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6.3 Gemeinnützige Organisationen auf dem „Engagement-Markt“

Freiwillige stellen für Organisationen eine kostengünstige Ressource dar, die so viel Nutzen bringen, wie die Freiwilligen der Organisation durch ihre kulturellen, sozialen, materiellen und anderen Ressourcen zur Verfügung stellen können (Nadai 1999, S. 58; Winkler 1988, S. 62). Deshalb sind Freiwillige für Organisationen besonders wertvoll und es lohnt sich, viele Freiwillige mit so vielen Ressourcen wie möglich zu engagieren[1]. Für die Freiwilligen bieten die Organisa- tionen wiederum die strukturellen Bedingungen, die das freiwillige Arbeiten ermöglichen (Nadai 1999, S. 69). Sie bieten die formalen Strukturen, Tätigkeitsfelder und vorherrschenden Wertüberzeugungen, in und nach welchen die Arbeit erledigt werden muss (ebd.). Diese Organisationskultur wirkt sinnstiftend auf die Mitarbeiter der Verbände und vereinheitlicht Arbeitsethos und -abläufe (Steinbacher 2004, S. 203). Außerdem wirkt „der organisatorische Kontext der freiwilligen Tätigkeit (…) als Filter für den Nutzen, den eine Person aus dieser Aktivität ziehen kann“ (Nadai 1999, S. 73, 221). Ob eine Person freiwillig arbeitet oder nicht, hängt also deutlich davon ab, ob eine Organisation die an die Motive gekoppelten (Nutzen-) Erwartungen erfüllen kann (Braun et al. 1987, S. 80):

Die Aktivierung von sozialem Engagement kann nur dann erfolgreich sein, wenn die Motive derer, die sich engagieren wollen, angesprochen werden. Zudem müssen die Voraussetzungen für freiwilliges soziales Engagement so gestaltet werden, daß [sic!] den Motiven und Erwartungen der Engagierten und Interessierten entsprochen wird“.

Anreiztheoretische Überlegungen gehen davon aus, dass Organisationen Personen etwas bieten müssen, damit diese dort arbeiten (Andeßner 2001, S. 34; Becker 1982; Clark und Wilson 1961; Scott 1986; Simon et al. 1950; Wiepking und Bekkers 2010). Dabei müssen die Anreize, die den Mitarbeitern geboten werden, für diese mindestens genauso viel wert sein wie ihre Kosten, die sie für die Organisationen aufbringen müssen. Ist der Anreiz geringer, würden die Personen dort nicht arbeiten (Becker 1982, S. 4; Clark und Wilson 1961; Simon et al. 1950, S. 382; Wiepking und Bekkers 2010, S. 4). Die Anreize von Organisationen können materieller (z.B. Geld), solidarischer (z.B. soziale Kontakte) oder zweckgerichteter (z.B. die religiöse Einstellung betreffend) Natur sein (Clark und Wilson 1961, S. 138). Nach dieser Unterteilung der Anreize lassen sich auch die Organisationen in die entsprechenden Formen unterteilen[2]: utilitaristische, solidarische und zweckorientierte Organisationen. Das folgende Kapitel erläutert diese drei Organisationstypen nach Clark und Wilson (1961, S. 138), wobei der Fokus auf den solidarischen und zweckorientierten Organisationen liegt und die utilitaristischen Organisationen nur der Vollständigkeit halber dargestellt werden.

  • [1] Bereits zu Beginn des 19. Jahrhunderts hatten die Organisationen erkannt, dass Personen mit Ressourcen wie Bildung, Ansehen oder Geld für ihre Ehrenämter besonders lohnenswert waren, und so wurden Frauen (außer als Waisenpflegerin) und Personen, die Armenunterstützung erhielten, von diesen Ämtern ausgeschlossen (Winkler 1988, S. 43 f.)
  • [2] Clark und Wilson (1961, S. 136) verweisen darauf, dass die Übergänge zwischen den unterschiedlichen Organisationen und deren Anreizangebote fließend sind. So bieten Wirtschaftsunternehmen nicht ausschließlich monetäre Anreize und zweckorientierte Organisationen nicht ausschließlich religiöse Anreize
 
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