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6.1.3 Verleugnung – Abwehr

Nachdem der Schock vergangen ist, kommt es laut Roth zur Leugnung der Veränderungen. Es kommt kurzfristig sogar zu einem Anstieg der Energie und Anstrengung, um zu beweisen, dass die bisherige Vorgehensweise effektiv ist. Es wird mehr vom selben eingebracht und eine Neuausrichtung ist noch nicht möglich. Die Emotion, die diese Phase prägt, ist Ärger. Es kommt zu Schuldzuweisungen und die eigene Beteiligung sowie die Notwendigkeit zur eigenen Veränderung sind noch nicht erkennbar.

Abwehr erfolgt aus dem Motiv des Menschen, nach Sicherheit und Berechenbarkeit zu streben. Sind in einer Situation diese Bedürfnisse nicht erfüllbar, bildet sich im ersten Schritt Gegenwehr. Andererseits fühlen sich Organisationsmitglieder in dieser Phase als Schutzmechanismus möglicherweise gar nicht betroffen und verdrängen, dass es große Auswirkungen geben wird.

Führungskräfte sollten jedenfalls Orientierung herstellen und nur wenig Zeit für das Durchleben der Verneinung einräumen, um die MitarbeiterInnen gegebenenfalls aus einer Lähmung zu holen.

Doppler beschreibt, dass das Gefühl der Abwehr gegen herannahende Gefahr beim Menschen zur Aktivierung von Energie führt und dazu, sich einzubringen und mitzugestalten. Darüber hinaus wehren sich Beteiligte oftmals auch aus Enttäu-

schung über vergangene Veränderungsprozesse, und zeigen sich schwer erreichbar oder bewegbar.

Bei radikalem Wandel kann Abwehr aber auch die erste Reaktion gegen Angst sein, um sich nicht mit den weiteren Folgen auseinander setzen zu müssen, sich zurück zu ziehen, Zeit zu nehmen und die Situation einsinken zu lassen.

Abwehr von Veränderungen kann laut Rosenstiel/Comelli auch als Schutzfunktion verstanden werden, die vor Manipulation bewahrt oder auch davor, von Veränderungen überfordert zu werden. Das Ändern des Verhaltens, von Werteeinstellungen oder von bestimmten Tätigkeiten erfordert eine entsprechende Aufnahmeoder Anpassungszeit.

Nach dem Schock können auch Verzweiflung und Ängste spürbar sein. Ängste haben die Funktion, Gefahren zu erkennen, Energien zu mobilisieren und Aufmerksamkeit auf Herannahendes zu richten. Die Notwendigkeit für einen Change wird nicht immer erkannt, sondern die Führungskräfte werden beschuldigt. Diese gehen ihrerseits in eine Abwehrreaktion und distanzieren sich, was einen Kreislauf auslösen kann, der zu Widerstand führt.

Königswieser beschreibt die Phase der Verleugnung, als eine, in der die Hoffnung aufkommt, dass die verkündeten Veränderungen aufzuhalten oder rückgängig zu machen sind, dass ein Fehler vorliegt und sich doch noch alles anders gestalten lässt. Beteiligte reagieren möglicherweise auch teilnahmslos. Die Funktion von Verleugnung ist es, Gefahr durch Überlastung zu verhindern, doch kann sie selbst zu einer verzerrten Wahrnehmung und einem Verschließen führen. Die Verleugnung bleibt auch bestehen, wenn rational bereits erkennbar ist, dass sich die Situation nicht verändern lässt. Die Ungewissheit und die Unfähigkeit die Situation zu erfassen, erzeugen zusätzlich Angst und Unsicherheit. Es kommt zu erfundenen Hintergründen und es wird Sinn hinter dem einschneidenden Erlebnis konstruiert, wenn Informationen nicht oder nur unzureichend vorliegen.

Teil der Verleugnung und Verdrängung ist es auch, bestehende Vorgehensweisen weiterhin aufrecht zu erhalten, wie beispielsweise nach der Kündigung noch berufliche Termine im Unternehmen zu vereinbaren, so als ob alles den gewohnten Gang weiterlaufen würde. Abwehr- und Verleugnungsverhalten haben die Funktion, vor kognitiver und emotionaler Überlastung zu bewahren. Das Schutzverhalten führt aber dann zu Schaden, wenn aufgrund des Rückzuges notwendige Maßnahmen oder Entscheidungen ebenfalls aufgeschoben werden. Für Führungskräfte ist es wichtig, keinen Druck aufzubauen. Bei unüberlegten affektgesteuerten Handlungen mit drohendem negativem Ausgang haben sie allerdings einzuschreiten.

 
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