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5.2.2 Widerstand aus der Organisation

Eine Quelle des Widerstandes gegen Veränderungen kann auch in der Unternehmenskultur begründet sein. Je stärker die Identifikation der Organisationsmitglieder mit ihrer Kultur, desto mehr bedrohen ausgeprägte Veränderungen deren Identität. Es kann zu Beharrungsbestrebungen kommen, je stärker die Unternehmenskultur verankert ist.

Als weitere Gründe für Widerstand aus der Organisation sind Auslöser zu nennen, die den eingeführten Grundsätzen widersprechen, wie beispielsweise eine abweichende Karriereentwicklung oder von außen eingeführte Lösungsansätze. Diese können aufgrund des sogenannten „Not-invented-here-Syndroms“ auf Ablehnung stoßen.

Andere Auslöser für Widerstand aus der Organisation können Routinen und das Beharren auf eingeführten oder gewachsenen Prozessen sein. Strukturelle Trägheit kann Veränderungen behindern, und soll helfen, die Kontrolle zu behalten und Destabilisierung nicht aufkommen zu lassen.

Da eine Umstrukturierung neben Unsicherheit auch mit einer Verringerung von Rechten, Prestigeverlust und (empfundener) Schlechterstellung einhergeht, wird von Organisationsmitgliedern dagegen vorgegangen. Schreyögg spricht in diesem Zusammenhang von einer „verschlüsselten Form“ des Widerstandes wie etwa dem Verbreiten von Gerüchten oder Absentismus. Die Form und Stärke des Vorgehens gegen den Wandel sind in Change-Projekten wahrnehmbar und ändern sich über den Zeitverlauf. Sie können sich von ungezielt bis spezifisch ausformen.

Auch von Ameln und Kramer beschreiben Widerstand in Veränderungsprojekten als in unterschiedlichen Formen und verschiedenen Situationen vorkommend. Widerstand wird allerdings als multidimensionales Konstrukt und nicht als objektives Merkmal einer Person verstanden. Sie ist eine Zuschreibung basierend auf der Interpretation bestimmter Verhaltensweisen, hinter welchen bestimmte Ursachen stehen. Im Rahmen von Changeprozessen ist es möglich, durch den Einsatz verschiedener Methoden, Verhalten, das als Abwehr interpretierbar ist, aufzulösen.

Beim Veränderungsmanagement sollten auch immer Hintergründe für das Verhalten der Beteiligten in Betracht gezogen werden, ohne die Verantwortung für Schwierigkeiten allein bei den Organisationsmitgliedern zu suchen.

Von Ameln und Kramer bieten eine Kategorisierung für Widerstand an:

• Funktionaler Widerstand, bildet sich zur Beibehaltung des Gleichgewichts in einer Organisation.

• Technischer Widerstand bezeichnet das Entgegenwirken gegen einen bestimmten unangemessenen Methodeneinsatz in einem Beratungsprozess.

• Widerstand als rationale Handlungsweise drückt die konsequente Verfolgung der eigenen Anliegen aus.

• Widerstand als Kommunikationsform transportiert, dass Methoden oder Interventionen als nicht anschlussfähig oder unpassend verstanden werden.

• Widerstand als Reaktion in der sozialen Situation entsteht, wenn die eigene Freiheit oder die Mitgestaltungsoptionen als eingeschränkt empfunden werden.

• Widerstand als Konstruktion ist die Zuschreibung des Beratungssystems an die Beteiligten aufgrund deren Verhaltensweisen.

Nach Thiel ist der Begriff Widerstand in organisationalen Entwicklungsprozessen eine unrechtmäßige Komplexitätsreduktion. Widerstand und Konflikt können synonym gesehen werden und es sind zur Bearbeitung von Widerstand Konfliktlösungsansätze wie Moderation und Mediation einsetzbar. Aus der Praxis der Organisationsentwicklung ist der Nutzen von Widerstand beobachtbar, wenn die Konfliktparteien in Interventionssettings ihren Protest reflektieren und Hintergründe dafür erläutern. Dadurch werden alternative Lösungen sichtbar, umsetzbar und die Entwicklung kann vorangebracht werden.

Auch Glasl sieht durch Konflikte die Möglichkeit zu sozialer Entwicklung. Es kann dabei die ganze Persönlichkeit der Beteiligten in der Bearbeitung aufgehen. Werden geistige und soziale Not verspürt, kann auch der Umgang miteinander härter

werden. Durch Konfliktbearbeitung kann eine Organisation allerdings lernen, reifen und Wege erarbeiten, sozialer und den Menschen gerecht zu werden.

Krusche sieht es im Gegensatz dazu für wichtig an, im Change Management einen Gesamtüberblick zu bewahren und das Gesamtoptimum für das Unternehmen in den Fokus zu stellen. Im Rahmen dieser Veränderungen kommt es zu unterschiedlichen Bestrebungen und zu einem Ausdifferenzieren von Funktionen. Es sind Entscheidungen zu treffen, die zu einem Optimum für das gesamte Unternehmen führen sollen, was jedoch Konflikte ausgelöst, da bestimmte Bestrebungen und Erwartungen nicht vereinbar sind. In diesem Zusammenhang kann nur von Konfliktpflege und Bearbeitung von Widerständen gesprochen werden, da eine Lösung nicht möglich ist. Diese Bearbeitung kann daher durch das Herbeiführen von Beruhigung im System erreicht werden, sowie durch Sinnstiftung und dem Fördern von Kooperation und Teamarbeit.

 
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