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4 Theoretischer Referenzrahmen

Mit der in den letzten Kapiteln geleisteten Diskussion von theoretischen Ansätzen zu Organisationen, Organisationskommunikation, Clustern und Clusterorganisationen wurde ein theoretischer Referenzrahmen für die Forschungsfrage dieser Arbeit erstellt, dessen wesentliche Positionen im Folgenden als Übergang zur empirischen Untersuchung nochmals kurz zusammengefasst werden. Ein theoretischer Referenzrahmen nimmt eine Mittlerfunktion ein „zwischen bereits beobachteten Phänomenen, einer strukturierten Einbettung und dem zu untersuchenden Forschungsproblem“ (Thießen 2011: 122; vgl. auch Poole/McPhee 1985: 100).

In Kapitel 2 dieser Arbeit wurden ausführlich Theorien der Organisationskommunikation diskutiert. Es wurde dargestellt, dass Organisationen maßgeblich durch Kommunikation entstehen und dass Kommunikation die Form und Entstehung von Organisationen zu einem wesentlichen Teil mitbestimmt (vgl. Kap. 2.3.6: 67ff.). Entsprechend nimmt der Diskurs darüber, was eine Clusterorganisation ist und leisten soll, Einfluss darauf, auf welche Art und mit welchem Ziel die Kommunikationsfunktion in Clusterorganisationen umgesetzt wird, denn Kommunikationsmanagement „ist stets Auftragskommunikation, die ihre Sinnstiftung aus der Organisation ableitet, in der sie verankert ist“ (Zerfaß 2007: 22).

Der Organisationszweck von Clusterorganisationen ist gemäß der vorgestellten Definition die (Weiter-)Entwicklung eines Clusters in einem bestimmten Themenfeld oder einer Branche in einer festgelegten Region (vgl. Kap. 3.3.1: 108). Clusterorganisationen lassen sich entsprechend des in Kapitel 2 (vgl. S. 29ff.) erarbeiteten Organisationsverständnisses anhand der Dimensionen Ziele, Mitgliederrollen und formale Struktur beschreiben. Clusterorganisationen haben Ziele – z.B. die Förderung von Technologietransfer, die Steigerung der Bekanntheit einer Region oder Gründung und Wachstum von Unternehmen (vgl. Kap. 3.3.2: 109) – für deren Erreichen sie sich eine formale Organisation oder Struktur geben,

d.h. eine bestimmte Rechtsform, Regeln zur Bearbeitung der Organisationsaufgaben, spezialisierte Abteilungen und Arbeitskreise, etc. An der Erfüllung des Organisationsauftrags sind verschiedene spezialisierte Organisationsfunktionen beteiligt, die Teilaufgaben bearbeiten und so das Erreichen der Organisationsziele unterstützen. Diesen Organisationsfunktionen sind verschiedene Rollen zugeteilt, z.B. Geschäftsführer, Projektmanager oder Kommunikationsmanager. Durch die Existenz dieser Rollen, an die bestimmte Verhaltenserwartungen geknüpft sind, kann von einer Clusterorganisation als handelndem Akteur gesprochen werden. Die jeweilige individuelle Umsetzung dieser drei Dimensionen führt zu einer spezifischen Identität der Clusterorganisation. Die drei Dimensionen der Ziele, Mitgliederrollen und formalen Struktur lassen sich auch auf die einzelnen Organisationsfunktionen wie etwa die Kommunikation übertragen. Die Kommunikation hat spezifische Ziele, die wiederum dazu dienen, die Ziele der Organisation zu erfüllen (vgl. Kap. 2.3.4: 63). Dazu ist sie auf eine bestimmte Art und Weise organisiert, z.B. in einer eigenen Abteilung oder delegiert an externe Dienstleister, und hat spezifische Kommunikatorenrollen ausgebildet.

Die Clusterorganisation ist eingebettet in ein Netzwerk aus internen und externen Stakeholdern, die sowohl Erwartungen an die Organisation und deren Kommunikation haben, aber ebenso auch Zielgruppe des Kommunikationsmanagements der Organisation sind (vgl. Kap. 2.3.6: 67ff.). Besonders wichtige Stakeholder sind dabei die Mitglieder der Clusterorganisation, die aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik kommen. Die Mitgliedschaft in der Clusterorganisation muss für jeden einen Mehrwert bieten, der sich aus den jeweiligen systemspezifischen Rationalitäten begründet. Die Akzeptanz der internen und externen Stakeholder ist ein wesentliches Kriterium für fortgesetztes erfolgreiches Agieren. Es liegt daher im Organisationsinteresse, den Stakeholdern zu vermitteln, dass durch die Existenz der Clusterorganisation und ihr Handeln ein Mehrwert auch für sie entsteht oder dass die Organisation zumindest keine Interessen der Stakeholder gefährdet. Nur in diesem Fall ist eine weitere Unterstützung der Organisation und ihrer Ziele durch die Stakeholder zu erwarten.

Kommunikation spielt hierfür eine Schlüsselrolle. Kommunikation ist eine Organisationsfunktion und dient dazu, die Stakeholder der Organisation zu integrieren, um Vertrauen zu generieren und Spielräume für das Handeln der Organisation zu schaffen. Dafür werden die Erwartungen der verschiedenen Stakeholder analysiert und daraus zielgruppenspezifische Kommunikationsmaßnahmen abgeleitet. Dieses Verständnis von gesteuerter Kommunikation lässt sich als integrierte Kommunikation oder Kommunikationsmanagement begreifen (vgl. Kap. 2.3.4: 62ff.).

Die verschiedenen Stakeholdergruppen werden von Organisation zu Organisation unterschiedlich wichtig sein. Der Drehund Angelpunkt sind dabei die expliziten oder impliziten Ziele der Clusterorganisation, anhand derer sich entscheidet, welche Stakeholder für das Erreichen welchen Ziels wichtig sind und durch geeignete Kommunikationsmaßnahmen adressiert werden müssen. Die für eine Clusterorganisation gültigen Ziele beeinflussen direkt auch die kommunikativen Ziele der Organisation. Ist die Internationalisierung ein wesentliches Ziel der Organisation, stehen dabei andere Stakeholder im Fokus als bei einem primären Ziel wie der Stärkung des Technologietransfers zwischen den Clustermitgliedern (vgl. Kap. 3.3.2: 114f.). Üblicherweise gibt es aber ein Bündel an Zielen, wodurch wiederum ein komplexes Stakeholdernetzwerk entsteht.

Aus der Art der Beziehung zu den Stakeholdern und den jeweiligen Zielen ergibt sich ein Kommunikationsbedarf, d.h. die Notwendigkeit, die verschiedenen Stakeholder durch auf sie abgestimmte Inhalte über jeweils passende Instrumente in das Kommunikationsmanagement einzubeziehen, um so die Ziele der Organisation zu verwirklichen. Auch hier gilt das bereits genannte Beispiel: Ist die Internationalisierung ein Ziel, mögen ausländische Unternehmen oder Investoren wesentliche Stakeholder der Kommunikation sein, für die geeignete Instrumente – Delegationsreisen, Messebesuche, Roadshows o.ä. – gewählt werden müssen. Bei dem Ziel der Verstärkung des Technologietransfers zwischen den Clustermitgliedern mögen hingegen andere Instrumente geeigneter sein, etwa MatchmakingEvents oder auch Social-Media-Plattformen.

Der Austausch mit den Stakeholdern findet in verschiedenen Kommunikationsarenen statt, die durch Akteure und Themen strukturiert werden (vgl. Kap. 2.2.2: 49ff.). Diese Arenen unterscheiden sich durch eine unterschiedliche Reichweite der Kommunikation sowie eine unterschiedlich große Abgeschlossenheit der Teilnehmer. Für Clusterorganisationen lassen sich mindestens die folgenden drei wesentlichen Kommunikationsarenen annehmen:

1. Kommunikationsarena Clustermanagement: Das Clustermanagement als Kommunikationsarena umfasst die Akteure, die an der Steuerung der Clusterorganisation mitwirken (vgl. Kap. 3.3.2: 120). Die Kommunikation in dieser Arena dient daher dem Zweck der Koordination der Organisationsaufgaben. Die Kommunikationsarena besteht aus dem Austausch zwischen den Funktionsträgern des Kommunikationsmanagements und den anderen Funktionen des Clustermanagements und lässt sich konzeptionell wie die interne Kommunikation zwischen Organisationseinheiten fassen (vgl. Kap. 2.2.2: 52). Neben dem Kommunikationsmanagement ist das Projektmanagement eine andere wesentliche Organisationsfunktion, deren Akteure in dieser Kommunikationsarena agieren. Projektmanagement umfasst alle Aktivitäten der Clusterorganisation, die nicht auf die Planung, Durchführung und Evaluation von Kommunikationsmaßnahmen hin ausgerichtet sind (vgl. Kap. 3.3.3: 125). Hat die Clusterorganisation eine Geschäftsstelle, sind typischerweise beide Funktionen des Clustermanagements hier gebündelt. Die Realisierung dieser Organisationsfunktionen kann mit unterschiedlichem Zuschnitt auf verschiedene Leistungsrollen verteilt sein (vgl. Kap. 2.1.1: 33). Das Kommunikationsmanagement kann etwa durch einen fest angestellten Kommunikationsmanager oder gar eine eigene Kommunikationsabteilung mit weiter ausdifferenzierten Rollen (z.B. Pressesprecher, Social-Media-Redakteur, Marketingassistent, etc.) in der Geschäftsstelle geregelt sein. Es ist aber auch denkbar, dass der angestellte Geschäftsführer neben Projektmanagementaufgaben auch Kommunikationsund insbesondere Repräsentationsaufgaben wahrnimmt, so dass die Funktion Kommunikationsmanagement in Teilen oder auch vollständig von dieser Rolle erfüllt wird. Je nach spezifischer Verfasstheit der Clusterorganisation können die verschiedenen Funktionen des Clustermanagements aber auch so organisiert sein, dass nicht zwingend alle Funktionsträger in einem Vertragsverhältnis als Angestellte mit der Geschäftsstelle stehen müssen. Die Funktion Kommunikationsmanagement kann so auch von anderen Akteuren erfüllt werden, z.B. von Vertretern von Mitgliedsunternehmen oder BoardMitgliedern. So mag etwa der Präsident des Boards (z.B. der Geschäftsführer eines Mitgliedsunternehmens) selber Interviews im Namen der Clusterorganisation geben oder die Clusterorganisation auf Delegationsreisen oder auf Messen vertreten. Ebenso ist der Fall denkbar, dass die Kommunikationsabteilung eines Mitgliedsunternehmens damit beauftragt ist, auch für die Clusterorganisation Pressearbeit zu erledigen oder die Website zu pflegen. In der Kommunikationsarena Clustermanagement entsteht das Kommunikationsmanagement also durch die Handlungen der Funktionsträger der Kommunikation, seien sie nun Angestellte der Geschäftsstelle oder in Mitgliedsunternehmen integriert.

2. Kommunikationsarena Clusterorganisation: Auf der Mesoperspektive bildet die gesamte Clusterorganisation die Kommunikationsarena, d.h. neben dem Clustermanagement umfasst diese Arena auch die Mitgliedsorganisationen der Clusterorganisation, also die Unternehmen, Forschungseinrichtungen und öffentlichen Einrichtungen, die durch Vertragsschluss oder Absichtserklärung Mitglied der Clusterorganisation geworden sind und gegebenenfalls Mitgliedsgebühren zahlen (vgl. Kap. 3.3.2: 114). Diese unterscheiden sich vom Clustermanagement dadurch, dass sie zwar Mitglied der Organisation sind und von deren Angeboten profitieren, selber aber keine Leistungsrollen übernehmen. Gründe dafür können sein, dass sie noch neu in der Clusterorganisation sind und zunächst eine beobachtende Stellung einnehmen, um die Regeln und Angebote der Clusterorganisation näher kennen zu lernen, oder auch, dass sie nur wenig Ressourcen in die Clusterorganisation einbringen können und entsprechend ein schwaches Engagement haben. Die reinen Mitgliedsorganisationen nehmen in dieser Kommunikationsarena also eine Publikumsrolle ein (vgl. Kap. 2.2.2: 50) und sind wesentliche Zielgruppen des Kommunikationsmanagements, indem sie für eine andauernde Mitgliedschaft und gegebenenfalls ein stärkeres Engagement gewonnen werden müssen. Dazu muss ihnen der Mehrwert ihrer Mitgliedschaft deutlich gemacht werden.

3. Kommunikationsarena externe Umwelt: Die Clusterorganisation ist als handelnder Akteur eingebettet in ihre Umwelt. Die Kommunikationsarena konstituiert sich in der Kommunikation der Clusterorganisation mit ihren externen Stakeholdern, d.h. den Anspruchsgruppen, die (noch) nicht Teil der Clusterorganisation sind, aber für deren Erfolg und Zielerreichung eine wesentliche Rolle einnehmen (vgl. Kap. 3.3.2: 114). Dabei lassen sich wettbewerbliche und gesellschaftliche Stakeholder unterscheiden. Wettbewerbliche Stakeholder sind potenzielle Kunden oder Konkurrenten der Clusterorganisation wie Unternehmen, die zu Mitgliedern werden könnten, Investoren oder andere Clusterorganisationen, die ähnliche Ziele haben. Gesellschaftliche Stakeholder sind etwa Politiker oder Journalisten (vgl. Kap. 3.3.2: 114). Diese Kommunikationsarena ist tendenziell unabgeschlossen und in weiten Teilen identisch mit der Medienöffentlichkeit.

Diese drei Arenen lassen sich hierarchisch aufeinander aufbauend und in einer Beziehung zueinander verstehen. Zwischen diesen Arenen gibt es konkrete Erwartungen in beide Richtungen, die sowohl Verhaltenserwartungen wie auch konkrete Ansprüche umfassen (vgl. Kap. 2.4: 71ff.). Gleichzeitig werden diese Erwartungen entsprechend der strukturationstheoretischen Sichtweise durch kommunikatives Handeln erfüllt oder gegebenenfalls auch verändert (vgl. Kap. 2.1.2: 41). In jeder Arena stehen unterschiedliche Akteure im Austausch – von der nächst höheren Ebene aus wird die darunter liegende Ebene jedoch zu einem einzigen handelnden Akteur, d.h. aus Perspektive der Mitgliedsunternehmen einer Clusterorganisation bilden Projektmanagement und Kommunikationsmanagement gemeinsam das Clustermanagement, aus Perspektive eines Politikers oder Journalisten bilden Clustermanagement und Mitgliedsunternehmen gemeinsam die Clusterorganisation.

Das Kommunikationsmanagement als Organisationsfunktion hat in den drei beschriebenen Arenen unterschiedliche Aufgaben, die zu je unterschiedlichen Zielen und Instrumenten führen. Um die verschiedenen Handlungsfelder der Kommunikation von Clusterorganisationen zu systematisieren und in ein Modell von integrierter Kommunikation zu überführen, wird im Folgenden unter Rückgriff auf die Theorie der Unternehmenskommunikation nach Zerfaß die Unterscheidung in die drei Handlungsfelder PR (in Bezug auf gesellschaftliche Anspruchsgruppen), Marktkommunikation (in Bezug auf marktliche Anspruchsgruppen) und interne Kommunikation (in Bezug auf die Organisationsmitglieder) auch für Clusterorganisationen übernommen (vgl. Zerfaß 2004: 287). Da Clusterorganisationen aber einen anderen Organisationszweck als Unternehmen haben und entsprechend in ein anderes Spannungsfeld aus Stakeholderinteressen eingebunden sind (vgl. Kap. 3.3.2: 114), ist es notwendig, die Bedeutung dieser drei Handlungsfelder für Clusterorganisationen anzupassen:

Ÿ PR richtet sich an die Stakeholder, die nicht unmittelbar Mitglieder der Clusterorganisation sind oder mit ihr in marktlichen Beziehungen stehen. Es sind vielmehr die Akteure, die für das Weiterbestehen der Clusterorganisation entscheidend sind oder daran Anteil haben und deren Wohlwollen gegenüber der Organisation auch durch Kommunikation laufend erhalten werden muss (vgl. Kap. 2.3.4: 64). Es handelt sich dabei um Akteure wie staatliche Fördermittelgeber der Organisation oder auch ausländische Mutterkonzerne von Firmen, die sich in der Organisation engagieren und die von dieser Sinnhaftigkeit überzeugt werden müssen. Ebenso gehören dazu auch Politiker.

Ÿ Marktkommunikation aus Sicht einer Clusterorganisation betrifft jene Akteure, die für eine Mitwirkung gewonnen werden sollen, für die aber Überzeugungsarbeit geleistet werden muss. Es handelt sich also um ein Handlungsfeld, das nach Marktbedingungen koordiniert wird (vgl. Kap. 3.3.2: 80). Das Äquivalent zum Konsumenten ist hier das potenzielle Mitglied, und der Akt des Kaufens entspräche der Unterzeichnung der Mitgliedschaft. Ein Unternehmen hat nur begrenzte Ressourcen, die es für das Engagement in Netzwerken bereitstellen kann. Diese Bereitschaft zur Verpflichtung ist also ein knappes Gut, und die Entscheidung für das Engagement an einer Stelle führt zwangsläufig dazu, dass an anderer Stelle weniger bis kein Engagement möglich ist. Eine Clusterorganisation steht damit in einem Wettbewerb mit Organisationen wie Verbänden, in denen das Unternehmen alternativ auch aktiv sein könnte. Marktkommunikation aus Sicht einer Clusterorganisation besteht also darin, potenzielle Mitglieder davon zu überzeugen, dass ihr Engagement in der Clusterorganisation ihnen selbst den größten Mehrwert bringt (vgl. Kap. 3.3.2: 114). Gleichzeitig sind aber auch andere Akteure in dieser Arena, wie etwa Wettbewerber in Form von anderen Clusterorganisationen oder Netzwerken, ebenso sind potentielle Investoren oder Sponsoren aber auch Verwalter von Fördermitteln davon erfasst. Konkreter betrifft Marktkommunikation auch die Produkte und Dienstleistungen der Clusterorganisation, die diese ihren Mitgliedern anbietet und die zum Teil kostenpflichtig sein mögen. Dies können Seminare, Kongresse, Matchmaking-Events, Beratungen oder Informationsdienste sein, für die Teilnehmer oder Nutzer gefunden werden müssen.

Ÿ Interne Kommunikation schließlich umfasst sowohl die Kommunikation, die im Rahmen des Clustermanagements zwischen den verschiedenen Leistungsrollen der Clusterorganisation stattfindet, z.B. dem Geschäftsführer und den weiteren Mitarbeitern oder auch mit den Gremien des Clustermanagements (vgl. Kap. 3.3.2: 120). Dies beinhaltet Abstimmungsprozesse, die Delegation von Aufgaben und die Kontrolle der Erreichung von Zielen sowie die allgemeine Projektkommunikation. Ebenso aber beinhaltet die interne Kommunikation auch den nicht-öffentlichen Austausch mit den Mitgliedern der Clusterorganisation, d.h. den korporativen Mitgliedern, denen fortwährend der Mehrwert der Mitgliedschaft entsprechend der jeweiligen Ansprüche verdeutlicht werden muss.

Für die Umsetzung der Kommunikation in den verschiedenen Handlungsfeldern bieten sich verschiedene PR-Instrumente an. Das in Tabelle 6 dargestellte Raster integriert die genannten Aspekte.

Tabelle 6: Schema des Kommunikationsmanagements von Clusterorganisationen

Quelle: Eigene Darstellung

Das Modell des Kommunikationsmanagements von Clusterorganisationen lässt sich nun in einem Regelkreislauf zusammenfassen: Eine Clusterorganisation konstituiert sich auf eine spezifische Weise, beeinflusst durch den Diskurs dessen, was eine Clusterorganisation ist und zu leisten hat, sowie durch die konkreten Erwartungen der individuellen Stakeholder (vgl. Kap. 2.4: 71ff.). Die Clusterorganisation gewinnt eine Identität, die sich in den Zielen, Mitgliederrollen und der formalen Struktur niederschlägt (vgl. Kap. 3.3.2: 109ff.). Die Clusterorganisation wird durch das Clustermanagement gesteuert, das wiederum aus mehreren Organisationsfunktionen besteht, wie etwa Projektmanagement oder Kommunikationsmanagement. Die Strukturen der Clusterorganisation beeinflussen auch die Strukturen des Kommunikationsmanagements, d.h. die Frage, wer kommuniziert, wie kommuniziert wird und welche Ziele und Ressourcen damit verbunden sind. Die Clusterorganisation hat verschiedene interne und externe Stakeholder mit sehr unterschiedlichen Ansprüchen und Erwartungen (vgl. Kap. 3.3.2: 114), die durch das Kommunikationsmanagement analysiert und denen mit geeigneten Kommunikationsmaßnahmen begegnet werden soll, um die langfristige Handlungsfähigkeit der Organisation zu ermöglichen und den Organisationsauftrag zu unterstützen. In der inneren Organisationsumwelt sind dies neben den Mitarbeitern vor allem die Mitglieder der Organisation, denen der Mehrwert der Mitgliedschaft laufend vermittelt werden muss, in der externen Organisationsumwelt lassen sich gesellschaftliche und wettbewerbliche Stakeholder unterscheiden. Diesen Stakeholdern begegnet das Kommunikationsmanagement der Clusterorganisation in verschiedenen Kommunikationsarenen (vgl. Kap. 2.2.2: 49f.), in denen die Kommunikation je andere Ziele hat und mit anderen Instrumenten vorgehen muss. Die Organisationskommunikation lässt sich entsprechend in PR, Marktkommunikation und interne Kommunikation unterscheiden. Dem hier verfolgten strukturationstheoretischen Verständnisses folgend prägen die Erwartungen der Umwelt die Clusterorganisation, gleichzeitig trägt das Kommunikationsmanagement auch dazu bei, diese Erwartungen zu verändern.

Abbildung 11 fasst den hier beschriebenen theoretischen Referenzrahmen des Kommunikationsmanagements von Clusterorganisationen zusammen.

Abbildung 11: Theoretischer Referenzrahmen

 
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