3.3.3 Pfadabhängigkeit von Implementation

Einige Studien zeigen positive Korrelationen von Implementationsergebnissen mit Umwelt-, Organisations- und Prozessfaktoren (vgl. Flanagan et al. 1983; Kalafat und Ryerson 1999; Denton et al. 2003). Windhoff-Héritier nimmt in Anlehnung an Lowi (1964) an, dass es für einzelne Entscheidungsfragen verschiedene Konfliktmuster und unterschiedliche politische Arenen gibt: „[…] während des Implementationsprozesses brechen häufig die Interessenskonflikte der politischen Entscheidungsphase wieder auf. Für verschiedene Programmtypen werden unterschiedliche Implementationskonflikte vermutet.“ (Windhoff-Héritier 1980: 17) Die Pfadabhängigkeit von Effekten im Implementationsprozess haben auch Fixsen et al. (2005) in ihrer Literaturanalyse bestätigt. Sie beschreiben insgesamt sechs Phasen im Implementationsprozess (vgl. Fixsen et al. 2005: 15ff): Die Explorationsphase (1) ist der eigentlichen Implementation vorgeschaltet, als personenbezogene Problemwahrnehmung und Entscheidung für Veränderung. ^[1] Ihr folgt als frühe Phasen im Prozess zunächst die Programminstallation (2), als Summe aller Aktivitäten im Vorfeld der Programmeinführung und dann die initiale Installation (3), d.h. die eigentliche Programmeinführung und die dadurch ausgelösten Effekte. Die Phase der Programmdurchführung (4) beschreibt die vollständige Integration des Programms in den praktischen Kontext mit allen dafür vorgesehenen Ressourcen und Adressierung der vorgesehenen Zielgruppe. Als späte Phasen unterscheiden Fixsen et al. schließlich noch Innovation (5) als wahrnehmbare Effekte des implementierten Programms, die sich gemäß oder abweichend der Programmziele gestalten können und Nachhaltigkeit (6) im Sinne der Institutionalisierung der implementierten Programme.

Die Ergebnisrelevanz vor allem der frühen Prozessphasen haben Panzano et al. empirisch nachgewiesen (vgl. Panzano et al. 2005) ^[2] . Die Wahrscheinlichkeit der Einführung innovativer Programme ist demnach umso höher, je geringer in dieser Phase das erwartete Risiko antizipierter Veränderung für die Organisation und je höher die angenommene Problemlösefähigkeit innerhalb der Organisation von den betreffenden Akteuren eingeschätzt wird. Diesen Zusammenhang erkennen Panzano et al. vor allem dann deutlich, wenn die Implementation unterstützt wird durch Programminhalte und –praxen, die im Verlauf des Prozesses entwickelt werden (unterstützt durch Feedback- und Beteiligungsmöglichkeiten der betroffenen Akteure) und nicht bereits bei der initialen Installation des Programms feststehen. Auch das Ausmaß der Unterstützung durch das Management in der zentralen Implementationsphase (Phasen 3 und 4) hat demnach einen positiven Ergebniseffekt (vgl. ebenda).

Die Pfadabhängigkeit von Implementationsprozessen wurde auch in Studien zu organisationalen Veränderungsprozessen nachgewiesen. Weitbrecht und Wegener zeigen beispielsweise, dass die Beteiligung der von Veränderung betroffenen Akteure einen signifikanten Einfluss auf das Veränderungsergebnis hat^[3] : Je stärker die dort untersuchten Betriebe von Veränderung betroffene Akteure in Form regelmäßiger Kommunikations- und Aushandlungsprozesse einbezogen hatten, desto höher wurden jeweils auch die Ergebnisse des eingeführten Programms eingeschätzt:

„Es wird […] deutlich, dass der Grad der gemeinsamen Wahrnehmung als ein Einflussfaktor für die erfolgreiche Durchführung der Etablierung von Gruppenarbeit gesehen wird […] [und – TM] dass der Prozess der Einführung […] selbst wesentlich das Ergebnis […] beeinflusst.“ (Weitbrecht et al. 2002: 75)

Die Autoren führen das u.a. darauf zurück, dass bei Beteiligung der betroffenen Akteure in den Phasen der Initialisierung und Durchführung von Veränderungsprojekten im Rahmen gemeinsamer Lern- und Aushandlungsprozesse eine kollektive Konstruktion der betrieblichen Wirklichkeit gelinge, die Unsicherheiten (bzgl. Verantwortungs- und Machtbereichen wie Abläufen und Handlungsroutinen) minimiert (vgl. Weitbrecht et al. 2002: 65). Die Ergebnisse von Panzano et al. werden durch diese frühere Studie konkretisiert: Wenn eine als fair wahrgenommene, kommunikative Auseinandersetzung der Konsequenzen bestehender versus neuer Prozesse und Strukturen im Veränderungsprozess stattfindet, scheint es zu gelingen, die Risikoeinschätzung der Veränderungsauswirkung der Betroffenen zu minimieren (vgl. ebenda).

• [1] Die explorative Phase dient zur Klärung ob und inwieweit mögliche Veränderungsideen /-inhalte, Ziele oder Bedürfnisse betroffener Akteure, Kontextbedingungen und Ressourcen in Einklang zu bringen sind. Dabei ist die Risikowahrnehmung aktueller bzw. antizipierter (veränderter) Praxis wesentlich: Wird die aktuelle Situation von betreffenden Akteuren als Risiko für die Organisation (und den persönlichen Handlungskontext) wahrgenommen ist die Veränderungsbereitschaft höher. Je geringer die antizipierten Veränderungen als Risiko bewertet werden, desto größer ist die Veränderungsbereitschaft (vgl. Fixsen et al. 2005: 15f).
• [2] Untersucht wurden insgesamt 71 Gesundheitsorganisationen, die jeweils unterschiedliche Programme implementierten. Sie differenzieren dort nur 4 Phasen (vgl. Panzano et al. 2005: 4f) die jedoch m.E. die oben an Fixsen orientierten Phasen umfassen: Initiation (1.), Decision (2. und 3.), Implementation (4.) und outcomes (5. und 6.).
• [3] Weitbrecht und Wegner führten in 21 bundesdeutschen Betrieben der Metallindustrie Vollerhebungen in Bereichen durch, die von den Veränderungsmaßnahmen betroffen waren. Als beteiligte Akteure wurden dabei sowohl Mitarbeiter (im oben genannten Verständnis des „Organization Staff“) und „Purveyors“ befragt. Letztere waren neben den Verantwortlichen des Veränderungsprozesses auch Führungskräfte und Betriebsräte (vgl. Weitbrecht et al. 2001).