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5.2 Widerstand gegen Wandel

In einer Veränderung kommt es zu Hindernissen, die in den Köpfen der Beteiligten oder struktureller organisatorischer Natur sind. Veränderungen umzusetzen heißt auch mit diesen Hindernissen aktiv umzugehen und Strukturen zu verändern.

Schwierigkeiten und Probleme sind zu erkennen und Lösungen dafür aktiv zu erarbeiten.

Widerstand gegen Veränderung ist aus psychologischer Sicht auch daher erklärbar, dass die gewohnten Strukturen, auf welchen das Denken eines Menschen beruht, erschüttert sind. Es ist keine ausreichende oder passende Lösungen mehr für die vorliegenden Problemstellungen zu finden.

Veränderungsprozesse können zwar gegen den Widerstand in der Organisation durchgebracht werden. Für deren Nachhaltigkeit ist es jedoch wichtig, Empfindungen und informelle Vorgänge zu bearbeiten bzw. zu thematisieren. In Strategiebe-ratungsprozessen werden informelle Themen nicht genügen aufgegriffen, da die Organisation mechanistisch gesehen wird.

Es ist möglich, Widerstand durch explosionsartige Einführung von Veränderungen zu lähmen. Dies hat aber entsprechende negative Begleiterscheinungen, wie Gefühle des Schocks, der Ohnmacht oder Wut. Die eingeführten Veränderungen werden nicht automatisch gelebt und es kann dazu kommen, dass die Organisati-onsmitglieder ihre Energie auf die konsequente Verfolgung ihrer eigenen Überlebensstrategien richten oder in den Kampf ziehen. Eine andere mögliche Reaktion wäre die Inaktivität mit dem Ziel, Veränderungen auszusitzen.

Die erfolgreiche Umsetzung organisatorischer Neuerungen hängt davon ab, wie diese von den Mitgliedern der Organisation getragen werden, wie sie Strukturen erleben und wie sie emotional eingestellt sind. Aufgrund des Entstehens von Widerstand in Changeprozessen wurde dieser näher nach seinen Ursachen untersucht.

Lohmer und Giernalczyk beschreiben als Hintergrund für Widerstand, dass die Wahrnehmung für die Wichtigkeit und Unumgänglichkeit einer Veränderung ausgeblendet wird. Es kann sich so Widerstand gegen jegliche Veränderungsmaßnahme bilden. In Organisationen wird Widerstand vor allem aufgrund der Furcht vor den Konsequenzen aus Wandelprozessen firmiert. In Veränderungsprozessen werden daher auch immer entgegenwirkende Kräfte geweckt, die unbewusst Si-cherheit aufbauen sollen. Die Triebfeder dahinter könnte das Verharren auf bekannten Strukturen sein.

Schreyögg versteht unter Widerstand eine emotionale Sperre, die Organisationsmitglieder Veränderungen entgegenstellen. Zwei Hauptgründe lassen sich dafür identifizieren. Zum einen ist der Widerstand durch Angst vor dem ungewissen Neuen und dem Verlust von Sicherheit begründet. Zum anderen basiert der Widerstand auf der Angst, Prestige und Vorzüge zu verlieren und Bedürfnisse künftig nicht mehr oder in unzureichend empfundener Weise befriedigen zu können. Es wird die Verschlechterung der persönlichen Situation befürchtet. Mit erkennbaren Ängsten der materiellen Natur kann mittels Abgeltungsmaßnahmen wie Sozialplänen gegengesteuert werden. Schwieriger verhält sich die Auflösung von Widerstand bei nicht-materiellen wie sozialen oder psychischen Hintergründen. Gibt es darüber hinaus Widerstand, der weder monetär noch nicht-monetär zu erklären ist, gilt es entsprechende andere Hintergründe dafür zu finden. Es ist jedoch nicht jedes Entgegentreten oder Auflehnen gegen Neuerungen als Widerstand einzuordnen, da bei objektiver Verschlechterung der Rahmenbedingungen eine Ablehnung offensichtlich ist. Nach Schreyögg ist Widerstand in zwei Bereiche zu unterscheiden, nämlich Widerstand aus der Person und Widerstand aus der Organisation.

Eine andere Unterscheidung für Widerstand umfasst aktiven und diffusen Widerstand. Aktiver Widerstand wird durch aktives Verhalten ausgeübt, das an den Tag gelegt wird, nur um den Wandel zu verhindern, was sogar bei positiven Veränderungen eintreten kann. Aktiver Widerstand ist für Führungskräfte erkennbar und daher offen bearbeitbar.

Mit diffusem Widerstand umzugehen ist schwieriger, da dieser schwieriger zu erfassen ist und dieser eher als Eindruck erfahren wird. Diffuser Widerstand zeigt sich, durch unkonzentriertes Verhalten der MitarbeiterInnen in Meetings oder durch Zuspätkommen, vom Thema abschweifen oder durch Schweigen.

Herrschen in einer Organisation dauerhaft Change und wandelnde Ziele vor, kommt es zu Bewahrungsbestrebungen der Mitglieder, die dem Wandel nichts Gutes mehr abgewinnen können, sondern sich nach Stabilität sehnen. Diesen werden Zuschreibungen von GegnerInnen der Veränderung bis AnhängerInnen des Widerstandes zu teil. Die Stimmung und das Verhalten der Organisationsmit-

glieder sind aber eher als sichtbare Zeichen von Müdigkeit zu verstehen, da sich die Energie für Veränderungen nicht endlos aufrechterhalten lässt.

 
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