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5.2.3 Konzepte zum Umgang mit Widerstand

Die Erforschung zum Umgang mit Widerstand in Veränderungsprozessen geht auf Lewin zurück, der in den Jahren 1943 und 1958 Experimente dazu durchführte.

Aufgrund der erwarteten Lebensmittelverknappung in den USA nach dem Eintritt in den zweiten Weltkrieg, wurde von Lewin untersucht, wie Nahrungsgewohnheiten erfolgreich zu ändern seien.

Dazu wurden zwei Gruppen von Hausfrauen formiert. Einer Gruppe – der sogenannten Vortragsgruppe – wurden Vorträge zum Thema Kochen mit Innereien gehalten, um das Potential dieser Lebensmittel erkennbar zu machen.

Die andere Gruppe – die sogenannte Diskussionsgruppe – behandelte in einer moderierten Diskussion wie es Hausfrauen, wie den Anwesenden, möglich werden könnte, ihre Abneigung gegen das Zubereiten und Verspeisen von Innereien zu überwinden.

Mittels Interview wurde nach diesen Maßnahmen erhoben, welche TeilnehmerInnen nun bereit wären, in nächster Zeit Innereien auf den Tisch zu bringen. Das Ergebnis zeigte, dass nur 3% der Frauen aus der Vortragsgruppe aber 32% der Diskussionsgruppe angaben, dies in anberaumter Zeit umzusetzen.

Für den Umgang mit Widerstand in einem Veränderungsprozess konnten somit die Rückschlüsse gezogen werden, dass sich die Einstellung einer Personengruppe durch aktive Teilnahme und Eigenverantwortung eher verändert, als durch von außen vermittelte Informationen. Die Diskussionsgruppe, die selbst eingebunden und aktiv war, war daher zu einem höheren Anteil zu einer Änderung des Vorge-

hens bereit als die Vortragsgruppe, die nur von außen mit Argumenten für eine Veränderung beliefert wurde.

Als erste Möglichkeit zur Intervention kann in einem Veränderungsprozess von BeraterInnen oder Führungskräften eine Situation aufgegriffen und angesprochen werden, in der spezifischer Widerstand beobachtbar war, und diesen zunächst rückmelden. Es werden die Ängste der Beteiligten erfragt und Beobachtungen der BeraterInnen mit jenen der Beteiligten verglichen. Der/die BeraterIn kann neue Sichtweisen auf die geäußerten Nachteile bzw. Ängste vorbringen und Perspektiven erweitern. Lehnen die Beteiligten diese Angebote ab, könnte ihnen eine Au-

ßenperspektive und Hypothese für die Blockade angeboten werden, um wieder Bewegung in den Prozess zu bringen.

Die Bearbeitung von Widerstand kann ausschließlich im Dialog erfolgen. Eine Intervention, um zu provozieren oder zu konfrontieren kann sich in einem vertrauensvoll funktionierenden Beratungssetting als sehr förderlich erweisen, um Verfestigungen zu verflüssigen sowie Prozesse in Gang zu bringen und zu halten. Widerstände können auch durch Interventionen aufgezeigt werden, um den Umgang mit diesen anzustoßen.

Ablehnendes Verhalten kann aber auch aufgrund eines empfundenen Identitätsoder Selbstwertverlusts von Betroffenen entstehen, da eine bestimmte Sichtweise auf ein Problem zurückgewiesen wird. Diese Ablehnung sollte als Lösungsverhalten nutzbar gemacht und die Beweggründe hinter der Ablehnung verstanden werden. Wird auf diese eingegangen, werden die Einwände gewürdigt und eine Umdeutung möglich gemacht, können Selbstwertgefühl und Kooperation gefördert werden.

In Veränderungsprozessen ist es die Aufgabe der Führungskräfte, MitarbeiterInnen angemessen durch geeignete Maßnahmen der Veränderungen einzubinden. Es ist gezielt zu planen, wer in welcher Weise mitarbeitet, da MitarbeiterInnen außerhalb der Changeprojektgruppe nicht unmittelbar mitgestalten. Es sind jedoch Inputs einzubeziehen und bewusst die Aufmerksamkeit darauf zu richten, dass sich die MitarbeiterInnen abgeholt fühlen und Konzepte entwickelt werden, die aus der Sicht der Betroffenen sinnvoll und machbar erscheinen.

Es ist erforderlich, dass Führungskräfte erkennen, ob es Blockaden bei den MitarbeiterInnen gibt, aus denen Blockaden oder Widerstand und schlechte Arbeitsatmosphäre erwachsen können. Deren Abbau verlangt viel Energieinvestment und somit ist das Erkennen und Reagieren auf emotionale Widerstände energieschonender und ökonomischer. Um einem Verhärten der Fronten entgegenzuwirken, muss die Führungskraft den Blickwinkel ändern und sich auf die Perspektive der MitarbeiterInnen einlassen. Die Organisationsmitglieder befürchten möglicherweise negative Konsequenzen bzw. Verluste und bleiben daher beharrlich auf die kontinuierliche Verfolgung der eigenen Ziele des Bewahrens fokussiert.

 
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