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6.1.1 Vorahnung – Sorge

In dieser Phase fühlen die Organisationsmitglieder, dass eine Veränderung bevorsteht. Die Konsequenzen dieser Veränderung können nicht eingeschätzt werden, was Unsicherheit und Besorgnis auslöst. Es kommt zu Gerüchten und alle Abweichungen im Arbeitsalltag werden kritisch beobachtet. Sorgen werden auch durch das Gefühl der Ohnmacht ausgelöst, wenn nicht klar ist, in wieweit bevorstehende Veränderungen beeinflusst werden können.

Es ist in der Phase der Vorahnung zunächst noch Stabilität vorhanden, jedoch lenken die MitarbeiterInnen ihre Aufmerksamkeit verstärkt auf herannahende Veränderungen. Sie verbringen einen erheblichen Teil ihrer Arbeitszeit damit, sich mit dem Thema zu beschäftigen und dieses zu diskutieren.

Auch bei großen Veränderungen wie im Fall von M&A-Projekten kommt es zu Gerüchten, die sich schnell verbreiten und nicht links liegen gelassen werden sollten. Führungskräfte können sich diese Gerüchte sogar zu Nutze machen, wobei sie die Strategie sowie die Hintergründe kommunizieren und mit Schlüsselpersonen und

MeinungsführerInnen arbeiten. So werden diese eingebunden und es kann Abwehr vermindert und mehr Zugang bzw. Kooperation hergestellt werden.

Groth spricht in der Phase vor dem Veränderungsprozess sogar von Selbstgefälligkeit, in der die Organisationsmitglieder verdrängen, dass gewisse Gegebenheiten geändert werden müssen. Es kommt zu vermindertem Verantwortungsgefühl und die Folgen beim Fortbestehen der derzeitigen Situation und der laufenden Prozesse werden ausgeblendet.

6.1.2 Schock – Schreck

Wird ein Change kommuniziert, wird der Veränderungsprozess zur Realität, Sorgen und Ängste sind greifbar und die Ankündigung versetzt die Betroffenen in einen Schock. Es ist ihnen in diesem Stadium nicht möglich, für eine Zukunftsvision offen zu sein.

Geyer/Kohlhofer beschreiben es für die MitarbeiterInnen als schwierig, in der Schock-Phase die Situation zu erfassen, da sie noch als weit entfernt empfunden wird und vor allem Unsicherheit im Raum steht – Chancen sind zu diesem Zeitpunkt noch nicht zu erkennen.

Schock erreicht alle MitarbeiterInnen, sowohl die, für die die Verlautbarung keine Überraschung darstellt, als auch jene, die von den Veränderungen nicht direkt berührt sind. Die Gründe für Schock können unterschiedlich sein, und für das Management der emotionalen Phasen ist es wichtig, diese zu verstehen. Nachfol-

gend sind einige Hintergründe für den Schockzustand bei MitarbeiterInnen aufgelistet:

• Die Betroffenen haben für die vorliegende Situation keine Handlungsmuster angelegt, auf die sie zur Bewältigung zurückgreifen können.

• Die MitarbeiterInnen malen sich den Worst Case an Konsequenzen und Auswirkungen aus, ohne die Entscheidungen oder Kommunikation darüber überhaupt abzuwarten.

• Bei Organisationsmitgliedern kommt Sorge auf, dass sie nicht genügend ausgebildet sind, für künftige veränderte Prozesse nicht die entsprechende Qualifikation aufweisen oder diese auch nicht schnell genug erwerben können.

• Organisationsmitglieder können auf Veränderungen mit Schreck und Frustration reagieren, da sie schlechte Erfahrungen in vergangenen Wandelprozessen gemacht haben, oder weil sie den Veränderungen nur geringe Erfolgschancen zuschreiben.

• Unzureichend empfundene Informationen führen bei den MitarbeiterInnen zu einem Vertrauensmangel, der einen Rückzug und Energieabfall verursacht.

Für Führungskräfte ist es außerdem wichtig zu bedenken, dass Menschen unter Schock für rationale Argumente nicht zugänglich sind. Informationen gehen unter und können nicht oder nur unvollständig verarbeitet werden.

Bei einem Schock treten auch Fassungslosigkeit, Orientierungslosigkeit sowie eine Starre auf, die zu körperlichen Symptomen wie Zittern und Erbleichen führen können. Schwerwiegende Veränderungen und Verluste können zu Identitätskrisen

und zu einer Beeinträchtigung des Selbstwertes bzw. der Selbstdefinition führen.

Führungskräfte können MitarbeiterInnen unterstützen, indem sie die Führungsarbeit entsprechend gestalten. Den MitarbeiterInnen ist mit Verständnis zu begegnen und es kann gegebenenfalls hilfreich sein, außenstehende Beratung zu ermöglichen oder zu fördern. Versuche zu beruhigen oder zu motivieren sind in dieser Phase zu vermeiden.

Informationen und die Unternehmenskommunikation sollten so aufgebaut sein, dass die MitarbeiterInnen unterstützt werden und Orientierung erlangen können. Annahmen, Spekulationen oder Einschätzungen der Führungskräfte tragen hingegen nicht zu Klarheit bei, sondern nähren Gerüchte und Verunsicherung.

Führungskräfte sollten daher offenen Austausch anbieten, um Spekulationen zu vermeiden. Entsteht ein Informationsvakuum wird dieses von MitarbeiterInnen oftmals durch Annahmen aufgefüllt. Sie sollten jedenfalls Informationen nicht aus den Nachrichten entnehmen müssen, da dies als Vertrauensbruch gedeutet wird, und zu mehr Erschrecken, Stress und Rückzug bei den Betroffenen führt. Die Füh-

rungsspitze sollte sich den Ängsten der Belegschaft auch persönlich stellen, da distanzierte Botschaften auf elektronischem Wege nur wenig hilfreich sind.

Nach der Übermittlung von schwierigen Mitteilungen oder in einer Krisensituation sollte ausreichend Zeit für die Verarbeitung und Aufnahme eingeräumt werden. Emotionalen Reaktionen von Betroffenen ist Aufmerksamkeit zuzugestehen, das Besänftigen sollte dabei als nicht förderliche Maßnahme unterbleiben.

Für das Verändern und Auftauen einer Organisation – dem ersten und entscheidenden Schritt in einem Veränderungsprojekt – ist andererseits Verunsicherung nötig. Es ist hier die emotionale Komponente anzusprechen, die allerdings zu Schock führt. Das Irritieren führt zu Energie und dazu, dass die Organisationsmit-glieder ins Tun kommen. So sollen die Menschen bewegt werden, um in weiterer Folge eine Aufbruchsstimmung zu generieren.

 
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