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7 Conclusio

In diesem Kapitel werden die wichtigsten Ergebnisse der Diplomarbeit präsentiert, Limitierungen aufgezeigt und ein Ausblick auf die nächsten möglichen Forschungsfragen gegeben.

7.1 Einleitung

Der erste Teil der Ergebnisdarstellung bezieht sich auf die Eckpfeiler und Voraussetzungen für erfolgreiches Leadership in Veränderungsprozessen. In Verbindung damit werden die beiden Forschungsfragen beantwortet. Es werden zunächst die Ergebnisse in Bezug auf den Beitrag systemtheoretischer Konzepte zu Leadership im organisationalen Wandel präsentiert. Danach werden die Ergebnisse aufbereitet, wie das Management von Emotionen Führungskräfte und MitarbeiterInnen im Change unterstützt. Als Kernkompetenz dabei wird das Leadership in den emotionalen Phasen der Veränderung in einem neuen erweiterten Modell präsentiert, das die Erkenntnisse aus der Untersuchung verschiedener Modelle zu diesem Thema verbindet und zusammenführt.

7.2 Ergebnisse

Zur Erforschung und Erarbeitung der Ergebnisse wurde ein Literaturstudium durchgeführt. Dieses hat in Bezug auf das Thema Leadership in Veränderungsprozessen nachfolgend angeführte Kernaspekte für die Führungsarbeit ergeben.

Zu den wichtigsten Aufgaben der Führung zählt es, das Überleben einer Organisation sicherzustellen. Es ist wichtig, kontinuierlich die Abläufe in der Organisation zu hinterfragen und die Aufmerksamkeit der Organisation auf die Veränderungen in der Unternehmensumwelt auszurichten. Für Change braucht dies die Entwicklung von Zielen, Strategien, Regeln und festgelegten Abläufen für die Umsetzung von Veränderungsmaßnahmen. Um neue Lösungen zu finden und mit Krisen umzugehen, erfordert es Kreativität und Teamarbeit. Notwendige Bedingungen für Veränderungen sind die Entschlossenheit der Unternehmensspitze, hohes Engagement der MitarbeiterInnen, umsetzbare Konzepte und entsprechendes Leadership, das durch den Prozess führt. Darüber hinaus ist der Faktor Mensch im Rahmen einer Veränderung für das Erreichen der Prozessziele besonders miteinzubeziehen. Die Betrachtung technischer Zusammenhänge allein auf rational-analytischer Ebene ist für einen Organisationswandel nicht ausreichend. Ein Change kann nur gelin-gen, wenn die menschliche Komponente, die nicht rational-analytisch zu berechnen und festzulegen ist, durch die Führungskraft eingebunden wird.

Um die zuvor genannten Kernaspekte und Voraussetzungen für eine solche Gestaltung von Leadership in Veränderungsprozessen zu erreichen, wurden zwei Säulen identifiziert. Diese sind systemisches Denken und Emotionsmanagement. Der Beitrag des systemischen Denkens für Changeprozesse wurde ebenfalls anhand der Literatur ausgewertet und auf die nachfolgenden Aspekte verdichtet.

Die systemische Ausrichtung der Führungsarbeit führt zu einer Erweiterung der Perspektiven und zu einer Erhöhung der Anzahl an möglichen Vorgehensweisen. Systemisch denkende Führungskräfte nutzen Ressourcen- und Lösungsorientierung, anstatt dem Fokus auf Probleme oder deren Analyse verhaftet zu bleiben. Die Frage nach der Differenz und wie es in verschiedenen Situationen anders sein könnte, steht im Mittelpunkt. Die Vorgehensweise bei der Führungsarbeit und die Maßnahmen, die zu einer Veränderung in einem Organisationsbereich geführt haben, lassen sich aufgrund der Individualität und Autonomie der Organisationsmitglieder nicht ohne weiteres auf andere Systeme übertragen.

Ein Grundaspekt der Führungsarbeit ist es, dass aus einer Input-Relation kein direkter Output ansteuerbar ist. Ergebnisse sind des Weiteren bei MitarbeiterInnen nicht kalkulierbar. Es kann somit keine Handlung von einer Führungskraft gesetzt werden, die zielgerichtet bei den MitarbeiterInnen zu einer eindeutig festgelegten Veränderung oder Maßnahme im Change führt.

Organisationsmitglieder haben ihr eigenes Verständnis, Informationen auf ihre Weise aufzunehmen, zu verarbeiten und dann bestimmtes individuelles Verhalten an den Tag zu legen. Veränderungen können lediglich angestoßen werden, wobei auch Ablehnung und Widerstand entstehen können, die dann wiederum zu bearbeiten sind. Es ist dabei nur bedingt zielführend, bei Führungsarbeit Zwang auf MitarbeiterInnen auszuüben, da man diese nicht zwingen kann, sich für einen Change zu begeistern oder persönlich motiviert zu sein. In diesem Sinne ist es aufgrund deren Autonomie auch nur bis zu einem bestimmten Grad möglich, ein bestimmtes Verhalten zu erzwingen.

Für ManagerInnen leiten sich aus der Untersuchung Handlungsempfehlungen für das Herangehen an Organisationen im Wandel ab. Die Strukturen und MitarbeiterInnen sind zunächst wertzuschätzen und das Einleiten von Veränderungen ist auf diese abzustimmen. Da jede Eingabe zu Reaktionen aus dem System führt, ist auch mit diesen angemessen umzugehen. Widerstand ist eine Konstruktion aus der Sicht der Verändernden, für MitarbeiterInnen ist es aus deren Perspektive vielmehr die Verfolgung der eigenen Ziele, aufbauend auf deren Perspektiven und Hintergründen.

Ein vergleichender Aspekt in Bezug auf die Ausrichtung des Leadership im Wandel ist es, Organisationen mit Trägheit zu beschreiben. Wenn sie einmal auf eine Richtung zusteuern, verfolgen sie wahrscheinlich eher diese, als eine andere Richtung. Die Auswirkung dieser Haltung für die Führung ist es, mehr Dynamik in das System zu bringen, um neue Wege zu erschließen und das System eher in Bewegung zu halten, um das Einschleifen von Routinen zu verhindern.

Andererseits wird Leadership in Veränderungsprozessen das Ergebnis einer zunehmenden Entgrenzung in Organisationen zugeschrieben. Wenn personelle oder hierarchische Strukturen aufgeweicht werden oder verschwinden, sinkt die Erfassbarkeit von Organisationen. Es kommt zu einer Dauerverflüssigung und Überbeweglichkeit, was Instabilität und Unsicherheit verursacht. Die Auswirkung auf die Führungsarbeit besteht darin, mit dem Energiemangel und der Unsicherheit der Organisationsmitglieder bzw. deren als Widerstand auslegbaren Reaktionen umzugehen. Für Führungskräfte bedeuten flexible Strukturen, dass Entscheidungen und Situationen nicht mehr vollständig erfassbar sind. Change Leaders benötigen die Kompetenz, Widersprüche aushalten zu können, da eine eindeutige Bewertung bestimmter Gegebenheiten nicht immer möglich ist. Ein Bestandteil der Führungsarbeit im Wandel ist es, zu akzeptieren, dass nicht alles planbar und genau umsetzbar ist, und dass unter Unsicherheit agiert wird.

Als zweite Säule der Führungsarbeit in Veränderungsprozessen wurde Emotionsmanagement untersucht. Das Studium der Literatur hat ergeben, dass durchgängig das Einbeziehen und Umgehen mit Emotionen in Veränderungsprozessen für die Führungsarbeit als wichtiger Erfolgsfaktor angeführt wird. Versachlichung und das Negieren von Emotionen werden dagegen als Grund für das Scheitern von Veränderungsprojekten angegeben.

Die Neurowissenschaft hat gezeigt, dass eher Gefühle den Verstand lenken als der Verstand die Gefühle kontrollieren kann. Es ist daher erforderlich, diese anzusprechen und Probleme emotional zu transportieren, um MitarbeiterInnen in einem Wandel bewegen zu können. Berührt eine Thematik nicht, wird keine Energie in Aufmerksamkeit oder die Umsetzung von Maßnahmen investiert. Das Emotions-management ist daher in zwei Richtungen zu gestalten. Einerseits ist mit den Emotionen der MitarbeiterInnen umzugehen, sodass Unsicherheit, Lähmung oder Abwehr gegen Veränderungen vermieden oder reduziert werden. Andererseits sind genau diese Emotionen wie Unsicherheit und Angst nutzbar zu machen, um bei den MitarbeiterInnen einen Auftakt zur Veränderung anzustoßen. In Veränderungsprozessen ist daher situationsbezogen abzuschätzen, wann welche Herangehensweise einzusetzen ist.

Durch das Einbeziehen von Emotionen verbessert sich die Interaktion mit den MitarbeiterInnen und es sind bessere Leistungen sowie höhere Motivation zu beobachten. Überdies wird das Durchhaltevermögen in Krisen oder im organisationalen Wandel bei den MitarbeiterInnen gefördert. Ein weiteres Ergebnis ist die Reduktion von Absentismus und Krankenständen.

Als Kerninstrument für das Emotionsmanagement wurden das Modell der emotionalen Phasen in Veränderungsprozessen und die darauf abgestimmten Handlungsoptionen für das Leadership untersucht. Die Handlungsoptionen und der Phasenverlauf wurden aus verschiedenen Quellen zusammengestellt, was ein erweitertes Leadership-Modell ergeben hat. Diese Phasen mit den jeweiligen Führungsaufgaben umfassen Vorahnung, Schock, Verleugnung, Aggression, rationale Einsicht, emotionale Akzeptanz, Öffnung und Integration. In jeder Phase sind bestimmte Emotionen vorherrschend, die Auswirkungen auf den Veränderungsprozess haben und daher in der Führungsarbeit zu berücksichtigen sind. Für das Leadership in Veränderungsprozessen bedeutet das Kennen und Erkennen der emotionalen Phasen eine Erweiterung der Führungskompetenz und es werden Handlungsoptionen aufgezeigt, um Maßnahmen oder Interventionen zu setzen. Generell hat die Untersuchung ergeben, dass die Emotionen (Angst, Ärger, Wut, Trauer aber auch Verzweiflung, Lähmung bzw. Ohnmacht) in allen Phasen zuzulassen und aufzunehmen sind, solange diese nicht ausufern. Da menschliche Konstruktionen höchst individuell sind, sind auch die Reaktionen auf Veränderungsprozesse sehr unterschiedlich. Es ist daher von Führungskräften ebenso individuell auf MitarbeiterInnen einzugehen. Aufforderungen der Führungskräfte Emotionen zu unterdrücken, auszuschalten bzw. doch sachlich an die Veränderungsmaßnahmen heranzugehen, sind wenig hilfreich. Ein solches Vorgehen kann Gegenwehr auslösen, die sich in verschiedenen Formen von aktivem bis passi-vem Widerstand äußert. Des Weiteren können emotionale Phasen nicht abgekürzt, vermieden oder umgangen werden.

In der Führungsarbeit ist Energie effizienter eingesetzt, sich zu überlegen, wie die Organisationsmitglieder erreichbar und welche Maßnahmen passend sind, als MitarbeiterInnen abzuwerten, in Ärgerschleifen oder Gegenwehr zu verharren oder Veränderungsvorhaben erzwingen zu wollen.

7.3 Limitierungen und Ausblick

Eine empirische Untersuchung zu systemischem Leadership oder Emotionsmanagement wurde nicht durchgeführt, und stellt den Ansatzpunkt für weitere Forschung dar. Die Schwierigkeit bei einer solchen Untersuchung ist die Messung von Emotionen als Ereignisoder Ergebnisgröße. Des Weiteren ist es schwierig zu erheben, wie sich die verschiedenen Gestaltungsmöglichkeiten des Leadership im Wandel auf die Emotionen der Beteiligten auswirken, da das emotionale Erleben auch dem systemischen Denken nach höchst individuell ist.

Ein Thema für weiterführende Forschung ist es auch, wie die beiden LeadershipSäulen, systemisches Denken und Emotionsmanagement im Kompetenzprofil von Führungskräften in Trainings zu erweitern bzw. zu aufzubauen sind.

 
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