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2.2 Gestaltung erfolgreicher Wandelprozesse

Change Agents, die Wandel gestalten wollen, können die menschliche Komponente nicht aussparen. Es ist wichtig, die Betroffenen zu berücksichtigen. Es ist das Bewusstsein für Veränderung zu schaffen, eine Strategie zu entwickeln, wie der Wandel in der Organisation umgesetzt und die Abwehr gegen Change aufgelöst oder vermindert werden kann.

Nach Kotter kommt es unter anderem zum Scheitern von Wandelprozessen aufgrund von Frustration nach Enttäuschungen aus vorangegangenen Wandelprozessen, die Veränderungsschmerzen und unbefriedigende Ergebnisse hinterlassen haben.

MitarbeiterInnen könnten allerdings auch positive Erfahrungen mit Wandelprozessen gemacht und so positive Emotionen in diesem Zusammenhang abgespeichert haben. Da sich jedoch der Umgang mit Wandelprozessen in vielen Organisationen als sehr schwierig gestaltet, sind Vorerfahrungen von MitarbeiterInnen meist negativ. Es ist jedoch möglich, im bevorstehenden Wandel positive Emotionen zu fördern und so bestehende Muster zu ändern.

Erforderlicher Wandel kann aber auch fehlschlagen, weil in einer Organisation zu viel Zufriedenheit und Selbstgefälligkeit herrschen und der Veränderungsbedarf nicht erkannt wird.

Krusche beschreibt ebenfalls, dass nichts bedrohlicher für ein Unternehmen ist, als vergangene Erfolge.

Aufgrund der Veränderungen der Umwelt ist das Ändern von Vorgehensweisen und der Wandel allerdings unumgänglich, da die Erfahrungen mit welchen im Unternehmen agiert wird, nicht mehr zu den Entwicklungen passen und neue Wege eingeschlagen werden müssen.

Auch Krusche sieht als zentrale Aufgabe der Führung strukturelle Spannung aufrechtzuerhalten. Stehen festgefahrene Routinen der Aufmerksamkeit und dem Reagieren des Unternehmens auf Veränderungen von außen entgegen, so sind im System Strukturen zu verändern. Dem Vorgehen und der Routine ist eine klare Absage zu erteilen und es ist Komplexität einzuführen. Es wird ein Soll-Zustand

gezeigt, der eine Differenz zum Ist sichtbar macht und zu Veränderungen der Routinen führen soll.

Als Grundpfeiler für erfolgreichen Change gibt es drei Fokusse und Ansatzpunkte. Zum einen kann 1) bei den Haltungen, Werten, Visionen, Zielen und Strategien angesetzt werden. Es können 2) Aufbaustrukturen oder Regelwerke für Veränderungen anvisiert oder 3) konkrete Abläufe einem Wandel unterzogen werden.

Kotter hat zur Führung von erfolgreichem Change ein Acht-Stufen-Programm konzipiert. Zu Beginn eines Changeprozesses sind die Organisationsmitglieder auf Veränderungen vorzubereiten. Es ist die Dringlichkeit und Notwendigkeit einer Veränderung zu kommunizieren, um die Aufmerksamkeit und Einsicht der Beteiligten zu erlangen. Das Bewusstsein um die Dringlichkeit einer Veränderung ist nicht ausreichend, um diese aktiv einzuleiten. Es braucht vielmehr ein einschneidendes fokussierendes Erlebnis, um eine Änderung der Sichtweise und des Verhaltens zu entwickeln.

Groth versteht es als heikel, Betroffenheit bzw. Dringlichkeit bei MitarbeiterInnen zu erzeugen, ohne Ängste dabei auszulösen. Angst kann zu einem Erstarren führen, was dem Bestreben, Bewegung in eine Veränderung zu bringen, entgegenwirkt. Das Schüren von Ängsten wirkt dabei keinesfalls als Motivation.

Prager beschreibt, als Grundregel, dass je dramatischer eine Krise ist, desto straffer eine Führungskraft bei ihrer Führungsarbeit vorgehen sollte, um die MitarbeiterInnen zu entlasten und deren Handlungsfähigkeit wieder herzustellen.

Simon sieht das Konstruieren oder Suggerieren von Dringlichkeit als Grundlage zur Herstellung von hierarchischer Führung. Diese ist typisch für Unternehmen und Hierarchien, die sich Auseinandersetzungen entziehen wollen. Es besteht dabei auch die Gefahr, das Wissen in der Organisation zu reduzieren. Die Komplexität, in der Organisationen operieren, übersteigt die Fähigkeiten eines Einzelnen,

weshalb einzelne Top Manager in Veränderungen scheitern können. Die Führung kann daher nicht von einer Person übernommen werden.

Für die Führung von Veränderungsprozessen sieht Kotter als zweiten Schritt seines Stufenprogrammes die Etablierung eines starken Führungsteams vor, das aus LinienmanagerInnen des Top Managements formiert wird. Es ist die Wichtigkeit zur Veränderung zu transportieren und die Verantwortung für eine entsprechende Führung durch das Management wahrzunehmen. Die Führungskräfte in einem Change müssen daher auch mit den nötigen Kompetenzen ausgestattet sein, um wirklich etwas bewegen und verändern zu können. Sonst wird viel Energie der Beteiligten investiert, die mangels Kompetenzen nicht zu tatsächlichen Veränderungen führen. Frustration ist die Folge und ohne spürbare zielgerichtete Veränderung kommt es zur Rückkehr zu alten Prozessen und Strukturen wodurch der Wandel scheitert.

Auch Pieler beschreibt, dass es bei umfangreichen Veränderungen einer entsprechenden Führungsspitze bedarf, um die Motivation der Beteiligten zu gewinnen.

Darüber hinaus sind entsprechende Werkzeuge und Unterstützung für die Umsetzung von Veränderungsmaßnahmen zu sichern, da sich sonst der Wandel verlangsamt. Es sind Anreizsysteme zu gestalten und konkrete Aktionspläne zu entwerfen, da sonst ein Wandel im Chaos endet.

Um eine Organisation in Bewegung zu bringen, bedarf es nach Kotter des Weiteren einer Vision. Die Vision kreiert die Zugkraft, die MitarbeiterInnen in Bewegung bringt. Diese gibt eine Orientierung, sorgt für Abstimmung und stößt zur Handlung unter Organisationsmitgliedern an. Ohne eine Vision kann ein Wandelprozess in

zeitaufwändige desorganisierte Einzelprojekte ohne strategische Ziele oder Richtung zerfallen.

Die Vision ist überdies ein Instrument, das das Engagement der Organisationsmitglieder, mentale Modelle und Team-Lernen begünstigt.

Eine Vision ist eine wünschenswerte Vorstellung der Zukunft, die umgesetzt werden soll. Dazu ist die Verbindung von rationalem Denken und Emotionen erforderlich. Um in Richtung der Vision zu navigieren, werden Leitwerte eingeführt. Als

Vorbild lebt eine Führungskraft wünschenswertes Verhalten und Werte vor, um MitarbeiterInnen zu bewegen und zu inspirieren.

Simon sieht es als Führungsaufgabe, die Kommunikation so zu gestalten, dass sich sinnvolle Spielregeln in der Organisation entwickeln können. Diese können nicht durch nicht-triviale Gestaltung von der Führungskraft vorgegeben werden.

Um einen Wandel voranzutreiben und Menschen in Bewegung zu bringen, ist klare Kommunikation notwendig und in beide Richtungen zu ermöglichen. Es sind die anderen Organisationsmitglieder einzubinden, um neue Ansätze zu transportieren und die Umsetzung zu ermöglichen. Die Führungskräfte müssen geschlossen kommunizieren. Differenzen zwischen der Kommunikation der Führungskräfte und deren Verhalten, ist hinderlich für einen Change. Die von einem Wandel Betroffenen können so keine Emotionen in die Richtung eines Wandels aufbauen, son-dern es entsteht Zynismus und Widerstand. Die wichtigste Form der Kommunikation in einem Change ist die der Taten und des Vorlebens der Veränderung.

Covey erkennt eine Gefahr für das Unternehmen, wenn die Unternehmensvision nicht zu den Werten der Organisationsmitglieder passt. Es kann zu einer Art Kulturschock kommen und die MitarbeiterInnen brauchen längere Zeit, sich einem Wertesystem anzupassen. Darüber hinaus sind Führungsprozesse und die Vermittlung einer Vision schwierig, wenn ManagerInnen die erforderlichen Kompetenzen fehlen. Diesem Mangel ist dann mit Personalentwicklungsmaßnahmen zu begegnen.

Da Veränderungsprozesse lange dauern und komplex sein können, muss die Organisation in Bewegung gehalten bleiben. MitarbeiterInnen verlieren die Motivation oder Bereitschaft sich zu ändern oder weiter ihre Energie einzubringen, wenn nicht sichtbare Ergebnisse erkennbar sind. Energie wird in so einem Fall eher in Widerstand umgewandelt. Um hier gegenzusteuern und zu zeigen, dass die Arbeit vorangeht, sind Maßnahmen zu setzen, wie das schnelle Umsetzen von Verbesserungsvorschlägen, die Anerkennung von Leistung, die Zuerkennung von Boni oder Beförderungen.

Sind neue Abläufe implementiert worden, verlangt es oft Verhaltensänderungen, um diese zu leben. Verhaltensänderungen müssen geübt werden, wozu auch Zeit und Raum gegeben werden müssen. Des Weiteren braucht es gute Zusammenarbeit und Optimismus.

Um den Fortgang von Wandelprozessen sicherzustellen, ist es wichtig, dass nicht voreilig der „Sieg“ ausgerufen, d.h. das Ziel als erreicht erklärt, wird. Die Umsetzung von Änderungen und das kontinuierliche Weiterarbeiten sind aufrecht zu erhalten, da sonst die Effekte aus dem Change wieder verschwinden und auf alte Abläufe zurück gestellt wird. Um die Nachhaltigkeit zu sichern, sind die Neuerungen in Prozessabläufen, Strukturen, der Unternehmenskultur und Arbeitsweise sowie auch durch die Nachfolgeplanung zu verankern.

Sulz erklärt in diesem Zusammenhang, dass Veränderungen und Lernprozesse umkehrbar sind. Werden Veränderungen nur vereinzelt in einem System eingeführt und gelebt, erfordert es ein hohes Maß an Energie diese Neuerung am Leben zu halten, da diese eine Ausnahme darstellt. Das Neue wird vom bestehenden System wieder zurückgedrängt. Daher sollte es als überlegenes Vorgehen in alle Bereiche eingeführt werden. Dadurch kann wiederum Widerstand ausgelöst werden, der in einem weiteren Prozess bearbeitet werden muss.

Führungskräfte in lernenden Organisationen sind verantwortlich für den Aufbau einer Organisation, die Fähigkeiten der Organisationsmitglieder sich fortlaufend zu entwickeln und komplexe Zusammenhänge sowie die Vision zu vermitteln. Zusammenfassend sind somit Führungskräfte für das Lernen verantwortlich.

Für den positiven Verlauf von Veränderungen gilt es Entschlossenheit und Motivation der Beteiligten als entscheidende Faktoren zu fördern. Es ist aber auch den Bedenken Gehör zu schenken und es ist eine Balance zwischen Änderungsbestrebungen sowie Begeisterung einerseits, und Blockaden und Besorgnis andererseits einzuräumen, um nicht wichtige Aspekte im Veränderungsprozess zu übersehen. Beim Fortgang von Änderungsprozessen kommt es zu Unsicherheiten, sodass die an einem Change Beteiligten oftmals lieber zur alten bekannten Ordnung zurückkehren, als sich auf neue unbekannte Abläufe einzulassen. Change Leaders müssen zum Umgang mit dieser Entwicklung beim ursprünglichen Vorhaben bleiben und durch die Veränderung führen, anstatt die neuen Prozesse vorzeitig abzubrechen. Veränderungen sollten überdies nie als einfach und problemlos dargestellt werden. Es ist vielmehr Vertrauen aufzubauen und Führung zu zeigen. Es sind Maßnahmen für die Weiterführung des Change zu setzen. Ergebnisse sind mitzuteilen und es soll geteilt werden, was aus positiven wie negativen Ereignissen gelernt wurde.

In jedem Fall ist es zu vermeiden, einen umfassenden Kompromiss schließen zu wollen oder aus Risikoaversion Teilmaßnahmen oder zurückgestutzte Lösungskonzepte umzusetzen, da eine solche Vorgehensweise tiefgreifenden Change und Lerneffekte verhindert. Es ist nicht immer möglich, alle Beteiligten durch Überzeugungsarbeit von der Notwendigkeit zur Veränderung zu erreichen und einzubeziehen. In manchen Fällen ist es aufgrund des Zeitdrucks auch nötig zu handeln, wobei sich wirklich tiefgreifende Veränderungen nicht immer erklären lassen. Lernen erfolgt im Laufe des Tuns und aus den dadurch gemachten Fehlern. Ein wichtiger Faktor für erfolgreichen Wandel ist es daher, mit Mut aus der Überzeugung einer Vision voranzuschreiten.

In weiterer Folge der Arbeit werden die Beiträge der Systemtheorie sowie des Emotionsmanagements für das Leadership in Veränderungsprozessen dargelegt.

 
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