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4 Umgang mit Emotionen beim Leadership in Changeprozessen

Im nachfolgenden Kapitel wird das Emotionsmanagement als zweite Säule des Leadership in Changeprozessen erarbeitet und der Umgang mit Emotionen als Teil effektiver Führungsarbeit dargelegt. Zur Erweiterung des Verständnisses und der Auswirkungen von Prozessen in der Interaktion, werden das BRUI-Modell nach Edgar Schein sowie die drei Empfangsvorgänge nach Schulz von Thun vorgestellt. Es werden konkrete Perspektiven zur Reflexion und zum Verhalten in der Interaktion erläutert. Abschließend erfolgt die Darstellung der systemischen Perspektive auf Wahrnehmungs- und Interaktionsprozesse durch den Brückenschlag zur personzentrierten Systemtheorie, die ebenfalls ein Modell zu Prozessen und Ebenen der Wahrnehmung, des Bewusstseins und der Interaktion bereitstellt.

4.1 Emotionsmanagement als Säule des Leadership

Den Beteiligten in einem Wandel ist oftmals klar, dass Emotionen wie Ängste, Hoffnungen oder Machtansprüche im Raum stehen. Dennoch werden diese in manchen Wandelprozessen so weit wie möglich ausgeklammert, und es wird trotz Kenntnis des Gegenteils zuweilen unterstellt, dass die Beteiligung und Motivation der MitarbeiterInnen unabhängig davon ausfällt, wie mit ihren Emotionen umgegangen wird. Es wird Zeitdruck als Erklärung für Handlungsanweisungen und Kontrolle vorgebracht. Für erfolgreichen Wandel geht es aber darum, Emotionen zu verstehen und sie in Prozessen mit knappen Ressourcen als Energiequelle nutzbar zu machen.

Es ist wichtig, Emotionen in Veränderungsprozesse einzubeziehen und eine starke Versachlichung und das Negieren von Emotionen zu vermeiden, da sonst Veränderungsprojekte scheitern können. Gründe für ein solches Vorgehen können sein, dass ein sachlicher Umgang als bessere Bewältigungsstrategie verstanden und in guter Absicht gehandelt wird. Oder aber Change Agents fehlt das Bewusstsein und die richtigen Bewältigungsstrategien.

Emotion können auch auf versachlichte Thematiken projiziert werden. So wird beispielsweise Druck an MitarbeiterInnen über das Thema Budget weitergegeben. Die in Diskussionen eingebrachten Emotionen und das Verhalten, sowie der Um-gang mit den MitarbeiterInnen einer Führungskraft wird als von dieser Thematik verursacht dargestellt. Oftmals wird die Umwelt als Auslöser für bestimmte Ereignisse konstruiert, und als Erklärung verwendet, warum bestimmte Ereignisse gewisse Reaktionen ausgelöst haben.

Laut Argyris bieten das Hinterfragen und die Kommunikation zu Gefühlen einen Ansatzpunkt für das Lernen in Organisationen. Gefühlen von Prozessbeteiligten ist Respekt entgegenzubringen und es ist zu erarbeiten, wodurch welche Gefühle entstanden sind. Ein Auslöser kann oftmals eine defensive Haltung im Change sein. Es ist zu hinterfragen, inwieweit gewisse Gefühle überhaupt berechtigt sind, denn diese Berechtigung ist laut Argyris nur unter bestimmten Bedingungen gegeben. Das Beschäftigen mit Gefühlen von Beteiligten bedeutet überdies nicht, mit diesen Gefühlen zu sympathisieren. Für ProzessberaterInnen gilt es, sich von den Gefühlen der Beteiligten auch deshalb abzugrenzen, um beim Lernen unterstützen zu können. Das Erforschen der Gefühle führt zu neuen Sichtweisen und Handlungsalternativen, aber auch zu neuen Fehlern, aus denen wiederum Lernchancen entstehen.

Emotionen unterstützen die zwischenmenschliche Kommunikation, da sie einen Hinweis darauf geben können, was in jemandem vorgeht. Aus Emotionen heraus kann Motivation erwachsen und auch das Verbergen von Emotionen hat eine Funktion und Gründe.

Covey unterscheidet Mitgefühl und Einfühlungsvermögen für erfolgreiche Kommunikation. Führungskräfte können Offenheit für die Standpunkte anderer signalisieren, indem nach außen sichtbar wird, dass sie sich in den/die andere/n hineinversetzen können. Als Einfühlungsvermögen wird beschrieben, die Gefühle anderer zu verstehen. Offen zu sein für die Inputs von anderen baut Vertrauen auf, zeigt Respekt und Beeinflussbarkeit. Es ist nur möglich, das Vertrauen aufzubauen, und Einfluss auf andere zu nehmen, wenn man selbst Einfluss auf sich nehmen lässt.

Viele Führungskräfte handeln sozialkompetent in Veränderungsprozessen, fühlen sich aber von Problemen Ihrer MitarbeiterInnen überfordert oder gar nicht betroffen. Das Lösen von beruflichen Problemen wird dann an PersonalentwicklerInnen delegiert, was zur Verhinderung der Lernchancen bei der Führungskraft führt.

Da Emotionen das Verhalten steuern, ist es vielmehr erforderlich diese anzusprechen und Probleme emotional erlebbar zu machen, einen rationalen und emotionalen Bezug herzustellen. Es ist dabei eine Entscheidung mit einem emotionalen Bezug zu verknüpfen, um MitarbeiterInnen in einem Wandel bewegen zu können.

Berührt eine Thematik nicht emotional, wird keine Energie in die Umsetzung von Maßnahmen investiert.

Für das emotionale Erleben bedarf es auch Änderungen in der Umgebung der Beteiligten, so kann ein Wandel sichtbar gemacht werden, indem Büros umdekoriert werden, da das eigene Erleben mehr bewegt als jede Beschreibung.

Emotionen wie Stolz und das Beharren auf die Richtigkeit bisheriger Prozesse stehen der Weiterentwicklung im Wege. Aufgrund vergangener Erfahrungen werden neue Erkenntnisse ausgeblendet und es wird übersehen, dass deren Wert mit der Zeit abnimmt und die Lösungsmuster nicht mehr zu den gegebenen Situationen passen.

Ein Change ist geprägt von Widersprüchen und Gegensätzen. Es ist hilfreich, die Vielfalt dahinter als Chance zu sehen und Widersprüche zu berücksichtigen bzw. aushalten zu können. Es ist in einem Change die Fähigkeit einzubringen, Frustration zu ertragen und Unterschiede zu überbrücken bzw. auch die positive Seite von verschiedenen Inputs nutzbar zu machen. Der Vorteil dabei ist, dass Strukturen vor dem Verfestigen bewahrt und verflüssigt gehalten bleiben, was Organisationen für ihr Überleben rüstet. Es ist insofern hilfreich, immer neue Herangehensweisen zu finden und der Organisation Pendelbewegungen zu erlauben, die bei Phasenübergängen als Hin- und Herschwingen stattfinden. Wie auch Kotter beschreiben Ellebracht u.a. die Wichtigkeit, sich mit Visionen und Wegen zu beschäftigen. Diese sollen Zukunftsorientierung für die Veränderung schaffen, und helfen, Ausdauer für die Umsetzung aufzubauen. Aus dieser Kraft soll Mut für die Veränderung geschöpft werden. Gleichermaßen kann ein solcher Prozess der Orientierung auch Trauer und Ungewissheit auslösen.

Notwendige Bedingungen für Veränderungen umfassen dabei integrative Prozesse und Entschlossenheit der Unternehmensspitze, hohes Engagement der MitarbeiterInnen, realisierbare Konzeption und eine entsprechende Supervision.

Die Kernaufgabe der Führung ist es daher, die richtige Balance zu finden, zwischen Irritation, um auf Außenveränderungen wie Risiken und Chancen einzugehen, und die Beruhigung im System, um die Leistungsfähigkeit im System zu erhalten.

Gössler sieht allerdings die Herstellung von Balance in Bezug auf die Erfordernisse der Organisation und der Bedürfnisse ihrer Mitglieder kritisch. Es ist passender vom Widerspruch der Interessen der Organisationen und deren Mitglieder auszugehen. Die harmonische Vereinbarkeit stark divergierender Bedürfnisse ist in Krisen, radikalem Change und Personalabbau in der derzeitigen wirtschaftlichen Situation zu hinterfragen. Zudem fokussieren Organisationen zunehmend auf ihren

Selbstzweck, wodurch die Sinnstiftung für die Beschäftigten oftmals nicht mehr sichtbar ist.

Was den systemischen Zusammenhang in Veränderungsprojekten betrifft, so ist zu berücksichtigen, dass jede Veränderung in einem bestimmten abgegrenzten Bereich, andere Bereiche beeinflusst. Teilaspekte beeinflussen das Ganze. Werden diese vernachlässigt oder gänzlich aus der Aufmerksamkeit ausgeklammert, können Entwicklungen nicht erkannt werden und Störungen entstehen.

Es ist darüber hinaus wichtig, den Beteiligten Handlungsspielraum zuzugestehen, sie selbständig mitgestalten zu lassen und als Führungskraft dennoch die Leitung zu behalten, Richtungsänderungen zu steuern, falls neue Risiken oder Chancen auftreten. Dadurch werden aus den AkteurInnen das höchste Engagement und die volle Leistungsbereitschaft herausgeholt. Leadership heißt in diesem Zusammenhang auch, die MitarbeiterInnen entsprechend ihrer Fähigkeiten und Talente einzusetzen, damit sie noch besser sein können, als sie es von sich gedacht hätten. Leadership ist eine Einstellung, sich immer selbst weiterzuentwickeln und in zu-kunftsweisender holistischer Art im Dienste des Unternehmens und dessen Stakholdern strategisch zu denken und zu handeln.

Für Führungskräfte, die unter Druck stehen, ist es jedoch oft schwierig, MitarbeiterInnen Freiräume einzuräumen und auf Kontrolle zu verzichten. Sie möchten eher kontrollieren, um Fehler zu vermeiden und Kosten sowie Zeit zu sparen. Mitarbei- terInnen zu entwickeln und ihnen zu vertrauen ist oft schwieriger, als sie zu kontrollieren.

Vertrauen aufzubauen ist ein Prozess und beinhaltet Risiko für die Führungskraft, da Handlungen vollzogen werden, die über Planbarkeit und technische Instruktionen hinausgehen. Vertrauen vermag andererseits Ungewissheit und Komplexität sowie Kontrollverlust und Stress zu bewältigen.

 
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