Desktop-Version

Start arrow Betriebswirtschaft & Management arrow Change Leadership

< Zurück   INHALT   Weiter >

5 Systemisches Leadership und Emotionsmanagement

Im folgenden Kapitel wird die systemische Perspektive auf Veränderungsprozesse mit dem Umgang mit Emotionen verbunden. Es wird auf die Entstehung und Änderungsmöglichkeit von Verhaltensmustern sowie auf psychodynamische Einflussfaktoren auf die Führungsarbeit eingegangen. Im Rahmen des Leadership sind zur erfolgreichen Umsetzung von Veränderungsmaßnahmen Abwehrmechanismen und Angst im organisationalen Kontext zu bearbeiten. Des Weiteren werden Konzepte für die Kategorisierung und den Umgang mit Widerstand gegen Veränderungsprozesse erarbeitet.

5.1 Change aus systemischer Sicht

Wie Krizanits und Gamm beschreiben, wird aus systemischer Sicht mancher Organisationsmitglieder Wandel als etwas Bedrohliches gesehen, der mit dem Verfall der bisherigen Werte im Unternehmen einhergeht. Die gewohnte Ordnung wird aufgelöst und es kommen Gefühle der Machtlosigkeit und Fremdbestimmung auf. Zentrale Persönlichkeiten werden entwertet und müssen ihre angestammten Positionen räumen. Neue Sichtweisen werden in das Unternehmen hereingetragen, die teilweise den bisherigen entgegenstehen. Dies wird von manchen Organisationsmitgliedern mit Verwirrung aufgenommen.

Change kann als eigener Systemzustand konstruiert werden. Es wird dabei eine Ordnung von einem Ordnungszustand in einen anderen überführt und dadurch der Systemerhalt unterstützt. Der Wandel setzt die bisherige Ordnung außer Kraft und die Organisation wird in einen neuen Ordnungszustand gebracht.

Geplanter Wandel stellt einen länger andauernden Prozess dar, bei dem von den Führungskräften bei sich und bei den Organisationsmitgliedern das Verständnis der Notwendigkeit zur Anpassung herzustellen bzw. zu fördern ist. Es ist die Perspektive auf die Veränderung als Chance zu eröffnen. Es ist ebenfalls zu berücksichtigen, dass jede inhaltliche Änderung auch eine soziale Dimension im System beinhaltet. Bei der Gestaltung von Wandel sind daher der Inhalt sowie die soziale Gestaltung zu definieren.

Anders betrachtet kann Wandel auch als ein fortlaufender Erfindungsprozess gesehen werden, in dem neue Wirklichkeitskonstruktionen geschaffen und auf Sinnhaftigkeit überprüft werden. Es wird die Wirkung des Neuen beobachtet, um den Einklang mit Erwartungen oder Bestrebungen sicherzustellen. In einem Wandelprozess wird Neuland beschritten, wobei sich die Wege erst im Verlauf abzeichnen und festlegen lassen. Es ist ein Wandel nicht von vornherein vollständig erfassbar und es sind die Strukturen und Abläufe erst im Gehen gleich einer Landkarte festzuschreiben.

Zu Beginn eines Wandelprozesses ist das Vergangene zu würdigen und die Einsetzbarkeit für die Zukunft zu hinterfragen. Die bisher zentralen Personen sollten gewürdigt und deren weiterer Weg den verbleibenden Organisationsmitgliedern mitgeteilt werden. Die neuen zentralen Figuren müssen Raum für Ihr Handeln eingeräumt bekommen und es braucht ein Bild für das neue System. Es muss ein sichtbarer Bruch zur alten Ordnung vorgenommen werden, um mit der organisatorischen Vergangenheit abzuschließen und so auch den Verlust begreifbar zu machen. Dies kann beispielsweise durch Abschiedsfeiern erreicht werden. Mit Veränderungen kann dann umgegangen werden, wenn ersichtlich gemacht wird, dass die neue Ordnung die Alternative zu einem absoluten Verlust darstellt.

Aus systemischer Sicht ist auch, wie Boos und Heitger beschreiben, mit Würdigung des vergangenen Einsatzes zu beginnen, um Blockaden aus diesen Motiven heraus aufzulösen. Auch mittels anderer Interventionen ist die vergangene Ordnung zu dekonstruieren, als nicht mehr funktionstüchtig begreifbar zu machen und ein gewisses Maß an Chaos herzustellen.

Wechsel und Wandel in Teams oder Organisationen kann durch Abschiedsrituale erleichtert und so Raum für Neues eröffnen werden. Auf diese Weise wird aus der Vergangenheit die Brücke zur Zukunft geschlagen. Es sollte auch Zeit eingeräumt werden, um das Erreichte bewusst zu feiern, zu würdigen und Vergangenes abzuschließen. Es wird der Grundstein für das weitere Vorgehen gelegt, auch die Evaluation und Dokumentation durchgeführt. Teil davon ist es, Feedback zu erhalten und neue Entwicklungsmöglichkeiten zu erheben. Nach großen Veränderungen kann ein Gefühl der Befremdung eintreten, sodass auch Unbehagen oder neuer nüchterner Alltag zu reflektieren ist.

Ein weiteres Konstrukt aus dem systemischen Denken, das an dieser Stelle angeführt werden soll, ist das Homöostase-Konzept. Die Homöostase wird als Gleichgewicht verstanden, das von einem System bei sich ändernden Umweltbedingungen zu erhalten angestrebt wird. Um einen Istzustand an einen Sollzustand heranführen zu können, ist es allerdings erforderlich, die Zustände messen zu können und einen Idealzustand oder Sollzustand zu kennen oder zu definieren.

Im Rahmen der Selbstorganisation von Systemen wird daran gearbeitet, die Strukturen aufrechtzuerhalten. Wird nun diesem Konzept folgend, eine Änderung durch verschiedene Umwelteinflüsse auf ein System ausgeübt, so kann es aus dem Gleichgewicht kommen. Über Einwirkungen von außen kann das Gleichgewicht in einem System kippen und zum Verlassen des Gleichgewichtszustandes führen. Auf Unternehmen umgelegt, können bestimmte Wandelprozesse die Organisation aus dem Gleichgewicht bringen. Bestimmte Maßnahmen sind dann notwendig, um eine neue Ordnung herzustellen, Strategien zu entwickeln und die Kooperation über soziale Aushandlungsprozesse und Vereinbarungen in ein neues Gleichgewicht zu führen.

 
Fehler gefunden? Bitte markieren Sie das Wort und drücken Sie die Umschalttaste + Eingabetaste  
< Zurück   INHALT   Weiter >

Related topics