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6 Leadership in den emotionalen Phasen der Veränderung

In diesem Kapitel wird aufgezeigt, wie die Führungsarbeit spezifisch auf die verschiedenen emotionalen Phasen in Veränderungsprozessen abgestimmt werden kann und welchen Nutzen die Führungskräfte daraus ziehen können. Es werden die Perspektiven und emotionalen Verläufe der MitarbeiterInnen sowie der Führungskräfte dargelegt, und es wird auch auf die zeitliche Abfolge bzw. Verzögerung dieser Durchläufe eingegangen. Darüber hinaus widmet sich ein Abschnitt möglichen Störungen beim Durchleben der emotionalen Phasen, und wie Führungskräfte diese erkennen und damit umgehen können.

6.1 Führungsgestaltung und emotionale Phasen

Bei Veränderungsprozessen werden Emotionen durchlebt, die ursprünglich von der Psychiaterin Elisabeth Kübler-Ross festgehalten wurden. Sie hat den Verlauf der Emotionen bei Sterbenden und ihren Familien erforscht und in einem Modell dokumentiert. Dieses Modell lässt sich auf Veränderungsprozesse in Organisationen umlegen und es wird in der Literatur in verschieden abgewandelten Formen beschrieben. Die unterschiedlichen Phasen können sich dabei bei verschiedenen Menschen in Dauer und Intensität unterscheiden.

Darstellung 8: Emotionale Phasen der Veränderung243

Wie in der obigen Grafik dargestellt, sind Veränderungsprozesse vom Ablauf verschiedener Phasen begleitet und geprägt, in denen bestimmte Emotionen bei den Organisationsmitgliedern vorherrschen. Jede Emotionen hat eine Funktion, bindet Energie und wirkt sich auf das Leistungsniveau und die Handlungskompetenz der Organisationsmitglieder aus. Für effektives Leadership in Veränderungsprozessen ist es ein Erfolgsfaktor, die Funktionen der jeweiligen Emotionen zu erkennen und das Energieniveau bei der Gestaltung des Veränderungsprozesses zu berücksichtigen. Das Scheitern eines Wandels wird oftmals dem Widerstand oder den Blockaden gegen Veränderungen zugeschrieben, wogegen Roth jedoch den Grund für das Scheitern in der Inkompatibilität von Change Managements und der emotionalen Veränderungsphase sieht. Das reine Management von Veränderungen ist unzureichend. Es bedarf vielmehr auch einer Abstimmung und des Managements der emotionalen Phasen der Beteiligten als integrierte Komponente. Auch der Abbruch von Wandelprozessen geht auf eine verfrühte Beendigung zurück, wenn die Phase der Trauer nicht ausreichend lange bis zum Beginn der Neuorientierung ausgehalten wird.

Das Modell ist ebenso wichtig und anwendbar für Führungskräfte, die schlechte Nachrichten überbringen müssen, wie beispielsweise eine Kündigung oder den Tod eines/r Beschäftigten.

Darstellung 9: Kreislauf der Gefühle246

Heitger/Doujak beschreiben einen Ablauf von Gefühlen bei Veränderungen als Kreislauf oder Spirale. Dabei werden Angst und Ungewissheit, dann Wut und Aggression gefolgt von Trauer und Ernüchterung durchlebt. Danach kommt es zur Freude und zum Aufschwung zu Neuem, was zum Arbeitsalltag wird.

Wie Groth beschreibt, durchlaufen Menschen auch bei subjektiv positiv empfundenen Veränderungen eine Kurve von emotionalen Phasen, wobei nach Freude und Begeisterung die Emotionen abschwingen und ins Negative umschwenken. Es kommt beispielweise auch bei Beförderungen zu Ängsten vor der neuen Herausforderung oder zu Niedergeschlagenheit und Trauer aufgrund der Enttäuschung darüber, dass sich die Situation anders entwickelt als erhofft.

Eine Veränderung kommt ohne die gesamte damit verbundene Palette von Emotionen nicht aus und es ist nicht möglich, eine Phase auszulassen, zu umgehen oder abzukürzen. Für das Leadership in Veränderungsprozessen bedeutet das Kennen und Erkennen der emotionalen Phasen eine Erweiterung der Führungskompetenz und die Möglichkeit, gezielt Maßnahmen oder Interventionen zu setzen. Führungskräften wird es möglich, Gefühle als etwas Menschliches und Normales wahrzunehmen und damit umzugehen, anstatt diese als bloße Störeffekte zu deklarieren.

Für Führungskräfte ist es wichtig, als Grundsatz zu verinnerlichen, dass niemand Veränderungen begrüßt. Diese sind mit Unsicherheit und Ängsten verbunden, was wiederum Abwehrmechanismen verursacht. Organisationsmitglieder dazu zu bewegen, ihre als sicher bewertete Position loszulassen braucht Geduld und Ver-

ständnis. Es liegt aber keine Begründung vor, den Organisationsmitgliedern Veränderungsprozesse zu ersparen.

In den folgenden Unterkapiteln werden die emotionalen Phasen und Handlungsoptionen aus unterschiedlichen Quellen für die passende und anschlussfähige Führungsarbeit und Kommunikation erarbeitet bzw. verglichen.

 
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