7 Zusammenfassung und Perspektiven

7.1 Ertrag dieser Arbeit

Die Forschungsfrage dieser Arbeit lautete „Wie gestaltet sich die Organisationskommunikation von Clusterorganisationen?“. Diese Frage wurde in drei Teilfragen untergliedert, die sich jeweils der theoretischen Verortung (F1), dem Status Quo (F2) und den Einflussfaktoren und Typen (F3) des Kommunikationsmanagements widmen:

F1: Wie lässt sich das Kommunikationsmanagement von Clusterorganisationen theoretisch verorten?

F2: Wie ist die Kommunikationsfunktion in Clusterorganisationen gegenwärtig institutionalisiert?

F3: Welche Faktoren beeinflussen die Institutionalisierung des Kommunikationsmanagements von Clusterorganisationen?

Die Beantwortung der Teilfrage F1 – der theoretischen Verortung – wurde in Kapitel 4 mit der Erstellung eines theoretischen Referenzrahmens für das Kommunikationsmanagement von Clusterorganisationen geleistet. Dies ist bereits ein erster wesentlicher wissenschaftlicher Ertrag dieser Arbeit. Weder in der bisherigen theoretischen noch handlungspraktischen Auseinandersetzung mit Clusterorganisationen existiert ein solcher Zugang. Die Verknüpfung der Theorien der Organisationskommunikation mit denen der Clusterforschung bildet eine neue Basis für die Analyse des Kommunikationsmanagements von Clusterorganisationen.

Dieser theoretische Referenzrahmen wurde durch eine empirische Untersuchung des Status Quo des Kommunikationsmanagements von Clusterorganisationen ergänzt. Dadurch sollte herausgefunden werden, wie die Kommunikationsfunktion von Clusterorganisationen in der Praxis umgesetzt wird, d.h. wie sie institutionalisiert ist (Teilfrage F2) und welche externen Faktoren auf ihre Gestalt einwirken (Teilfrage F3). Der Ertrag dieses empirischen Teils soll im Folgenden zusammenfassend beantwortet werden.

Die an der Umfrage teilnehmenden Clusterorganisationen decken sich von ihren organisatorischen Rahmenbedingungen her weitgehend mit den Erkenntnissen zu Clusterorganisationen, wie sie auch aus vorhergehenden Studien schon deutlich wurden (vgl. z.B. Sölvell et al. 2003; Kind/Meier zu Köcker 2012; Lindqvist et al. 2013): Es sind junge Organisationen, häufig durch ein Mischmodell aus öffentlicher und privater Finanzierung getragen, die Mitglieder sind v.a. durch kleine und mittlere Unternehmen (KMU) geprägt und die Personalressourcen sind eher gering. Damit kann angenommen werden, dass die Teilnehmer dieser Befragung durchaus typische Clusterorganisationen sind.

Im Rahmen dieser Arbeit wurde in regulative, normative und kognitive Institutionen unterschieden (vgl. Kap. 2.1.2: 36f.). Diese Dreiteilung soll im Folgenden dazu dienen, die Institutionalisierung des Kommunikationsmanagements von Clusterorganisationen darzustellen.

Regulative Institutionen bauen auf formale Regeln und kodifizierte Normen. In Bezug auf regulative Institutionen ist das Kommunikationsmanagement von Clusterorganisationen aufgrund der Vielfalt der Organisationsformen äußert heterogen aufgestellt und es lassen sich kaum für alle Arten von Clusterorganisationen einheitlich geltende regulative Institutionen nennen. Clusterorganisationen sind rechtlich auf sehr unterschiedliche Arten verfasst (vgl. Kap. 3.3.2: 117ff.; Kap. 6.1: 170) und je nach gewählter Gesellschaftsform mögen unterschiedliche Informationsund Publizitätspflichten bestehen, die das Kommunikationsmanagement vorstrukturieren – ein Verein hat andere Vorgaben als eine Stiftung oder ein Projekt. Ein Sonderfall sind im Falle öffentlicher Fördergelder zudem die ReportingPflichten, die im jeweiligen Förderprogramm gelten, beginnend bereits bei der Notwendigkeit, auf die Förderung in der Kommunikation hinzuweisen. Da anzunehmen ist, dass Clusterorganisationen auch in Zukunft auf vielfältige Art und Weise verfasst sein werden, ist davon auszugehen, dass es vorerst keine einheitlichen regulativen Institutionen im Kommunikationsmanagement geben wird.

Normative Institutionen sind Werte und Normen, die das Kommunikationsmanagement von Clusterorganisationen regeln. Als eine normative Institution, die fest im Kommunikationsmanagement von Clusterorganisationen etabliert ist, kann die herausragende Stellung gelten, die die Clustermitglieder einnehmen (vgl. Kap. 6.2.2: 196). Sie sind der mit Abstand wichtigste Stakeholder der Kommunikation. Die Medienöffentlichkeit hingegen ist eine untergeordnete Größe im Kommunikationsmanagement der befragten Clusterorganisationen. Anders als etwa Unternehmen sehen Clusterorganisationen selten den Bedarf, sich um Anerkennung bei der gesellschaftlichen Öffentlichkeit zu kümmern. Dies bedeutet auch, dass die Beeinflussung der öffentlichen Meinung mit den klassischen Instrumenten der PR für die Clusterorganisationen bislang kein wesentliches Handlungsfeld ist. Medien und Journalisten sind nur nachrangige Zielgruppen der Kommunikation (vgl. ebd.).

Dies mag mehrere Gründe haben. Einer davon kann in der Komplexität des Clusterkonzepts liegen, das sich nicht leicht einer fachfremden Öffentlichkeit vermitteln lässt und das nur schwer von dieser verstanden wird. Die Ergebnisse der Empirie legen zudem den Schluss nahe, dass die Fälle, in denen Clusterorganisation sich besonders um öffentliche Sichtbarkeit bemühen, durch öffentliche Fördermittelgeber induziert sind (vgl. Kap. 6.2.2: 198). D.h. es ist das Interesse der Fördermittelgeber, dass die Clusterorganisation öffentlich sichtbar ist, um so auch ein direktes Ergebnis für die Verwendung der investierten Gelder aufweisen zu können. Öffentliche Fördermittelgeber können die weitere Gestalt des Kommunikationsmanagements von Clusterorganisationen dadurch entscheidend mitgestalten,

z.B. durch entsprechende Bedingungen der Evaluation der Kommunikation. Für den Erfolg oder Misserfolg der Clusterorganisation selbst scheint die öffentliche Sichtbarkeit und Bekanntheit jedoch kein direktes Erfolgskriterium zu sein. Anders als bei Unternehmen, Parteien oder auch zunehmend Wissenschaftsorganisationen scheint damit der Legitimationsdruck für Clusterorganisationen nicht so sehr von der gesellschaftlichen Öffentlichkeit zu kommen, sondern von den namentlich bekannten direkten Stakeholdern wie etwa den Clustermitgliedern oder den Fördermittelgebern.

Das Kommunikationsmanagement der befragten Clusterorganisationen ist in der Regel primär auf die dauerhafte Einbindung der wichtigsten Stakeholder – der Clustermitglieder und im Falle von öffentlich finanzierten Organisationen auch der entsprechenden Ministerien und Fördermittelgeber – gerichtet und damit auf die Unterstützung der Aufrechterhaltung des unmittelbaren Betriebs, anstatt auf eine möglichst große Außenwirkung und Sichtbarkeit sowie das Gewinnen neuer Mitglieder zu setzen. Dazu passt, dass die Organisationsziele, die die Kommunikation vor allem unterstützt, die Vernetzung der Clustermitglieder untereinander und die Markenbildung für die Clusterorganisation sind (vgl. Kap. 6.2.2: 200). Die eingesetzten Instrumente sollen vor allem eine hohe Dichte der Kommunikation und den persönlichen Kontakt ermöglichen – Veranstaltungen, Online-Kommunikation und persönlicher Austausch (vgl. Kap. 6.2.2: 205). Die Encounter-Öffentlichkeit ist ein wesentliches Element der kommunikativen Netzwerkbildung.

Das Kommunikationsmanagement ist somit als unterstützende, nicht als eigenständig wertschöpfende Funktion institutionalisiert. So ist der Clustermanager auch häufig die dominante Rolle in Bezug auf die Kommunikation, nicht der Kommunikationsmanager (vgl. Kap. 6.2.1: 188).

Schließlich ist das Kommunikationsmanagement von Clusterorganisationen durch kognitive Institutionen geprägt, d.h. kulturell verfestigten Deutungsmustern, die das Handeln der Akteure leiten (vgl. Kap. 2.1.2: 36). Als kognitive Institution kann dabei das Selbstverständnis als eigener Organisationstyp gelten, der sich von anderen Formen der Organisationskommunikation unterscheidet. Es wurde dargestellt, dass Erwartungen der Umwelt dazu führen, dass auch für Clusterorganisationen Isomorphie, d.h. eine Strukturangleichung der Organisationsstrukturen an die Umwelterwartungen, im Entstehen begriffen ist (vgl. Kap. 3.3.2: 39). Auch die empirischen Ergebnisse dieser Arbeit sprechen dafür, dass sich Clusterorganisationen als eigener Organisationstyp etablieren. So ist etwa trotz der Bedeutung, die Unternehmen für Clusterorganisationen einnehmen, Unternehmenskommunikation selber nur sehr selten ein Vorbild für das Kommunikationsmanagement der befragten Clusterorganisationen (vgl. Kap. 6.2.3: 216). Ein weiteres Argument dafür ist, dass der Branchenbezug der Clusterorganisation nur einen eher mittleren Einfluss auf die Ausgestaltung des Kommunikationsmanagements hat, dass also bei den befragten Clusterorganisationen in den Branchen Automobilwirtschaft, Gesundheitswirtschaft sowie Kreativwirtschaft/IT kein wesentlicher Unterschied in der Organisation und Umsetzung der Kommunikation festzustellen ist (mit Ausnahme der Social-Media-Nutzung, vgl. Kap. 6.2.2: 206), d.h. Clusterorganisationen ähneln in ihrer Kommunikation eher anderen Clusterorganisationen als ihren jeweiligen Mitgliedsorganisationen.

Auch im Umgang mit den Zielen der Clusterorganisation durch das Kommunikationsmanagement lässt sich eine kognitive Institution erkennen. Es wurde dargestellt, dass Clusterorganisationen sehr heterogene Ziele verfolgen – unternehmensbezogene wie auch lokale und regionale Ziele (vgl. Kap. 3.3.2: 200). Entsprechend gibt es eine Vielzahl an Zielen, die die Vielfalt der Stakeholderansprüche aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik widerspiegelt. Im besten Falle ergänzen sich diese Ziele, im Normalfall werden die Ziele aber nebeneinander existieren wenn nicht gar divergierend sein, so dass Zielkonflikte möglich sind. Bereits traditionellen Unternehmen fällt es schwer, ihre Unternehmensziele eindeutig zu identifizieren und zu benennen. Bei Clusterorganisationen potenziert sich diese Situation, da im Sinne des Ausgleichs zwischen den verschiedenen Stakeholderansprüchen immer eine Pluralität der Ziele ohne eindeutig festlegbare Rangfolge herrscht.

Dadurch ergeben sich große Herausforderungen an das Kommunikationsmanagement. Wenn Kommunikationsmanagement als eine mit den Organisationszielen abgeglichene Unterstützung der Organisationsführung verstanden wird, wird schnell deutlich, dass dieses eher kurzfristig reagierend als langfristig strategisch geplant von seiner Natur her ist. Clusterorganisationen müssen sehr wendig sein, um den verschiedenen Ansprüchen gerecht zu werden, und dies betrifft auch das Kommunikationsmanagement. Dazu passt, dass nur in rund 56 Prozent der befragten Clusterorganisationen eine Kommunikationsstrategie existiert, d.h. nur in rund jeder zweiten Organisation (vgl. Kap. 6.2.1: 191).

Es lässt sich sogar vermuten, dass es eher kontraproduktiv sein kann, eine Kommunikationsstrategie zu haben, da dies der Anforderung im Wege steht, wendig und agil zu sein. Es wurde darauf hingewiesen, dass vage und mehrdeutige Begriffe in der Kommunikation dazu dienen können, in alle Richtungen anschlussfähig zu bleiben, da niemand sich ganz ausgeschlossen fühlt (vgl. Kap. 2.3.6: 70). Wo entsprechend auch die Ziele eher vage gehalten werden, kann das Kommunikationsmanagement leichter der Vielfalt an Stakeholderansprüchen gerecht werden.

Das Kommunikationsmanagement ist nicht homogen in den untersuchten Clusterorganisationen institutionalisiert. Es konnten eine Reihe von externen Rahmenbedingungen identifiziert werden, die einen mittleren bis hohen Einfluss auf die Art und Weise ausüben, wie die Kommunikation organisiert und umgesetzt wird (vgl. Kap. 6.3: 223). Insbesondere sind dabei die Finanzierungsform, die Mitgliederzahl und das Lebensalter zu nennen, ferner auch der Gebietsbezug und die Branche.

So prägt etwa die Form der prägt maßgeblich die Institutionalisierung des Kommunikationsmanagements von Clusterorganisationen. Die Ergebnisse der Empirie legen nahe, dass in öffentlich finanzierten Clusterorganisationen die Kommunikation einen höheren Stellenwert hat und strategischer angelegt ist als in privat finanzierten Organisationen (vgl. Kap. 6.3: 223). Die Mitgliederzahl scheint Auswirkungen u.a. auf die Personalressourcen für PR sowie die adressierten Stakeholder zu haben, während im Hinblick auf das Lebensalter festzustellen ist, dass das Kommunikationsmanagement in den befragten Clusterorganisationen mit zunehmendem Lebensalter an Bedeutung gewinnt – sei es im Hinblick auf den Einfluss des Kommunikationsmanagers, die Existenz einer Kommunikationsstrategie oder den Stellenwert der Kommunikation (vgl. Kap. 6.3: 223).

Durch eine multivariate Auswertung der Variablen und die Bildung zweier Indizes, die die strategische Fundiertheit des Kommunikationsmanagements sowie dessen Wandlungsdynamik abbildeten, konnten schließlich vier verschiedene Typen des Kommunikationsmanagements identifiziert werden: Isolierte, Transformierte, Unterstützer und Treiber (vgl. Kap. 6.4: 229). Jeder Typ symbolisiert eine spezifische Organisationssituation, die nicht einfach nur für verschiedene Phasen in einem Lebenszyklus steht, sondern für grundsätzliche Unterschiede bei wesentlichen Bestimmungsfaktoren wie der Finanzierungsform, der Organisationsform, der Größe und dem Branchenbezug. Anhand von vier Fallstudien – eine für jeden Typ des Kommunikationsmanagements von Clusterorganisationen – wurden diese unterschiedlichen Institutionalisierungen beispielhaft an realen Clusterorganisationen sichtbar gemacht.

Mit Košice IT Valley aus dem ostslowakischen Košice wurde eine Clusterorganisation vorgestellt, die sich zu den „Isolierten“ zählen lässt (vgl. Kap. 6.4.1: 233). Gegründet auf Initiative der lokalen Wirtschaft und internationaler Großunternehmen, fehlt der Organisation weitgehend die Unterstützung durch öffentliche Fördergelder. Dadurch sind nur wenige Mitarbeiter bei Košice IT Valley beschäftigt, die dennoch viele Aufgaben erledigen müssen. Der Kommunikation kann nicht viel Aufmerksamkeit gewidmet werden und es stehen nicht viele Ressourcen dafür zur Verfügung. Cluster 55° im schwedischen Malmö ist ein Beispiel für den Typ der „Transformierten“. Die Organisation ist aus der Vorläuferorganisation Øresund IT hervorgegangen, die 2010 nach über zehn Jahren der Existenz aufgelöst wurde, da die Fördergelder wegfielen. Die neue Organisation besteht aus weniger Mitarbeitern und ist Teil einer Universitätsstruktur geworden. Zudem wurden zahlreiche bisherige Arbeitsbereiche stark beschnitten, insbesondere die Bereiche Kommunikation und Marketing. Der Schwerpunkt wird nun auf der direkten Arbeit mit Unternehmen gesehen, im Sinne einer Beratungsfirma. Das Automobilcluster Oberösterreich ist ein Vertreter für den Typus der „Unterstützer“ in der Kommunikation. Als Teil der Dachorganisation Clusterland Oberösterreich und mit der öffentlichen Hand als Mit-Anteilseigner befindet sich das Kommunikationsmanagement in einer relativ starren Struktur, so dass die Veränderungsdynamik gering ist. Gleichzeitig ist die Arbeit hochprofessionell und eng vernetzt mit der Kommunikation der anderen Cluster unter der Dachmarke sowie der zentralen Kommunikation. Die Dachorganisation schafft Synergieeffekte, die auch auf die Professionalität der Kommunikation jedes einzelnen Clusters darunter einwirkt, z.B. durch koordinierte Kommunikationsbotschaften, eine gemeinsame Corporate Identity oder Pressekontakte. Die BioM Cluster Development GmbH schließlich ist das Beispiel eines „Treibers“, d.h. eines Kommunikationsmanagements, das sich durch ein hohes Maß an Professionalität sowie Wandlungsfähigkeit auszeichnet. Im Verlauf von über 15 Jahren hat die Organisation zahlreiche Veränderungen durchlaufen, die auch Auswirkungen auf das Kommunikationsmanagement hatten. Heute ist das Kommunikationsmanagement in einer eigenen Abteilung gebündelt, die mit den Fachabteilungen der Organisation eng zusammenarbeitet. Die Kommunikationsstrategie wird regelmäßig überprüft und mit den Clustermitgliedern weiterentwickelt. Ebenso findet eine Evaluation des Erfolgs der Maßnahmen statt.