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6.3 Nutzen

Die Kenntnis des Modells der emotionalen Phasen und die damit verbundenen Gestaltungsoptionen sowie Maßnahmen oder Interventionen verbreitern die Palette der Führungskompetenz in Veränderungsprozessen. Führungskräften wird die Perspektive auf Gefühle als menschlich und funktional eröffnet und es wird deutlich, dass Emotionen im Wandel entstehen und durchlebt werden müssen.

Um Führungskräften zu ermöglichen, individuell auf die Organisationsmitglieder einzugehen, gibt es drei zentrale Fragen, um die verschiedenen Phasen der Veränderung erkennen und entsprechend reagieren zu können. Erstens gilt es abzuschätzen, welche Emotion bei den betroffenen MitarbeiterInnen vorherrscht. Zweitens ist für die Führungskraft relevant, worum sich das Denken der MitarbeiterInnen dreht und drittens welches Verhalten bei den MitarbeiterInnen beobachtbar ist. Diese drei von Geyer/Kohlhofer angeführten Fragen entsprechen der Dreiteilung von Fühlen, Denken und Handeln spezifiziert für das Leadership in Veränderungsprozessen.

Wurde eine Veränderung einmal eingeleitet, können sich die Beteiligten einem emotionalen Prozess nicht entziehen. Da allerdings menschliche Konstruktionen höchst individuell sind, sind auch die Reaktionen auf Veränderungsprozesse sehr unterschiedlich. Es kann daher nicht davon ausgegangen werden, dass alle Menschen die emotionalen Phasen der Veränderung gleichermaßen durchlaufen oder durch Interventionen auf die gleiche Art beeinflussbar sind. Der Nutzen für die Führungsarbeit besteht darin, dass gewisse Gemeinsamkeiten und Muster erkennbar und zu einem Modell formbar sind, wodurch Handlungsoptionen für das

Leadership in Veränderungsprozessen für Führungskräfte abgeleitet werden können.

Die Kenntnis der emotionalen Phasen der Veränderung hilft Führungskräften ihre MitarbeiterInnen, deren Verhalten sowie die Hintergründe dafür besser zu verstehen und einordnen zu können. Es ist jedoch beobachtbar, dass die MitarbeiterInnen die emotionalen Phasen in unterschiedlicher Geschwindigkeit durchlaufen. Für die Führungsarbeit bedeutet das, dass MitarbeiterInnen sehr individuell einzuschätzen und entsprechend mit ihnen umzugehen ist. Vorherrschende Gefühle können sich des Weiteren von einem Tag auf den anderen schlagartig ändern, so kann beispielsweise tiefe Trauer und Verzweiflung in Wut übergehen.

Was die zeitliche Abfolge in Veränderungsprozessen betrifft, so durchlaufen MitarbeiterInnen bestimmte Phasen und Emotionen nach ihren Führungskräften. Es ist daher wichtig in der Führungsarbeit, diesen Umstand im Gedächtnis zu behalten. Führungskräfte, die sich schon seit längerer Zeit mit einem bestimmten Prozess beschäftigen, vergessen oftmals ihre eigene Besorgnis und Abwehrreaktionen am Anfang und wie sie die Veränderungen erlebt haben. Daher ist es für das Leadership in Changeprozessen wichtig, diese Zeitverzögerung zu berücksichtigen und aktiv die nötige Geduld in die Führungsarbeit zu integrieren. Ein Hindernis auf diesem Weg kann allerdings Zeitdruck sein, der dann herrscht, wenn gewisse Veränderungen zu einem vorgegebenen Zeitpunkt umgesetzt sein müssen.

Ein Unterschied in Bezug auf die Betroffenheit der MitarbeiterInnen in Veränderungsprozessen und erlebter Intensität der Emotionen ergibt sich auch aus verschiedenen anderen Gründen, die von Groth erhoben und nachfolgend dargestellt sind:

• Für manche MitarbeiterInnen gibt es tiefe emotionale Einschnitte wie Degradierungen, während sich für andere im Arbeitsalltag nur Minimales ändert. Dieser Unterschied wirkt sich direkt auf die Intensität der empfundenen Emotionen aus.

• Veränderungsschmerzen und schlechten Erfahrungen aus vorhergehenden Veränderungsprozessen können Emotionen verstärken. Ein Gegensteuern durch die Führungskraft ist allerdings schwierig, wenn die Hintergründe und Geschichte nicht bekannt sind.

• Führungskräfte können auch beobachten, dass MitarbeiterInnen in bereits durchlaufene Phasen regredieren. Es sind dann entsprechende Schritte in der Führungsarbeit aus der Vorphase zu wiederholen. Beispielsweise kann es bei tiefer Trauer nochmals zu Wut kommen, die von der Führungskraft wiederum aufzufangen ist oder, bei erneuter Abwehr, sind wiederum die Fakten der Veränderungsnotwendigkeit zu kommunizieren.

• Es ist ebenfalls möglich, dass MitarbeiterInnen Schleifen drehen und in der emotionalen Entwicklung der Veränderungsphasen nicht weiterkommen. Führungskräfte sind auf den Plan gerufen, mit MitarbeiterInnen Lösungen zu erarbeiten, wenn diese beispielsweise in der Trauerphase stehen bleiben und sich nicht weiterentwickeln.

• Beim Durchlauf der emotionalen Phasen ergibt sich auch eine zeitliche Verschiebung über die verschiedenen Hierarchieebenen, wobei die emotionale Auswirkung top down abnimmt. Die Unternehmensspitze durchläuft die emotionalen Phasen zuerst, mit vergleichsweise geringen emotionalen Ausschlägen, da sie den Wandel bestimmt. Danach folgt das mittlere Management, dem auch noch ein Gestaltungsspielraum obliegt. Die unterste Ebene sind die MitarbeiterInnen, die zeitlich zuletzt und mit den größten Auswirkungen die emotionalen Phasen durchschreiten.

• In Anbetracht des Dauerwandels in manchen Organisationen kommen die MitarbeiterInnen nicht mehr bis zur Integrationsphase. Die Phase in der die Veränderung als neue Normalität gelebt wird, ist zu kurz bevor der nächste Wandel beginnt. Oder eine Veränderung beginnt bereits, wenn die Organisationsmitglieder noch in der Trauerphase des vorangegangenen Wandels sind. Ein Phasendurchlauf wird zu Ende gebracht und das Ergebnis des Dauerwandels ist das endlose Schleifendrehen aus Angst, Aggression und Depression.

Auch Becke wirft die Frage auf, ob Organisationen aufgrund des Paradigmas vom kontinuierlichen Wandel nicht überlebensnotwendige Stabilität beschädigen und so den Fortbestand des Unternehmens erst gefährden.

Druck und Angst können einen Fluchtreflex bei den Betroffenen auslösen, worauf Heitger/Doujak eingehen. Der Fluchtreflex kann dabei als Triebfeder in zwei Richtungen wirken. Einerseits kann sich der Fluchtreflex als Abwehr und Verdrängung der Veränderungssituation in einem Wegschieben manifestieren. Andererseits kann er sich ins Gegenteil wenden, sodass Beteiligte die Veränderung herbeisehnen, um sich von der gegebenen Situation zu entfernen bzw. die Veränderung als Fluchtchance wahrnehmen.

Auch Doppler beschreibt die Beobachtung, dass sich manche Organisationsmitglieder in Schock, Verleugnung oder Trauer zurückziehen, während andere die Veränderung als Chance erleben und sich frühzeitig einbringen, um mitzugestalten.

Meiffert fokussiert seine Perspektive auf das Unbehagen der Organisationsmitglieder als Energiequelle und Antrieb. Führungskräfte sollten das aufnehmen und damit arbeiten, was von den Organisationsmitgliedern als nicht mehr tragbar deklariert wird. Die Trennung der Lager in Abwehrende und Begeisterte des Wandels nennt er SpielerInnen und UnternehmensbewohnerInnen. Konflikte und Abwehr in Veränderungsphasen ergeben sich auch aus dem Aufeinandertreffen dieser beiden Bestrebungen. Die Herausforderung für Führungskräfte und Chance auf herausragende organisationale Gestaltung besteht darin, einen Wandel und eine Organisation so auszurichten, dass beide Lager Platz und Behagen finden.

Geyer/Kohlhofer beschreiben das Phänomen der sich spaltenden Lager bei Veränderungsprojekten eindimensionaler und sachlicher. Langjährige Führungskräfte fühlen sich übergangen, wenn sie bei Veränderungsentscheidungen nicht einbezogen wurden, während andere Unternehmensmitglieder die Veränderung möglicherweise aus inhaltlichen begrüßen. Bei Unternehmenszusammenschlüssen ist es überdies ein Thema, wie das Führungsteam zusammenarbeiten wird, da es eine Vorbildfunktion innehat. Auf der Ebene der MitarbeiterInnen ist bei Mergers die Etablierung einer Konfliktberatung eine hilfreiche Maßnahme.

Change Leaders durchlaufen in einem Unternehmenszusammenschluss – als spezifischen Veränderungsprozess – ebenso emotionale Phasen und sehen große Herausforderungen vor sich. Es gilt verschiedene Erwartungen auszubalancieren, wie die alte Kultur zu bewahren, das neuausgerichtete Tagesgeschäft über die Bühne zu bringen, Anforderungen angemessen zu erfüllen und unter Zeitdruck einen Merger zu gestalten, der erst im Gehen entsteht. Nicht zuletzt sind auch Führungskräfte mit eigenen Sorgen um den weiteren beruflichen Werdegang beschäftigt. Um eine Problemhypnose zu verhindern und die eigenen Emotionen

bearbeitbar zu halten, ist eine Übersicht über die bereits erreichten Erfolge hilfreich.

Zur Bearbeitung von Veränderungen, Abbau von Energie und Aktivierung von Ressourcen, um sich auszutauschen sowie um Beteiligte einzubinden, bieten sich beispielsweise Workshops an. Im Rahmen solcher Maßnahmen kann für die Führungskraft auch der emotionale Status der MitarbeiterInnen ersichtlich sein und es eröffnet sich eine Möglichkeit, Feedback einzuholen und Verständnis sowie Kooperation zu fördern. Andererseits muss in der Kommunikation auch eine gewisse Perspektivenöffnung erfolgen, die ebenso wiederum verunsichernd sein kann.

Ohne Wachsamkeit und Unsicherheit ist keine Aktivierung zur Veränderung bei den Organisationsmitgliedern zu erwirken.

Im Zusammenhang von Unternehmenszusammenschlüssen eröffnen sich emotionale Hintergründe, die auf besondere Art durch Führungskräfte zu bearbeiten sind. Die Unterschiedlichkeit von Unternehmenskulturen an sich ist dabei kein Grund für das Scheitern, es kommt darauf an, wie mit der Verschiedenheit umgegangen wird bzw. wie die Kulturen zusammen geführt werden. Werden Prozesse oder Produkte vom anderen Unternehmen übernommen, wird die Empfindung eines Schlechter-Seins ausgelöst und der Selbstwert gerät ins Wanken.

Durch Selbstwertverlust und die Rechtfertigungen geht Aufmerksamkeit und Energie verloren. Wertschätzung und Verabschiedung des Bisherigen hingegen helfen Neues annehmen zu können und sich nicht mehr negativ bewertet zu fühlen.

Zudem ist es für das Gelingen von Integration wichtig, dass diese sowohl für die MitarbeiterInnen als auch für die Unternehmensspitze gilt. Diese Verschmelzung auf allen Ebenen ist erlebbar zu machen, da sonst eine Öffnung erschwert wird.

 
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