Desktop-Version

Start arrow Betriebswirtschaft & Management arrow Change Leadership

< Zurück   INHALT   Weiter >

6.1.5 Rationale Einsicht – Frustration

Nachdem das Abwehrverhalten sowie Aggression erfolglos geblieben sind, kann laut Roth auch die Verleugnung der Veränderung nicht weiter aufrechterhalten werden. Es wird rational erfassbar, dass sich etwas ändern muss. Dazu werden Maßnahmen durchgeführt, um rasche Lösungen zu generieren und dem Veränderungsprozess ein schnelles Ende zu setzen. Aufgrund des mangelnden Erfolges der einzelnen Maßnahmen entsteht Frustration. Tiefgreifende Änderungen sind noch nicht angedacht, denn das Ausmaß und die Konsequenzen auf die persönliche Situation sind noch nicht emotional erfasst.

Durch die rationale Einsicht geht Stabilität verloren und der Glaube an die eigene Leistungsfähigkeit nimmt ab. Die Stimmung wird depressiver und die Energie geht zurück, dadurch kommt es bei den Organisationsmitgliedern zu Passivität.

Die rationale Akzeptanz und das Gefühl der Frustration waren in der untersuchten Literatur nur bei Roth und Turck u.a. gesondert als Phase beschrieben. Die anderen Modellbeschreibungen der emotionalen Phasen gehen von der Verleugnung und Verzweiflung über zu Wut und Depression. Die Akzeptanz der Veränderung ergibt sich den anderen Beschreibungen nach, als Ergebnis nach dem Beenden der Trauer.

6.1.6 Emotionale Akzeptanz – Trauer

Das vorherrschende Gefühl in dieser Phase ist Trauer. Es ist klar geworden, dass der Veränderungsprozess nicht aufzuhalten ist, sondern voranschreiten wird und die Änderungen irreversibel sind. Das sogenannte Tal der Tränen wird durchwandert. Die Organisationsmitglieder sind im Gedanken noch bei Vergangenem und fühlen sich mutlos und kraftlos. Die Trauer hat in dieser Phase die Funktion des Loslassens der Vergangenheit und des Neuausrichtens auf die Zukunft. Das Energieniveau und die Arbeitsleitung sind in dieser Phase am niedrigsten.

Bei Veränderungen wird oftmals Vergangenem nachgehangen, auch wenn dieses nicht funktional oder sogar impraktikabel war. Jedem Neuanfang liegt auch ein Ende inne, das, der Natur des Menschen nach, erst verarbeitet werden muss.

Die Vergangenheit wird besonders positiv dargestellt und den Organisationsmitgliedern wird bewusst, auf welche Weise sie persönlich vom Wandel betroffen sind, und was sie verloren haben oder verlieren werden.

Für Führungskräfte ist es wichtig zu verstehen, dass der Trauerprozess durchlaufen werden muss und nicht abgekürzt werden kann. Rationale Interventionen sind in dieser Phase zu vermeiden.

Kommt es zum Tal der Tränen und dem Tiefpunkt der Trauer in einer Depression, sind bei den Betreffenden schwere Selbstvorwürfe, Schuldgefühle und Scham vorherrschend. Ein Aufheitern und die Motivation, Vorteile an einer Situation zu sehen, sind Anforderungen, denen ein depressiver Mensch nicht nachkommen kann. Auf diese Art wird allerdings einer Person, die eine Trauerphase durchschreitet, vermittelt, dass das Ausleben und Fühlen dieser Trauer nicht erlaubt sind. In diesem Zusammenhang ist es hilfreicher für diese Person da zu sein, und ihr eine Möglichkeit zu geben, sich auszusprechen.

Durch intensive Trauer wird die Veränderung emotional akzeptiert und es kommt auch zur rationalen Einsicht. Die Trauer hat die Funktion Abschied zu nehmen, und über Verluste hinweg zu kommen. Vergangenes wird nochmal ins Bewusstsein gerufen und glorifiziert. Bei der Trauer handelt es sich um eine langsame Emotion, die Zeit und Raum braucht. Die Trauernden ziehen sich zurück und sind eher ruhig oder passiv. In dieser Phase ist es wichtig, Trauer zuzulassen, die Vergangenheit verstärkt wertzuschätzen, und alte Gewohnheiten wo möglich zu integ- rieren. Das Herausstreichen von positiven Visionen, Leitbildern und Zielen gibt zusätzlich Halt.

Königswieser beschreibt Depression als eine Antwort des psychischen Systems auf Enttäuschung, Verlust, Entwertung oder Kränkung. Zur Depression kommt es, nachdem ersichtlich wurde, dass auch durch Aggression keine Änderung der Situation herbeizuführen ist und die Energie entladen wurde. In dieser Phase schreiben sich Betroffene auch selbst die Schuld an den Gegebenheiten zu. Im Unternehmenskontext werden bei Kündigungen oder Degradierungen oftmals Selbstzweifel ausgelöst. Je dramatischer eine Veränderung als Verlust von Selbstidenti-tät erlebt wird, desto tiefer ist die depressive Krise. Es ist dann eine Veränderung des Selbstbildes erforderlich. Durch Trauerarbeit kommt es zum Loslösen von gewohnten oder geliebten Vorstellungen oder Inhalten und zu einem Annehmen der Realität. Beteiligte können sich neu ausrichten und den Schmerz zur Gestaltung neuer Aufgaben umwandeln.

Nachdem die Emotionen durchlebt und losgelassen worden sind, kommt es zur Frage, wie weiter vorzugehen ist. In diesem Prozess ist es wichtig, Ziele zu finden. Es sollte aber keinesfalls zum Ausfüllen von Leere, einfach in eine Richtung losgestartet werden, die für eine dauerhafte Weiterentwicklung nicht dienlich ist. Es braucht möglicherweise auch ein auslösendes Moment, wodurch richtungsweisende Entscheidungen getroffen und mit der Erarbeitung neuer Vorgehensweisen begonnen werden kann.

Auch Rosenstiel/Comelli beschreiben das Abfallen der Leistung in Veränderungsprozessen, ohne jedoch dabei näher auf eine spezifische Phase oder einen Zeitpunkt einzugehen. Für einen Leistungsabfall gibt es auch objektive Gründe, die nicht emotionsbezogenen sind, sondern sich aus der Umstellung auf neue Hand- lungsabläufe ergeben. Führungskräfte müssen diesen Leistungsabfall in ihre Planung miteinbeziehen und einberechnen.

Doppler u.a. beschreiben das Phänomen der Leistungslücke, die sich dann auftut, wenn die Leistungsanforderungen zur Umsetzung von Veränderungsmaßnahmen höher werden, die Zeit für die emotionale Verarbeitung der Veränderung aber nicht ausreicht. Einerseits kann eine Lähmung ausgelöst werden, die Energie bindet und das Handeln bei den Beteiligten behindert oder bremst. Andererseits kann Energie von der Bearbeitung der Maßnahmen abgezogen und in die Verarbeitung von Frust, Wut oder Trauer umgelenkt oder verbraucht werden. Führungskräfte können dieser Leistungslücke mit Mobilisierung und einem emotionalen Leitbild begegnen. Durch Arbeitsgruppen, Teamentwicklungen, Workshops oder Teambesprechungen können MitarbeiterInnen informiert und eingebunden werden, erhal-ten Raum mitzugestalten und sich auszutauschen, was dem Aufbau von Vertrautheit mit dem Neuen und Abbau von angestauten Emotionen dient.

 
Fehler gefunden? Bitte markieren Sie das Wort und drücken Sie die Umschalttaste + Eingabetaste  
< Zurück   INHALT   Weiter >

Related topics