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5.1.1 Change durch das Ändern von Mustern

Wie bereits im Abschnitt zu systemischem Denken theoretisch erläutert, legen Menschen Muster für ihr Verhalten an. Dies bedeutet, dass das eigene Verhalten durch bestimmte Abläufe strukturiert ist. Dadurch wird Berechenbarkeit, Vorhersehbarkeit und Stabilität in einem System wie einer Organisation oder einer Beziehungen allgemein erzeugt. Im Rahmen der Fortschrittskontrolle und zur Er-

kenntnis der Zielerreichung in einem Wandelprozess, sind Veränderungen der konkreten Verhaltensweisen als Indikatoren heranzuziehen.

Das Scheiten von Changeprojekten ist oftmals auf Denk- und Handlungsmuster von Organisationsmitgliedern zurück zu führen, da diesen in immer kürzeren Zeitabständen existenzielle Veränderungen abverlangt werden, die zu Widerstand führen.

Bei Transformationen ist es ein wichtiger Eckpfeiler, Verhaltensmuster neu auszurichten, wobei sich eine Kombination aus alten und neuen Mustern als sinnvoll erweisen kann. Die Änderung dieser Muster erfolgt während der Führungsarbeit und Interaktion.

Da Menschen im Unternehmen agieren, können die chronifizierten Probleme von den Organisationsmitgliedern mit der Zeit auch auf das Unternehmen übertragen werden.

Simon beschreibt dieses Phänomen als Chronifizierung von Interaktionsmustern eines Systems mit seiner Umwelt. Es bedarf derselben oder jeweils immer neuen InteraktionspartnerInnen, damit die Muster weiter Bestand behalten.

Ellebracht u.a. sehen Transaktionsmuster als eine Selektion und Entscheidung aus mehreren Möglichkeiten, wobei die nicht-gewählten ausgeschlossen werden. Die Anzahl an Handlungsoptionen vermindert sich bei jeder Wiederholung des Verhaltens und der Selektion, da immer dieselben Wege beschritten werden.

Im Organisationskontext ist es jedoch wichtig, immer neue Sichtweisen zu erschließen, neue Handlungsoptionen zu generieren und mit passendem Herangehen auf die Umwelt zu reagieren. Im Rahmen der Organisationsentwicklung werden neue Handlungsoptionen und Alternativen gesucht, die aus dem System kommen und passend zur spezifischen Aufgabenoder Fragestellung sind.

Sind nun keine alternativen Transaktionsmuster entwickelt worden, fokussiert sich die Suche nach neuen Optionen auf die Musterunterbrechung. Das heißt, Muster und Vorgehensweisen, die als hinderlich oder dysfunktional identifiziert wurden, gezielt wegzulassen. Somit ist Offenheit für neue Lösungsansätze eingeräumt.

Oftmals ist Organisationsmitgliedern bewusst, dass dysfunktionale Muster nicht zu befriedigenden Ergebnissen führen, dennoch werden sie mit Energieaufwand beibehalten, bevor die Energie für die Veränderung der Situation eingesetzt wird. Um Bewegung hin zum Wandel zu bekommen, ist ein fokussierendes Ereignis erforderlich. Lediglich den Wandel als notwendig zu erachten ist nicht ausreichend, um Veränderungen in die Wege zu leiten. Ein einschneidendes Erlebnis, wie ein Todesfall am Arbeitsplatz, kann zur Neubewertung einer Situation führen. Aber auch einfache Begebenheiten geringer Bedeutung können für das subjektive Erleben von MitarbeiterInnen zu einer retrospektiven Änderung der Bedeutung einer Reihe

von Ereignissen führen. Dadurch wird die Perspektive vom Bewahren der Vergangenheit auf die Gestaltung der Zukunft ausgerichtet.

Abweichungen von der Routine können in einer Organisation jedoch Verwundbarkeit auslösen. Im Rahmen des Unternehmensreportings müssen ManagerInnen positive Entwicklungen und reibungslose Abläufe darstellen, um Handlungskompetenz unter Beweis zu stellen. Als Folge davon kommt es nicht zum Hinterfragen oder Zweifeln an Vorgängen in der Organisation.

Ein Weg um Muster und Vorgänge sichtbar zu machen und Organisationsmitglieder zu bewegen, ist das Führen durch Geschichten. Geschichten geben Menschen die Möglichkeit, sich zu identifizieren und verbinden einzelne Botschaften, Verhaltensweisen, Handlungsmöglichkeiten und Entwicklungen über den Zeitverlauf von der Vergangenheit bis zu Visionen für die Zukunft zu einer sinnstiftenden Einheit. Die Zusammenhänge erscheinen entsprechend der Kognitionswissenschaft als nachvollziehbar, da Menschen im Allgemeinen in Geschichten denken. Dies ist eine ökonomische Weise für das Herangehen an die Komplexität der Welt, wobei bestimmte Zusammenhänge fühlbar, erkennbar und kommunizierbar werden. Der Prozess, dass Geschichte entsteht, geschieht unbewusst oder es kann bewusst gestaltet werden, welche Geschichten entstehen sollen. Führungskräfte haben sich aufgrund dessen genau zu überlegen, welche Rolle sie spielen und was sie kommunizieren, zeigen oder erlebbar machen wollen. Anhand der Geschichten in einem Unternehmen ist erkennbar, wie geführt wird. Es kann zu einer Differenz kommen zwischen der Geschichte, die erzählt wird und der, die vorgelebt wird. Danach richtet sich, wie authentisch Führungskräfte von ihren MitarbeiterInnen erlebt werden.

Durch Geschichten kann eine Vision vermittelt werden, die Potenziale freisetzt und Bewegung schafft. Owen sieht die Entfaltung einer Vision in Geschichten als ein zentrales Element der Führungsgestaltung.

 
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