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7.2 Perspektiven

Die in dieser Arbeit erhobenen empirischen Daten und die darauf aufbauenden Schlüsse und Typenbildungen geben nur eine Momentaufnahme des Institutionalisierungsprozesses von Clusterorganisationen wieder, so dass eine Überprüfung und gegebenenfalls eine Anpassung der Erkenntnisse in zukünftigen Arbeiten ratsam ist. Gleichzeitig ist jegliche Form der Institutionalisierung der Kommunikation dieses Organisationstyps dadurch gefährdet, dass Clusterorganisationen heute in der Regel noch eine befristete Lebensdauer haben. Eine Clusterorganisation, die fünf Jahre existiert, kann bereits als erfahrene und „reife“ Organisation gelten, eine Clusterorganisation, die mehr als zehn Jahre existiert, gehört heute noch eher zu den Ausnahmefällen. Dies ist zum Teil auch bedingt durch den generell noch nicht lange existierenden Organisationstyp – die ältesten existierenden Clusterorganisationen wurden Mitte der 1990er Jahre gegründet. Das Alter der Organisationen, die sich an der Umfrage beteiligt haben, bestätigt dieses Muster. Auch in großangelegten Umfragen zu Clusterorganisationen liegt die Gründung der Mehrzahl der Teilnehmer maximal fünf Jahre zurück – dies ist sowohl im ursprünglichen Global Cluster Initiative Survey (Sölvell et al. 2003) der Fall wie auch zehn Jahre darauf in der Neuauflage (Lindqvist et al. 2013).

Diese Altersstruktur der Organisationen sowie auch die Beendigung vieler Organisationen nach einigen Jahren erschwert es, dass sich dauerhaft institutionalisierte Kommunikationsstrukturen bilden können. Die Untersuchung hat ergeben, dass die Bedeutung eines hauptamtlichen Kommunikationsmanagers mit zunehmendem Lebensalter der Organisation wächst (vgl. Kap. 6.2.1: 189). Gleichzeitig findet häufig ein Schnitt im Lebenszyklus einer Clusterorganisation statt – wenn eine ursprüngliche öffentliche Förderung ausläuft und die Organisation gezwungen ist, auf andere Finanzierungsquellen umzustellen, normalerweise privatwirtschaftlich finanziert. Organisationen, bei denen dies stattgefunden hat, wurden in der hier erstellten Typologie als „Transformierte“ bezeichnet. Auch die im Rahmen der Fallstudie vorgestellte Organisation Øresund IT ist ein solcher Fall einer transformierten Organisation (vgl. Kap. 1.1: 15), die heute Cluster 55° heißt (vgl. Kap. 6.4.2: 238 ). Aus Kommunikationssicht ist ein solcher Schnitt nicht selten ein kompletter Neuanfang – im Fall von Cluster 55° bedeutete dies etwa den Verlust eines hauptamtlichen Kommunikationsmanagers. Damit geht auch Wissen verloren. Durch diese Brüche und die damit einhergehenden personellen Veränderungen wird die Professionalisierung des Kommunikationsmanagements von Clusterorganisationen erschwert. Das Kommunikationsmanagement kann nicht auf einen breiten Pool an Erfahrungswissen oder bekannte Best Practices aufbauen. Evaluation und Lernprozesse finden quasi nicht statt. Dies wird durch die Ergebnisse der empirischen Umfrage bestätigt: In Clusterorganisationen finden nur verhältnismäßig geringe Professionalisierungsbestrebungen im Kommunikationsbereich entgegen (vgl. Kap. 6.2.3: 216). Nur wenige Clusterorganisationen orientieren sich an erprobten Praktiken bei der Kommunikation und ahmen erfolgreiche Organisationen nach. Zudem fehlt es an einem Verband oder Fachmedium, der eine Fachöffentlichkeit für das Berufsbild des Kommunikationsmanagers einer Clusterorganisation schaffen würde.

Mit jeder neuen Clusterorganisation oder jedem Neuanfang scheint das Kommunikationsmanagement für Clusterorganisation neu erfunden werden zu müssen. Gleichzeitig ist das Kommunikationsmanagement von Clusterorganisationen höchst voraussetzungsreich und erfordert hochgradig kompetente Mitarbeiter, die sich sowohl im Kontext der Unternehmenskommunikation, der Forschungskommunikation, des Regionalmarketings sowie der politischen Kommunikation und Public Affairs sicher bewegen. Alle diese Formen der Öffentlichkeitsarbeit tangieren in unterschiedlichem Ausmaß die tägliche Arbeit im Kommunikationsmanagement von Clusterorganisationen.

Durch die frühe Beendigung einer Clusterorganisation haben die Kommunikationsmanager keine Möglichkeit, für diese Herausforderungen adäquate Lösungen zu finden und ihr Wissen weiterzugeben. Neue Clusterorganisationen werden wieder mit neuen, im Bereich Kommunikationsmanagement von Clusterorganisationen unerfahrenen Mitarbeitern besetzt. Dadurch ist eine Institutionalisierung des Wissens nur schwer möglich.

Clusterorganisationen sind ein Organisationstyp, der noch starkem Wandel unterworfen ist. Dies gilt auch für das Kommunikationsmanagement. Die Ergebnisse dieser Arbeit sind daher als Momentaufnahme zu verstehen. Der Organisationstyp Clusterorganisation ist weiter in der Entfaltung und der Lernprozess dauert an.

Entsprechend versteht sich diese Arbeit selbst als ein Beitrag zur Fortentwicklung dieses Organisationstyps. Die Untersuchung – sowohl theoretisch als auch empirisch – des Kommunikationsmanagements von Clusterorganisationen wurde bislang noch nirgendwo sonst in dieser Detailliertheit geleistet. Die Ergebnisse sind daher ein wichtiger Baustein für daran anknüpfende weitere Diskussionen und Vertiefungen einzelner hier erörterter Aspekte, von denen einige im Folgenden benannt werden sollen.

In dieser Arbeit wurde aus Gründen der Forschungsökonomie ein ausschließlicher Fokus auf Clusterorganisationen in den Branchen Automobilwirtschaft, Gesundheitswirtschaft sowie Kreativwirtschaft/IT gelegt. Zudem wurden ausschließlich Clusterorganisationen aus Europa in die Empirie eingebunden. Alle Ergebnisse sind daher nur auf Organisationen aus diesen Branchen sowie aus dieser Ursprungsregion bezogen. Signifikante Unterschiede im Kommunikationsmanagement ließen sich bereits zwischen den genannten Branchen sowie den unterschiedlichen Regionen Europas, zwischen denen es strukturelle Unterschiede in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft gibt, nachweisen. Weitergehende Forschung müsste daran anknüpfen, auch Clusterorganisationen aus anderen Branchen sowie von außerhalb Europas einzubeziehen.

Ein anders gelagertes Forschungsdesiderat besteht darin, die in dieser Arbeit vorgenommene Untersuchung im Sinne einer Zeitreihe in regelmäßigen Abständen zu wiederholen, um die Fortentwicklung und weitergehende Institutionalisierung des Kommunikationsmanagements von Clusterorganisationen in den Blick zu nehmen.

Was in dieser Arbeit zudem weitgehend ausgeklammert wurde, ist die normative Dimension des Kommunikationsmanagements von Clusterorganisationen, d.h. die Frage, wie das Kommunikationsmanagement idealerweise aufgesetzt sein sollte. Wie dargestellt (vgl. Kap. 3.3.3: 125ff.) findet diese Diskussion bislang ausschließlich in der Praktikerliteratur statt, jedoch kann diese von ihrer theoretischen Basis her nicht überzeigen. Zu einer auf den Ergebnissen dieser Arbeit aufbauenden normativen Auseinandersetzung mit dem Kommunikationsmanagement von Clusterorganisationen müsste etwa auch eine Segmentierung gehören, welche Kommunikationsstrategien für die einzelnen Typen von Clusterorganisationen angebracht wären. Ebenso gehört dazu eine genauere Diskussion der Verbindungslinien zwischen dem Kommunikationsmanagement von Clusterorganisationen, Wissenschaftskommunikation, Verbandskommunikation, Innovationskommunikation etc. Die Kommunikation von Clusterorganisationen bewegt sich von ihren Themen und ihren Zielgruppen her fallweise in unterschiedlichen Kontexten, die je nachdem Unternehmenskommunikation, Standortmarketing oder Wissenschaftskommunikation sein können. Gleichzeitig ist die Kommunikation von Clusterorganisationen in der Gesamtheit ihrer Themen und Stakeholder niemals nur durch eines dieser Felder geprägt, sondern muss in der Lage sein, dazwischen zu wechseln und sich auf verschiedene Themen und Zielgruppen der Kommunikation einzulassen. Je nach Schwerpunkt der Clusterorganisation mag der Hauptanteil der Kommunikation eher in Richtung Wissenschaftskommunikation oder in Richtung Standortmarketing gehen, aber immer wieder wird es von einer Clusterorganisation auch gefordert sein, auch die anderen Kommunikationsformen zu praktizieren. Wäre dies nicht der Fall, wäre es keine Clusterorganisation, sondern z.B. eine reine Wissenschaftsorganisation oder eine reine Standortmarketing-Agentur.

Eine wichtige Frage ist daher, wie sich diese Multi-Stakeholderund Multi-ThemenKommunikation in der Praxis effizient realisieren lässt. Es ist davon auszugehen, dass sich die Kommunikation dafür an den unterschiedlichen Erwartungshaltungen der verschiedenartigen Mitglieder orientieren muss. Ein kleines Unternehmen hat andere Ansprüche als ein Großkonzern, ein Politiker andere Ansprüche als eine Forschungseinrichtung. Dennoch muss eine Clusterorganisation in der Lage sein, das Kommunikationsmanagement so zu organisieren, dass die unterschiedlichen Ansprüche befriedigt werden und eine Wertschöpfung durch Kommunikation deutlich wird, um so langfristige Erfolgspotentiale aufzubauen und zu erhalten. Die verschiedenen Themen der Clusterorganisation müssen jeweils so organisiert, bewertet und aufbereitet werden, dass sie in den verschiedenen Sphären anschlussfähig sind. Hier kommen die Eigenlogiken von Wirtschaft, Wissenschaft und Politik ins Spiel. Eine wesentliche Rolle kann dabei die Evaluation der Kommunikationsaktivitäten und die Verwendung der Evaluationsergebnisse spielen, z.B. im internen Controlling aber auch in der Kommunikation gegenüber den Mitgliedern und externen Stakeholdern.

Es fehlen bislang geeignete Instrumente, die den Kommunikationsmanager bei der integrierten Bearbeitung aller Stakeholder der Clusterorganisation unterstützen. Ein solches Instrument mag in einem Balanced-Scorecard-Modell liegen (vgl. Kaplan/Norton 1997). In Bereichen der Unternehmenskommunikation existieren bereits entsprechende Ansätze (Pfannenberg/Zerfaß 2010; Rolke/Zerfaß 2010), ebenso für das übergreifende Clustermanagement. Was jedoch bislang fehlt, ist ein Balanced-Scorecard-Ansatz, der auf das Kommunikationsmanagement von Clusterorganisationen angepasst ist und in eine übergreifende Balanced Scorecard des Clustermanagements eingebettet ist. Jede Clusterorganisation müsste eine solche Balanced Scorecard entsprechend ihrer Organisations-Disposition entwerfen, in der auch die Gewichtung der Anteile von Standortmarketing, Unternehmenskommunikation, Wissenschaftskommunikation Eingang findet.

Schließlich und endlich läge ein weiteres Forschungsdesiderat auch darin, die Erkenntnisse, die diese Arbeit zu Clusterorganisationen lieferte, auf Netzwerkorganisationen allgemein zu transferieren und Gemeinsamkeiten und Unterschiede des Kommunikationsmanagements verschiedener Typen von Netzwerkorganisationen herauszuarbeiten, z.B. projektbezogenen Netzwerken oder virtuellen Unternehmungen. Aufgrund der gemeinsamen Herausforderung von Netzwerkorganisationen, divergente Stakeholder-Interessen jenseits von Hierarchie und Markt integrieren zu müssen, können die dabei entwickelten Lösungen und Strategien auch zu einem Labor für Unternehmensund Organisationskommunikation in anderen Zusammenhängen werden.

 
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