vgl. Bernardoni/Werner 1987; Wiegand 1993)

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich der Mythos von der Managerin als ewige Außenseiterin vor allem um erfolgreiche Karrierefrauen rankt, die den beruflichen Aufstieg bereits vollzogen haben. Während das Bienenkönigin-Syndrom und eine mangelnde Führungskompetenzen empirisch jedoch nicht nachgewiesen sind, sind Karrierenachteile aufgrund eines fehlenden Zugangs zu aufstiegsentscheidenden Ressourcen belegt (vgl. u. a. Ibarra 1992, 1993; siehe auch Kapitel 3.3). Die Forschungsergebnisse zu Akzeptanzproblemen von Frauen als Führungskräfte sind hingegen widersprüchlich (vgl. Allmendinger/Hackman 1995; Hultin 2003; South/Bonjean/Markham/Corder 1982; siehe dazu auch Kapitel 3.1).

Abschließend bleibt festzuhalten, dass sich noch immer zahlreiche Mythen rund um das Thema „Frauen und Management“ ranken. Es wurde anhand von Ergebnissen verschiedener Studien aufgezeigt, dass diese Mythen erhebliche Karrierenachteile für Frauen mit sich bringen. Inwiefern die einzelnen Mythen einen gewissen Realitätsgehalt enthalten, ist aufgrund von fehlenden Forschungsergebnissen nicht abschließend zu beurteilen, jedoch konnten viele Annahmen bereits an dieser Stelle als reine Stereotype charakterisiert werden. Diese leisten, wie im Folgenden noch deutlich wird, nach wie vor im Rahmen von Prozessen der sozialen Interaktion einen großen Beitrag zur Diskriminierung hochqualifizierter und beruflich hochmotivierter Frauen.

 
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