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4.2 Kognitive und emotionale Prozesse als Einflussfaktoren

In den Neurowissenschaften wird zwischen Denken und Fühlen, also zwischen kognitiven und emotionalen Prozessen unterschieden, wobei das Denken das Fühlen beeinflusst und umgekehrt.

Emotionen steuern das Verhalten, um bestimmte Ziele zu erreichen, wobei die Bewertung, was als Erfolg eingeordnet wird, höchst individuell erfolgt. Führungskräfte können das Belohnungssystem mittels Anreizsystemen ansprechen und so die Motivation von MitarbeiterInnen fördern. Dies gelingt, wenn Belohnungen an ein Leistungsniveau geknüpft sind, das als erreichbar eingeschätzt wird. Unangekündigte Belohnungen wirken dabei am besten und erzielen eine lange Wirkung wobei es nicht unbedingt auf den Wert einer Zuwendung ankommt. Angekündigte Anerkennungen, die dann ausfallen, können sich dagegen sehr motivationssenkend auswirken.

Wie auch Kiefer beschreibt, haben das emotionale Empfinden und Erleben einen direkten Einfluss auf das Handeln von Menschen. Emotionen steuern das Handeln und die Motivation und können somit als Ergebniswie auch Steuerungskomponente verstanden und genutzt werden.

Darstellung 3: Wechselwirkung von Vernunft und Emotionen121

In der Unternehmenspraxis soll die Vernunft die Emotionen führen. Bei ethischen Fragestellungen und Entscheidungen haben Emotionen eine bedeutende Rolle inne. Soll eine Entscheidung entgegen eines bestimmten Gefühle getroffen werden, sind die Entscheidungszeiten länger. Es ist aber nicht ableitbar, wie letztendlich die Entscheidung aussehen wird, da Vernunft und Emotionen einander gegenseitig beeinflussen. Die Entwicklung der Vernunft und der Intuition sowie der Emotionen steht daher in enger Verbindung und es ist erforderlich zu lernen, mit Emotionen in positiver Weise umzugehen. Emotionen können hilfreich oder hinderlich sein. Emotionsgesteuert zu handeln, kann negative Konsequenzen haben, ebenso können Verhaltensweisen aufgrund eines Mangels an Emotionen ungünstig sein. Negative Emotionen wie Angst, Gier, Hass oder Unsicherheit sollten durch die Ratio reflektiert werden. Positive Gefühle hingegen wie Liebe, Mut, Lob oder Wertschätzung sollten ausgebildet und bewusst eingesetzt werden.

Oppermann-Weber sieht es als Ressource, positive Emotionen wie Hoffnung, Begeisterung oder Zuversicht aktiv abzurufen, um negative Gefühle oder Geschehnisse abzufedern.

Roth beschreibt, dass eher die Gefühle den Verstand lenken als der Verstand die Gefühle zu kontrollieren vermag. Emotionen sieht er als verfestigte Lebenserfahrung. Ausschließlich Verstand gesteuert zu handeln, käme einer Einschränkung oder psychischen Erkrankung gleich. Gefühle sind ein Motor für Motivation, ohne die ein Mensch in der Passivität enden würde. Das rationale Denken ist besonders in komplexen Situationen einzusetzen, für die das Erfahrungsgedächtnis noch keine Reaktionsmuster erstellt hat, wie beispielsweise das Verhalten in einem unbekannten Umfeld oder die Erstellung von Plänen. In diesen Situationen ist neben dem Zurückgreifen auf vorhandene Erfahrungen das Erarbeiten neuer kognitiver Lösungen erforderlich.

Entscheidungen können auch intuitiv getroffen werden, da diese Entscheidungen schneller von statten gehen und auf Erfahrung beruhen. Auf diese Art können kreative Lösungen und große Chancen ohne Kopfarbeit erschlossen werden. Welcher Zugang gewählt wird, kann dabei individuell festgelegt werden. EntscheidungsträgerInnen, die eher kognitiven Prozessen den Vorzug geben, könnten auf diese Weise eine andere Herangehensweise entwickeln. Die Intuition kann die Grundlage für weitere kognitive Bearbeitung liefern.

Das Denken und Vorgehen in Unternehmen beruht nach Oppermann-Weber auf Rationalität. Emotionen von Führungskräften und MitarbeiterInnen haben keine oder nur eine untergeordnete Bedeutung für Entscheidungen oder bei der Kommunikation. Durch das Einbeziehen von Emotionen können Führungskräfte effektiver kommunizieren und sind offener für die Bedürfnisse, Probleme oder Anliegen von MitarbeiterInnen. Dadurch lässt sich die Führungsqualität erhöhen, Sozialkompetenzen erweitern und die Interaktion mit MitarbeiterInnen verbessern. Als Folge davon können bessere Leistungen der MitarbeiterInnen sowie höhere Motivation erreicht werden. Die Teamarbeit wird ausgeprägter und es kann ein höheres Durchhaltevermögen in Krisen oder im organisationalen Wandel bei den MitarbeiterInnen gefördert werden. Durch effektives Management von Emotionen ist es überdies möglich, Absentismus und Krankenstände zu reduzieren.

Im Arbeits- und Unternehmenskontext macht die Komponente Emotionen einen wichtigen Bestandteil der Führungsarbeit aus. Die Leistungen von MitarbeiterInnen können positiv beeinflusst werden, wenn positive Facetten an der Arbeit verstärkt wahrgenommen werden. Das Management von Emotionen und deren

Wahrnehmung prägt die Interaktion von Führungskräften mit deren MitarbeiterInnen und ist als Führungsvariable zu verstehen.

Das rationale und emotionale System lenkt bewusst oder unbewusst, worauf die Aufmerksamkeit gerichtet und was als wichtig erachtet und ins Bewertungssystem aufgenommen wird. Optimistische Personen bewerten nicht positiver, sondern richten ihre Aufmerksamkeit eher auf positive Gegebenheiten in ihrer Umwelt aus. Pessimistische Menschen erkennen aus Angst eher die Gefahren in ihrer Umgebung.

In Bezug auf die Gestaltung des Arbeitskontextes durch Führungskräfte sind die Fragen wichtig, ob 1) ein Ereignis oder Ergebnis ohne die Einflussnahme eines/r MitarbeiterIn zu Stande gekommen ist (z.B. Ankündigung von Restrukturierungsmaßnahmen), oder 2) ob es direkt beeinflusst (z.B. Mitarbeit an einem Projekt) oder sogar bewirkt wurde (z.B. Unterschlagung). Die Unterscheidung des Herganges in den verschiedenen Situationen hat einen direkten Einfluss auf den Umgang mit den Emotionen von Seiten der Führungskraft, wie etwa durch eine Intervention oder Maßnahme. Ist eine für den/die MitarbeiterIn negative Situation von außen durch jemand anderen herbeigeführt worden, liegt ein exogenes Ereignis vor z.B. ein Angriff durch eine Führungskraft. Liegt der Auslöser für die Emotionen bei dem/der MitarbeiterIn selbst, ist es ein endogenes Ereignis, wie beispielsweise eine misslungene Aufgabe. Beide Situationen bedürfen einer anderen Art des Umgangs mit den Emotionen. Im Falle des Angriffes durch die Führungskraft hat diese ihr eigenes Verhalten zu reflektieren. Im zweiten Fall hat der/die MitarbeiterIn seine/ihre Selbstverantwortung wahrzunehmen.

Emotionen bilden die Grundlage für die Motivation und Handlungen von Menschen. Sie helfen Ziele anzupeilen und die Aufmerksamkeit auf deren Umsetzung zu richten. Emotionen nehmen daher eine motivationale, kognitive oder soziale Funktion ein. Es ist dabei allerdings das Ausmaß der Emotion bzw. das Erregungsniveau ausschlaggebend. Ist das Erregungsniveau zu niedrig, wird dem Auslöser und der Situation keine Bedeutung beigemessen und es erfolgt keine Handlung. Ist die Erregung zu hoch, kann es vorkommen, dass ein Mensch zu keiner passenden oder sinnvollen Reaktion mehr im Stande ist, da aufgrund bestimmter Hormonausschüttungen Stress oder Panik hervorgerufen wird. Die Motivation und Veranlassung für eine Handlung ist daher vom jeweiligen Niveau der emotionalen Empfindung abhängig.

Emotionen lassen sich als Ergebnis auf ein spezifisches Ereignis beschreiben. Sie nehmen Einfluss auf das Verhalten, die Kommunikation sowie die Interaktion undТ damit auf den sozialen Kontext. Im Organisationsumfeld sind Emotionen das Ergebnis von Arbeitsprozessen oder ein Einflussfaktor auf die Motivation oder Arbeitsleitung. Urban hat diese Funktionen und Wechselwirkungen von Emotionen zusammengefasst. Als Ergebnisgröße sind Emotionen die Reaktion auf ein bestimmtes Ereignis. Als Steuergröße fungieren Emotionen dann, wenn sie als Auslöser zu Handlungen führen, die dann Ereignisse bewirken.

Darstellung 4: Emotionen als Steuerungsgröße133

Emotionen können eine Orientierung für das weitere Handeln geben oder als Belastung verstanden werden. Sie können sich auf Bewertungen einer Situation oder auf Entscheidungen auswirken. Wie mit Emotionen umgegangen wird, ist eine Haltung des Menschen. Diese Haltung lenkt, ob Emotionen als Störgrößen eliminiert bzw. verdrängt werden, oder ob sie als Richtungsweisung für das Handeln im Einklang von Emotion und Vernunft genutzt werden. Das Empfinden von Gefühlen kann in weiterer Folge auf unterschiedliche Weise in der Kommunikation ausgedrückt werden. Menschen erlernen in ihrer Sozialisation, dass vor allem sogenannte positive Gefühle und gute Stimmungslagen, soziale Akzeptanz genießen.

Führungskräfte haben die Macht, die Emotionen der MitarbeiterInnen zu lenken. Dies kann in eine positive oder negative Richtung geschehen, was sich direkt auf die Arbeitsleistung einer Gruppe auswirkt. Unterschiedliche Ereignisse, Situationen, der Führungskontext oder andere Stimuli im Allgemeinen können völlig unterschiedliche Reaktionen bei MitarbeiterInnen auslösen. Die Messung von Emotionen ist einem hohen Maß an Verzerrungen unterworfen, und der Ablauf einer Emotion ist aus der Außenperspektive nur anhand des Ausdrucks erkennbar, d.h. anhand einer Reaktion oder Intervention. Auf Motivation lässt sich nur retrospektiv durch die Einschätzung und Bewertung des Verhaltens einer Person schließen.

Diese Einschätzung kann allerdings durch individuelle Filter und Verzerrungen des/r BeobachterIn beeinflusst sein.

Motivation bedeutet sich einzubringen, zu involvieren, mitzudenken oder mitzufühlen und kann als hochemotionale Leistung gesehen werden. Die Motivation anzusprechen, bedeutet emotionale Ansatzpunkte in MitarbeiterInnen zu finden und zu nutzen. Es sind nach Möglichkeit Rahmenbedingungen für positive Gefühle zu schaffen und gleichzeitig Raum und Zeit für negative Gefühle wie Enttäuschung, Wut oder Ärger zu geben. Emotionen sind als Möglichkeitspalette und Triebfeder im Menschen vorhanden, die zu emotionalen Reaktionen führen. Diese emotionalen Reaktionen stehen dem rationalen Denken gegenüber.

Goleman sieht sogar eine Korrelation zwischen der positiver Stimmung und Kohäsion im Managementteam und den Ergebnissen des Unternehmens. Negative Stimmung und Konflikte dagegen lenken von der Umsetzung von Aufgaben ab.

Sieben hat den Zusammenhang zwischen emotionaler Intelligenz nach Goleman als Erfolgsfaktor und den betrieblichen Ergebnissen untersucht und sieht diesen empirisch nicht belegbar, da keine exakte Messung von Arbeitsleistung getrennt nach situativen Einflussfaktoren möglich ist.

Im Wandel gilt es, Bedacht auf Emotionen als Einflussfaktor zu legen und dadurch ausgelöste Ereignisse, Ergebnisse und Handlungen zu erkennen. Durch die Gestaltung der Rahmenbedingungen sind MitarbeiterInnen dazu zu bewegen, bestimmte Ziele zu erreichen (Lokomotionsfunktion). Im Rahmen der Interaktion sind Maßnahmen zu setzen, die den Zusammenhalt von Teams unterstützen (Kohäsionsfunktion).

Beim Leadership in Veränderungsprozessen ist es besonders wichtig, interpersonale Kompetenzen wie Kommunikationsfähigkeit und kooperative Verhaltensweisen einzusetzen, um komplexe soziale Probleme zu lösen, Ziele zu erreichen und die Kooperation unter den Beteiligten zu ermöglichen sowie zu fördern.

 
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