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3.2 Leistung der Systemtheorie zur Unterstützung im Change

Organisationen sind nicht-triviale Maschinen, die nicht durch bestimmte Eingaben zu bestimmten direkten Ergebnissen gesteuert werden können. Dem systemischen Denken nach, sind Führungskräfte BeobachterInnen. Systemisch zu führen heißt indirekt zu lenken, was möglich ist. Es werden im System durch die Einführung von Vorgaben und Grenzen Änderungen angestoßen.

Bei einer systemischen Ausrichtung im Leadership geht es darum, möglichst viele Perspektiven für die Führungsarbeit zu erschließen und aus eingenommenen Perspektiven weitere zu erschließen, um die Anzahl der Möglichkeiten zu erhöhen. Die Frage nach der Differenz und wie es anders sein könnte, steht im Mittelpunkt. Es ergibt sich die Frage, was ist aus einem anderen Blickwinkel zu sehen, und was aufgrund des blinden Flecks nicht. Systemisch denkende Führungskräfte nutzen Ressourcen- und Lösungsorientierung, anstatt dem Fokus auf Probleme oder deren Analyse verhaftet zu bleiben.

Vor allem in Changeprozessen besteht der Beitrag des systemischen Denkens darin, zu berücksichtigen, dass dieselbe Maßnahme von verschiedenen Systemmitgliedern zu gänzlich verschiedenen Reaktionen und Auffassungen sowie zu verschiedenen Kopplungen und Dynamiken führen kann. Zu verschiedenen Zeitpunkten können andererseits auch verschiedene Inputs zum gleichen Output führen. Für Führungskräfte ist es wichtig zu verstehen, dass nicht aus einer InputRelation ein direkter Output ansteuerbar ist. Es kann somit nicht objektiv eine Handlung von außen gesetzt werden, die von den Elementen bzw. Systemmitgliedern in genau einer erwarteten Reaktion mündet.

An schwächeren Stellen im System oder bei Instabilität können durch bestimmte Einflüsse aber auch Störungen im System ausgelöst werden. Diese sind dann nicht oder nur schwer ausgleichbar, wodurch eine gewisse Instabilität und Störungsanfälligkeit beobachtbar ist. Bei Stabilität steuert das System gegen und kann Störungen im Rahmen der Selbstorganisation ausgleichen. Stabile Zustände, Strukturen und Formen, auf die ein System zusteuert, werden als Attraktoren bezeichnet. Unter Instabilität kann ein System dabei in den einen oder anderen Zustand fallen. Diesen Punkt, von dem aus eine Kugel oder Entscheidung in die eine oder andere Richtung fallen kann, bezeichnet man als Bifurkationspunkt. Aufgrund gewisser Einflüsse oder Schwankungen kann es zum Zusammentreffen von Zufall und Notwendigkeit im System kommen.

Systemisch betrachtet, kann es andererseits zu Weiterentwicklungsdifferenzen und Schwierigkeiten kommen, wenn sich Organisationen so verfestigen, dass sie auf Einflüsse und Informationen aus der dynamischen Umwelt nicht mehr reagieren können. Systemisches Denken ist für das Lernen einer Organisation also unumgänglich. Sie befähigt das System, zu lernen, sich weiterzuentwickeln und dynamisch veränderlich anpassungsfähig zu bleiben und aktiv auf Umwelteinflüsse

bzw. Änderungen eingehen zu können.

Die Entwicklung von Organisationen kann aber auch mit Trägheit umschrieben werden, da eine Richtung auf die einmal zugesteuert wird, wahrscheinlicher weiterverfolgt wird, als dass eine andere gewählt wird. Es werden in diesem Zusammenhang Prozesse angelegt, die die Organisationsmitglieder ausführen und die sie als richtig ansehen, um den Bestand der Organisation zu sichern.

Orthey hingegen beschreibt eine zunehmende Entgrenzung in Organisationen, wenn personelle oder hierarchische Strukturen aufgeweicht werden oder verschwinden. Er prägt den Begriff der systemischen Rationalisierung. Unternehmen zeigen nur noch wenig verfestigte Dauerhaftigkeit und werden in lose Kopplungen von Netzwerken umgewandelt, die vermehrt im virtuellen Raum bestehen. Kopplungen entstehen über Unternehmensgrenzen hinaus und die Erfassbarkeit von Organisationen sinkt für ihre Mitglieder sowie für staatliche Behörden. Durch Dauerverflüssigung und Überbeweglichkeit werden Balanceakte und eine Temporalisierung von Organisationen erzeugt. Nichts ist dauerhaft, alles ist temporär. Es werden Konstruktionen geschaffen, die sofort wieder reflektiert werden und zur Dekonstruktion stehen. Dadurch wird Instabilität und Unsicherheit erzeugt, was die Frage nahelegt, wie Organisationsmitglieder mit dieser Entwicklung mithalten oder umgehen und ihre Energien aufrechterhalten sollen. Eine Form der Energieausrichtung ist der Widerstand.

Um mit Impulsen aus der Umwelt umzugehen, nutzen lebende Systeme ihre Autonomie, was auch dazu führen kann, dass bestimmte Eingaben und Eingriffe in das System nicht funktionieren. Man kann MitarbeiterInnen nicht zwingen, sich für einen Change zu begeistern oder persönlich motiviert zu sein. Ebenso wenig können Menschen dazu gezwungen werden, ein bestimmtes Gefühl wie Wohlwollen einem Change gegenüber zu entwickeln. Elemente und Subjekte sind nicht, sie verhalten sich. In diesem Sinne ist es auch nur bis zu einem bestimmten Grad möglich, ein bestimmtes Verhalten zu erzwingen – ein dahinter liegendes bestimmtes positives Gefühl kann nicht erzwungen werden.

Wie Systeme können auch Menschen als operational geschlossen gesehen werden. Lebende Systeme haben eine sehr große Vielzahl an Möglichkeiten sich zu verhalten, und so auch auf Vorgaben von außen zu reagieren. Sie können Informationen aufnehmen, verarbeiten diese aber unabhängig von der Umwelt innerhalb ihrer eigenen Grenzen, ihres Verständnisses, ihrer Konstruktionen und Muster. Im Rahmen von Personalentwicklungsmaßnahmen oder Teammeetings sind diese Aspekte herauszustreichen. Es bedarf einer Absprache oder Vereinbarung, d.h. eines sozialen Aushandlungsprozesses, dass MitarbeiterInnen kommunizieren, sich miteinander austauschen, Hintergründe ihrer Gefühle und ihr Verhalten erklären, um so Komplexität zu reduzieren und für einander berechenbar zu werden. Dies kann die Zusammenarbeit erst ermöglichen oder erleichtern.

Da Menschen praktisch und biologisch gesehen, Gedanken und Vorstellungen (Konstruktionen) erzeugen, die in deren neuronalen Prozessen ablaufen, reagieren sie nicht direkt auf Umweltereignisse, sondern übersetzten diese in chemische Reizübertragungen in den Synapsen. Es sind daher nicht direkt die Reizübertra-

gungen mit der Umwelt gekoppelt, und es wird nicht direkt auf die Umwelt reagiert, sondern auf die eigenen neuronalen Prozesse.

Organisationsmitglieder haben ihr Verständnis und ihre Strukturen, Informationen auf ihre Weise aufzunehmen und zu verarbeiten und dann ein bestimmtes indivi-duelles Verhalten an den Tag zu legen. Veränderungen anzustoßen und zu intervenieren ist möglich, jedoch nur solange Interventionen passend, d.h. anschlussfähig, sind. Sind sie dies nicht, können Ablehnung und Widerstand entstehen.

Für ManagerInnen ist es daher zunächst hilfreich, eine solche Sichtweise einzunehmen und entsprechend an ein System heranzugehen, die Strukturen wertzuschätzen und Veränderungen auf diese abzustimmen, oder auf andere Art mit den Reaktionen aus dem System umzugehen. In diesem Zusammenhang kann Bewusstsein auch als Selbstbeobachtung definiert werden.

Das systemische Denken bietet Hilfestellungen zum Umgang mit Fragestellungen und Konflikten im Alltag wie auch bei der Arbeit in Organisationen an. Simon hat diese als zehn Gebote systemischen Denkens zusammengefasst, die für Führungskräfte und MitarbeiterInnen unterstützend im Change sein können. Diese werden in Auszügen und nach deren Anwendbarkeit für Veränderungsprozesse herausgegriffen.

1. Die Beschreibung und das Gesagte werden von einem/r BeobachterIn gesagt. Konstruktionen von BeobachterInnen sind als solche zu verstehen und nicht als objektiv richtig zu bewerten.

2. „Die Landkarte ist nicht die Landschaft“ besagt, dass, was über ein Phänomen gesagt wird vom eigentlichen Phänomen zu trennen ist. Es soll so angestoßen werden, dass eher an den Sichtweisen eines/r BeobachterIn gearbeitet wird, als am Phänomen selbst.

3. Wenn Informationen beschafft werden sollen, sind diese zu unterscheiden und entsprechend einzuordnen.

4. Die Beschreibung beobachteter Phänomene ist von ihrer Erklärung und Bewertung zu trennen. Es soll nicht auf die Bewertung reagiert werden, sondern auf das, was beschrieben wurde.

5. Soziale Systeme entstehen und erhalten sich dem Autopoiese-Konzept nach selbst. Solange dieser Vorgang der Selbsterhaltung in Gang bleibt und jemand dafür sorgt, dass sich nichts ändert, bleibt das System, von außen betrachtet, im Status quo. In Veränderungsprozessen ist zu be-obachten, welche Prozesse von statten gehen und wer daran wie arbeitet, dass sich keine Veränderungen ergeben.

6. Bei der Betrachtung und Analyse von Systemen ist die Trennung zwischen, System, Elementen und den relevanten Umwelten entscheidend.

7. Kommunikation spielt in sozialen Systemen eine zentrale Rolle zur Aufrechterhaltung. So sind auch die kleinsten Elemente eines Systems als Kommunikationen zu verstehen.

8. Jedes System hat Umwelten, mit denen es im Rahmen der Kommunikation auch zu Konflikten kommen kann. Diese Konflikte können sich in Arbeitsstörungen oder destruktiven Ergebnissen im System manifestieren.

9. Um die Zusammenarbeit in einem System vorhersehbar und damit berechenbar zu machen, sollte das Handeln immer entlang von repetitiven Mustern gestaltet werden. Was nur einmal durchgeführt wird hat keine Bedeutung, ist möglicherweise schwer in der Wahrnehmung zu erfassen bzw. wird als Ausnahme verstanden.

10. Paradoxien und Ambivalenzen sind als normal zu betrachten und zu erwarten. Es sind immer Entscheidungen zur Auffassung und zur Ableitung von Handlungen erforderlich.

Der Konstruktivismus unterstützt die Managementpraxis dabei zu verstehen, dass es verschiedene Konstruktionen und Sichtweisen gibt und nicht wie beispielsweise in militärischen Organisationen die Autonomie der einzelnen MitarbeiterInnen ausgeschaltet werden kann. Andererseits kann bei den Konstruktionen festgestellt werden, wie hilfreich oder hinderlich diese sind. Die Konstruktionen von Führungs- kräften beeinflusst deren Führungsstil, wie sie mit MitarbeiterInnen umgehen und welcher Führungsstil sich als situativ eignet.

Aus systemischer Sicht können Unternehmen Systeme sein, die aus Elementen – deren Beschäftigen – Prozessen oder verfestigtem Wissen bestehen. Im Change ist zu beachten, dass die Strukturen im Unternehmen einerseits selbstorganisierend sind und nicht alle Handlungen und Haltungen über Struktur und Hierarchien gesteuert werden können. Die Selbstorganisation im Unternehmen wird durch Autonomie, Kreativität und Reaktion gesichert. Es sind die Perspektiven der Mitarbei-terInnen zuzulassen und zu nutzen, wobei aus verschiedenen Konstruktionen neue Ideen entstehen können. Konflikte können ebenso hilfreich sein, um zu vermeiden, dass eine Gruppe zu „gleich“ denkt. Die Gruppenmitglieder bestätigen sich gegenseitig sonst nur ihre Annahmen, Hypothesen und Bewertungen, und es können keine neuen Denkprozesse generiert werden.

In der Zusammenarbeit gibt es nicht ein Rezept und eine Lösung für ein Problem, eine Fragestellung oder einen Veränderungsbedarf, der dann für alle nachvollziehbar ist und getragen wird. Es geht vielmehr darum, die Perspektiven zu erwei-tern, Wachstums- und Lernchancen zu ermöglichen. Es ist zudem schwierig und kann lange dauern, komplexe Systeme in Bewegung zu bringen.

Für das Leadership in Veränderungsprozessen und für das Anstoßen von Bewegung, ist es wichtig, bei den Beteiligten Sinn erlebbar zu machen. Den Sinn einer Veränderung zu kommunizieren darf jedoch keine Marketing-Maßnahme sein, sondern muss authentisch und persönlich greifbar erfolgen. Strategien oder Missionen werden rational erfasst. Handlungen zu setzen, die aus tiefer Überzeugung erfolgen, verlangt einen Sinnbezug. Zur Sinnstiftung im System bedarf es Raum, Authentizität und das Ermöglichen von Konstruktionen und Kommunikation über das, was für die Organisationsmitglieder sinnstiftend ist.

Bleibt die Sinnsuche und die Erkenntnis des Sinnzusammenhangs unklar, ist es für die vom Change Betroffenen schwierig damit umzugehen, die Notwenigkeit zu erkennen und an Maßnahmen im Wandel mitzuwirken. Ohne erkennbaren Sinn gibt es keine Motivation und kein Engagement. Aus einer konstruktivistischen Erklärung heraus, ist es daher erforderlich, dass die Beteiligten für sich Sinn aus der Veränderung konstruieren können, und dass diese Veränderung als Verbesserung

zur vorherigen Situation erklärbar, konstruierbar, beschreibbar und verständlich ist.

Im Dauerwandel und tiefer Krise ist es Organisationsmitgliedern hingegen nicht mehr möglich, Sinn für sich zu finden und eine Verbesserung der Situation für sich zu konstruieren. Nach Sinnstiftung wird daher außerhalb des Unternehmens gesucht.

Ein anderer Ansatz zur systemischen Herangehensweise an die Komplexität in Systemen ist das Management by Complexity. Dabei wird die Unberechenbarkeit als Ressource genutzt. MitarbeiterInnen werden ermutigt, selbst mit Ungewissheit und Instabilität umzugehen, und so ihre Kreativität für neue Lösungen und Veränderungen einzusetzen. Wenn Fehlerfreundlichkeit und Offenheit gelebt werden, können sich die Systemmitglieder weiterentwickeln und die Handlungskompetenz bleibt auch bei Fehlern erhalten. Es ist der Weg für unerprobte unvorhersehbare Lösungen offen, anstatt auf alles, was passieren könnte, vorbereitet sein zu müssen und nicht um jeden Preis an Sicherheit zu arbeiten. Dies hieße eine Verlangsamung und möglicherweise weitere Erhöhung der Komplexität im System sowie Einschränkung des Denkens und der Flexibilität der MitarbeiterInnen. Die Offenheit der Reaktion auf Fehler geht mit der Kausalität und Rekursivität in nichttrivialen Systemen einher. Für das Management heißt dies, einerseits Beobachtungen zu erlauben und zu fördern, die auf einen zu hohen Vereinfachungsgrad hinweisen und andererseits achtsam zu sein, dass nicht aufgrund von Beobachtungen und Reaktionen hilfreiche Vereinfachungen blockiert werden.

 
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