Organisationsmitgliedschaft

Eine Organisation wird in ihrem Erscheinungsbild wesentlich durch ihre Mitglieder geprägt. Einerseits sind dies die Funktionsträger des Clustermanagements, deren Zugehörigkeit zur Organisation per Arbeitsvertrag geregelt ist, wenn sie als Angestellte in der Geschäftsstelle arbeiten. An die Ausübung der Stellen sind bestimmte Rollenerwartungen geknüpft (vgl. Röttger 2000: 128). Diese Erwartungen sind institutionalisiert, jedoch keinesfalls unveränderlich, wie in der Erörterung der neoinstitutionalistischen Organisationstheorie gezeigt wurde (vgl. Kap. 2.1.2: 34ff.). Die Erwartungen an die Rollenträger der Organisation werden im Spannungsfeld der Stakeholderinteressen ausgehandelt. Eine Clusterorganisation zeichnet sich dadurch aus, dass sie – ähnlich einem Verband, Forschungsverbund oder Wirtschaftsnetzwerk – Mitglieder hat, die selber Organisationen sind. Eine Clusterorganisation unterscheidet sich im Hinblick auf die Mitglieder jedoch von diesen Organisationsformen dadurch, dass ihre Mitglieder aus verschiedenen Systemen der Gesellschaft kommen, d.h. aus Wirtschaft, Wissenschaft und Politik (vgl. Müller et al. 2002). Entsprechend unterscheiden sich die Ziele, die die Mitglieder verfolgen, deutlich voneinander (vgl. Kap. 3.3.2: 30).

Für Clusterorganisationen bedeutet dies vor allem eine große Heterogenität der Erwartungen. Wie gezeigt wurde, ist das Clusterkonzept neben einem empirischen Phänomen vor allem auch ein kognitives Konstrukt, das deutlich unterscheidbare Erwartungshaltungen hervorruft, je nachdem ob die beteiligten Akteure aus dem öffentlichen Bereich oder dem privaten Bereich kommen (vgl. Lindqvist 2009, S 26; Kasabov/Sundaram 2013). Es existiert kein allgemeines Verständnis dessen, was ein Cluster ist und was es bringt, sondern die Erwartungen sind teilsystemspezifisch höchst unterschiedlich ausgeprägt. Anhand der Diskussion netzwerkbasierter Theorien in der Betriebswirtschaft, der Wirtschaftsgeographie sowie der Politikwissenschaft im vergangenen Kapitel wurde der jeweils unterschiedliche Argumentationszusammenhang verdeutlicht, der letztendlich die Ansprüche widerspiegelt, die in Unternehmen, öffentlicher Verwaltung und Wirtschaftsfördereinrichtungen, Fördermittelgebern, akademischen Einrichtungen und bei Politikern vorherrschen. Im Folgenden werden diese Ansprüche systematisiert und so das Stakeholdernetzwerk von Clusterorganisationen transparent gemacht.

Für Unternehmen ist das längerfristige Engagement in einer Clusterorganisation nur dann opportun, wenn dies mit dem unmittelbaren Unternehmenszweck – Gewinnerzielung – vereinbar ist und diesen unterstützt. In der Realität kann die Beteiligung an Netzwerken oder die Initiierung neuer Netzwerke jedoch auf vielfältige Art und Weise einen Beitrag zur Gewinnerzielung leisten, wie die Diskussion betriebswirtschaftlicher Netzwerkansätze in Kapitel 3.1.2 (vgl. S. 78ff.) deutlich gemacht hat. So können Netzwerke insbesondere kleinen und mittleren Unternehmen dazu dienen, flexibler auf Veränderungen der Unternehmensumwelt zu reagieren und fehlende Ressourcen über das Netzwerk kurzfristig einzuholen (vgl. Sydow 2010). Auch für die Schaffung von Innovationen gewinnen Unternehmensnetzwerke für die einzelne Unternehmung an Bedeutung, um etwa komplementäre Technologiepartner zu gewinnen (vgl. im Folgenden Baptista 1998; Cooke 2002). Für größere Unternehmen kann auch der Kontakt zu jungen Unternehmen und Startups attraktiv sein, um sich neues Wissen einzukaufen. Ebenso können Unternehmen über die Clusterorganisation ihre realweltlichen technologischen Probleme und konkreten Forschungsanforderungen in die wissenschaftlichen Institutionen einspeisen, um so im Idealfall auch von der dadurch ausgelösten Forschung zu profitieren.

Aus Perspektive der Regionalentwicklung – und damit der Perspektive von Wirtschaftsfördereinrichtungen und Hochschulen – konnten die in Kapitel 3.1.2 (vgl. S. 83ff.) erörterten wirtschaftsgeographischen Ansätze den Stellenwert aufzeigen, den Kooperation und Austausch verschiedenartiger Akteure vor Ort auf die Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft einer Region haben. Ein funktionierendes regionales Innovationssystem wird durch die darin existierenden und zirkulierenden Wissensbestände (aus Hochschulen, Forschungszentren und F&E-Abteilungen) attraktiv für ausländische Unternehmen und Investoren (vgl. Müller-Scholz 2000). Für Hochschulen sind Kontakte zu Unternehmen attraktiv, um Drittmittel zu akquirieren und Forschung zu kommerzialisieren. Wirtschaftsfördereinrichtungen brauchen enge Beziehungen zu den anderen Akteuren vor Ort, um erfolgreiches Standortmarketing betreiben zu können und frühzeitig auf Bedürfnisse reagieren zu können, z.B. im Bereich des Fachkräftebedarfs.

Aus Sicht politikwissenschaftlicher Netzwerkansätze schließlich lassen sich Clusterorganisationen als Politikfeldnetzwerke verstehen, die die Policy-Entwicklung beeinflussen (vgl. Kap. 3.1.2: 88ff.). Es kann dabei davon ausgegangen werden, dass in Regionen, in denen Clusterorganisationen in einer bestimmten Branche oder einem Themenfeld entstehen, dieses Thema auch als politisches Handlungsfeld auf der Agenda steht (vgl. Benner 2012; Fromhold-Eisebith/Eisebith 2005). Die politischen Stakeholder dieser Clusterorganisationen – die öffentliche Verwaltung und Wirtschaftsförderungsinstitutionen, aber auch Politiker und Abgeordnete – sind bestrebt, Rahmenbedingungen für das Wachstum dieser Branche in der Region zu schaffen. Clusterorganisationen generieren eine Teilöffentlichkeit, bestehend aus Akteuren, die einem gemeinsamen Problem gegenüberstehen und dieses erkennen sowie sich organisieren, um dieses Problem zu lösen. Das Engagement in Clusterorganisationen beruht dabei auf geteilten Handlungsorientierungen durch einen in Teilen gemeinsamen Wertekatalog und eine in Teilen gemeinsame Weltsicht. Dies betrifft die öffentlichen Akteure, die in einen direkten Austausch mit der Industrie vor Ort treten und dadurch wesentlichen inhaltlichen Input für eine effiziente Politikgestaltung sowie die Unterstützung von Stakeholdern aus der Wirtschaft gewinnen. Die Unternehmen und Forschungseinrichtungen können hingegen in einem solchen Rahmen ihre Interessen gezielter in die Politikentwicklung und Gestaltung von Rahmenbedingungen einbringen. Besonders relevant ist dies für kleinere Organisationen, die ansonsten keine eigenen LobbyismusKanäle haben.

Tabelle 5 fasst noch einmal die verschiedenen Stakeholder von Clusterorganisationen sowie ihre Motivation in Bezug auf die Clusterorganisation zusammen:

Tabelle 5: Übersicht über die Stakeholder von Clusterorganisationen

Formale Struktur

Organisationen benötigen zur Koordination und Steuerung der internen Strukturen eine für Mitglieder verbindliche Ordnung, die durch Formalisierung einen dauerhaften Charakter zugewiesen bekommen hat. Dies trifft auch auf Clusterorganisationen zu – wobei die Art und Weise der Ausgestaltung höchst unterschiedlich ausfallen kann, da sie stark von den Gegebenheiten vor Ort beeinflusst bzw. auf diese zugeschnitten sind. Die konkrete Gestalt wird sowohl durch die makroökonomischen Verhältnisse des Landes, in dem sie aufgesetzt wird, als auch die mikroökonomischen Verhältnisse der konkreten Unternehmen vor Ort bestimmt.

Sölvell et al. (2003) und Ketels et al. (2006) zeigen in den zwei Durchführungen des „Global Cluster Initiative Survey“ auf, dass sich Clusterorganisationen weltweit stark in Bezug auf ihre Größe, die verfügbaren Ressourcen und den Rechtsstatus unterscheiden – von Großorganisationen mit bedeutender finanzieller und personeller Ausstattung bis zu kleinen Organisationen ohne festangestelltes Personal. Entsprechend stellt auch die OECD (2001: 131) fest:

„Many types of cluster organisations exist. Some are public agencies, such as the development arms of local governments. Others are private organisations, such as industry or employers' associations or chambers of commerce. Still others are public-private partnerships or stand-alone autonomous organisations.“

Beispielhaft lässt sich dies an der Vielfalt der rechtlichen Organisationsformen von Clusterorganisationen in Deutschland betrachten – sie können als Verein, Stiftung oder GmbH organisiert sein, bei Wirtschaftsfördereinrichtungen angesiedelt sein oder auch als rein informelle Netzwerke bestehen. Manche haben eigene Geschäftsräume, Mitarbeiter und eine Website, andere nicht. Abbildung 10 gibt einen Überblick über das Spektrum möglicher Organisationsformen (vgl. Meier zu Köcker/Buhl 2008: 38).

Abbildung 10: Spektrum der Organisationsformen von Clusterorganisationen

Quelle: Meier zu Köcker/Buhl 2008: 38

Grundsätzlich reicht dieses von reinen Kooperationsvereinbarungen verschiedener Akteure bis hin zu einer Aktiengesellschaft (AG), deren Shareholder die einzelnen Mitglieder werden. Beide Extreme haben Folgen für die konkreten Handlungsspielräume von Clusterorganisationen: Wo die Organisation eher informell ist, kann eine größere Zahl an Teilnehmern erreicht werden, zudem ist der Gründungsaufwand gering. Jedoch weist die Mitgliedschaft nur eine geringe Verbindlichkeit auf. Bei zunehmender Formalisierung wachsen die Verbindlichkeiten und die Involvierung der Mitglieder steigt, gleichzeitig wird dadurch riskiert, nur einen Bruchteil der relevanten Akteure einzubeziehen.

Die jeweilige rechtliche Ausgestaltung der Organisationsform einer Clusterorganisation ist in hohem Maße pfadabhängig und vom jeweiligen Entstehungskontext geprägt. Die unterschiedlichen Pfade, die dazu führen, dass eine Clusterorganisation auf eine bestimmte Art organisiert ist, machen etwa vergleichende Fallstudien der Entstehungsgeschichte von Clusterorganisationen deutlich (vgl. Sölvell et al. 2003: 59ff.; Stratmann/Dimitrova 2008).

Entsprechend der hier vorgestellten Definition (vgl. Kap. 3.3.1: 108) und im Einklang mit anderen Definitionen (vgl. Provan/Kenis 2007: 236, OECD 2000: 26) sind Clusterorganisationen nicht von ihrem rechtlichen Status, sondern von ihrer Aufgabe her als solche definiert.

Wie dargestellt (vgl. Kap. 2.3.6: 67ff..) beeinflusst der organisatorische Kontext die Art und Weise, wie das Kommunikationsmanagement als Organisationsfunktion ausgeübt wird. Daher sollen basierend auf einer Literaturauswertung (vgl. Meier zu Köcker/Buhl 2008; Provan/Kenis 2007; Sölvell et al. 2003) im Folgenden fünf Möglichkeiten identifiziert werden, wo das Clustermanagement organisatorisch in einer Clusterorganisation aufgehängt sein kann. Alle sind Ausprägungen einer „Network Administrative Organization“ (Provan/Kenis 2007: 236), wie sie weiter oben näher beschrieben wurde (vgl. Kap. 3.3.1: 106), d.h. das Clustermanagement wird durch einen damit beauftragten Akteur ausgeführt.

1. Durch Kooperationsvereinbarung entstandene Clusterorganisation (rechtlich unselbständig)

a. Subeinheit einer größeren Organisation (z.B. Universität, Wirtschaftsförderung, etc.): Eine Clusterorganisation kann als Subeinheit einer größeren Organisation etabliert sein und damit keinen eigenen Rechtsstatus besitzen. Der jeweilige Kontext dafür kann sehr unterschiedlich sein. Es kann sich dabei etwa um ein Institut an einer Universität handeln, das in einem bestimmten Forschungsbereich aktiv ist und ein Netzwerk mit Unternehmen und anderen Forschungseinrichtungen etabliert hat, um einen erfolgreichen Technologietransfer zu gewährleisten. Es kann sich dabei aber auch um ein Projekt einer Wirtschaftsfördereinrichtung handeln, das in einem bestimmten Industriezweig ein Netzwerk aufsetzt, aber nach außen mit eigenständiger Identität auftritt.

b. Externer Dienstleister für das Clustermanagement: Das Management des Netzwerks kann von den Mitgliedern auch an einen externen Dienstleister zur Geschäftsbesorgung übergeben werden, der damit zur Geschäftsstelle der Clusterorganisation wird, etwa eine Agentur oder eine Beratungsfirma, die Clustermanagement als professionelle Dienstleistung anbietet. Finanziert wird der externe Dienstleister entweder von den Mitgliedern im Netzwerk selbst oder in anderen Fällen auch aus öffentlichen Fördermitteln, jeweils abhängig von der Situation vor Ort.

2. Gründung einer rechtlich selbständigen Organisation

a. Verein: Als Verein organisierte Clusterorganisationen sind häufig da anzutreffen, wo die Organisation „bottom-up“ aus der Vernetzung von Unternehmen und anderen Akteuren entstanden ist, die sich so eine stärkere Formalisierung geben (vgl. Fromhold-Eisebith/Eisebith 2005). Ein Verein kann aber auch eine spätere Phase einer Clusterorganisation sein, etwa nachdem eine zunächst rein öffentliche Förderung ausgelaufen ist und eine Fortführung der Clusterorganisation neue Strukturen braucht.

b. Unternehmen zur Entwicklung eines einzigen Clusters: Clusterorganisationen diesen Typs sind vergleichsweise stark formalisiert, etwa als GmbH oder Stiftung, und treten als Agentur oder Wirtschaftsfördereinrichtung auf, häufig durch politische Initiativen ins Leben gerufen. Sie widmen sich einem einzelnen, für die Region besonders bedeutsamen Industriezweig und entwickeln diesen.

c. Unternehmen zur Entwicklung mehrerer Cluster: Clusterorganisationen diesen Typs sind im Wesentlichen mit dem zuvor beschriebenen Typ identisch, jedoch reicht ihr Auftrag weiter. Sie sollen Cluster an sich in der Region entwickeln und vereinen damit verschiedene Clusterorganisationen des ersteren Typs in sich, für die sie eine Art Dachorganisation sind.

Neben dieser Außenperspektive der rechtlichen Verfasstheit der Clusterorganisation ist für die formale Struktur weiterhin auch die innere Struktur der Aufgabenabwicklung prägend, die unterschiedlich organisiert sein kann. Eine Clusterorganisation als Netzwerkorganisation hat dabei besondere Herausforderungen zu bewältigen, da das Management nicht mehr rein auf die Kontrolle, die Überwachung und Verteilung der Arbeitsprozesse innerhalb einer Organisation angelegt ist. Netzwerke sind auf die freiwillige Kooperation verschiedenster Akteure angewiesen. Folglich spielen Vertrauen und Selbstverpflichtung eine wichtige Rolle.

Schubert (2008: 40) stellt als besondere Herausforderung der Netzwerksteuerung fest: „Die Steuerung von (...) Netzwerken ist grundsätzlich schwierig, weil in Folge eines Organisationsals auch eines Umweltbezugs auf zwei Ebenen zugleich agiert wird“. Diese zwei Ebenen kommen durch die gleichzeitige Verflechtung von intraorganisationalen und interorganisationalen Arrangements zustande (vgl. Rößl 1994). In Netzwerkorganisationen überlappen sich also die Steuerung von Beziehungen von Personen innerhalb einer Organisation sowie die Steuerung von Beziehungen zwischen Organisationen, d.h. Beziehungen, bei denen Organisationsgrenzen überschritten werden. Dabei müssen nicht nur die Netzwerke, sondern auch die Organisationen in den Netzwerken gesteuert werden. Horváth (2004: 376) argumentiert entsprechend, dass sich die Steuerung von Netzwerken aufgrund dieser Doppelperspektive deutlich von innerbetrieblichem Management unterscheiden müsse.

Das Zustandekommen der inneren Struktur einer solchen Netzwerkorganisation ist bereits als Produkt des Interessenabgleichs der Mitglieder zu verstehen, anknüpfend an das in Kapitel 2.1.2 (vgl. S. 35ff.) diskutierte neoinstitutionalistische Organisationsverständnis.

„Die sozialen Strukturen der Netzwerkorganisation entstehen [...] nicht unabhängig von Akteursinteressen; sie werden von den Beteiligten strategisch erzeugt, um potentiellen Partnern Anschlussmöglichkeiten zu bieten. In der Erwartung von Handlungssicherheit konstruieren die Akteure die sozialen Netzwerke aktiv“ (Schubert 2008: 27). Ebenso wird durch diese innere Struktur jedoch auch eine neue soziale Realität geschaffen, deren Regeln und Handlungsmuster einen Prozess der Institutionalisierung durchlaufen. Sie werden – durch Recht, Gewohnheit, Wissen – als Selbstverständlichkeiten akzeptiert und erlangen so normative und kognitive Gültigkeit in der Organisation (vgl. Schubert 2008: 33f.).

Für die Führung der laufenden Geschäfte und die operativen Aufgaben der Clusterorganisation existiert in der Regel eine Geschäftsstelle, die die Zusammenarbeit dauerhaft koordiniert (vgl. Meier zu Köcker/Buhl 2008: 51; Sölvell et al. 2003). Die personellen Ressourcen der Geschäftsstelle können dabei von einem einzelnen Cluster-Manager bis hin zu einer größeren Struktur mit Geschäftsführung, Abteilungen und weiteren Mitarbeitern reichen (vgl. McEvily/Zaheer 2004, Provan et. al. 2004). Mitarbeiter in der Geschäftsstelle sind üblicherweise hauptberuflich angestellt, jedoch ist die Mitarbeiterzahl stark abhängig von den für die Clusterorganisation vorhandenen finanziellen Ressourcen. In der Geschäftsstelle ist in der Regel auch das Kommunikationsmanagement als Funktion mit eigenem Personal angesiedelt, in kleineren Organisationen kann dies aber auch in Personalunion durch den Cluster-Manager erledigt werden.

Das Management der Clusterorganisation hat die Aufgabe, die Aktivitäten der Partner zu koordinieren und die verschiedenen Ansprüche zu befriedigen. Dies wird jedoch umso komplexer, je mehr Cluster-Akteure sich als Mitglieder in der Clusterorganisation engagieren, da die Anzahl der Beziehungen exponentiell wächst (vgl. Provan/Kenis 2007). Das Clustermanagement steht vor der Herausforderung, eine Governance-Struktur mit Gremien und Arbeitsgruppen zu entwickeln, die die Interessenverteilung der Cluster-Akteure wiederspiegelt und sicherstellt, dass sie bei den sie betreffenden Angelegenheiten eingebunden sind.

Howaldt (2006) argumentiert, dass es für das Ausschöpfen der Leistungsfähigkeit des Netzwerks entscheidend sei, dass das Clustermanagement der Clusterorganisation durch die Geschäftsstelle oder andere durch die Governance-Struktur beauftragte Akteure professionell aufgesetzt und durchgeführt werde (vgl. Howaldt 2006). Die Professionalisierung der in Clusterorganisationen Beschäftigten sei daher ein wichtiger Faktor, um Effizienzverluste zu vermeiden. Entsprechend lassen sich auch Bemühungen von Clusterorganisationen feststellen, das Personal professionell zu schulen und Qualitätsstandards zu etablieren^[1]. Hierin lässt sich ein Beispiel für eine zunehmende Isomorphie bei Clusterorganisationen sehen (vgl. Kap. 2.1.2: 78), d.h. einer „Strukturangleichung zwischen der formalen Struktur einer Organisation und den institutionalisierten Erwartungen in ihrer Umwelt“ (Walgenbach/Meyer 2008: 26). Durch eigene Fördertöpfe spezifisch für Clusterorganisationen, Auszeichnungen für exzellentes Clustermanagement und andere Mechanismen wie z.B. Auszeichnungen für erfolgreiche Clustermanager, wird ein normativer Druck auf Clusterorganisationen aufgebaut, der zur Etablierung von Strukturen beiträgt, die den Erwartungen der Umwelt gerecht werden (vgl. Lindqvist et al. 2013: 2). So ist es erklärbar, dass sich Clusterorganisationen zunehmend ähnlicher werden (vgl. Kind/Meier zu Köcker 2013: 53).

Ein Teil der formalen Struktur von Clusterorganisationen ist eine Regelung darüber, auf welchem formalen Weg und durch wen verbindliche Entscheidungen getroffen werden. Größere Clusterorganisationen haben in der Regel ein gewähltes Vorstandsgremium, das einen Teil oder alle Clusterpartner umfasst, geleitet durch einen Präsidenten oder Sprecher (vgl. Evan/Olk 1999; Provan et. al. 2004). Während sich das Clustermanagement um die operationalen Angelegenheiten kümmert, ist das Vorstandsgremium eher für die strategischen Belange zuständig. Zudem wird durch ein solches Gremium auch ein permanenter Abgleich mit den Interessen der Mitglieder möglich.

Inwieweit die Mitglieder auch Funktionen des operativen Clustermanagements übernehmen, hängt wesentlich von der Organisationstiefe der Clusterorganisation ab: Übernimmt etwa die Geschäftsstelle alle Funktionen oder werden Funktionen auch auf die einzelnen Mitglieder verteilt? Je nach Thema und Zielsetzungen der Clusterorganisation existieren themenspezifische Arbeitsgruppen, die sich der gemeinsamen Erarbeitung von Lösungen für besondere Problemfelder widmen, die mehrere oder alle der Mitglieder betreffen und die von einem gemeinsamen Erfahrungsaustausch profitieren, von der Personalakquise über Fragen der Finanzierung oder der Internationalisierung bis hin zu PR und Kommunikation (vgl. Meier zu Köcker/Buhl 2008: 51). Typischerweise sind in derartige Arbeitsgruppen die jeweiligen Fachleute aus den Mitgliedsorganisationen entsandt. Zusammengenommen bilden die Mitarbeiter der Clusterorganisation sowie die Mitarbeiter der Mitgliedsunternehmen, die Aufgaben im Rahmen der Cluster-Governance übernehmen, die Leistungsrollen des Clustermanagements. Demgegenüber stehen die nicht an der ClusterGovernance beteiligten Mitglieder der Clusterorganisation, die damit Publikumsrollen einnehmen (vgl. Kap. 2.2.2: 50).

In manchen Industriezweigen, insbesondere im forschungsintensiven Hochtechnologiebereich, kann es im Rahmen der Clusterorganisation auch infrastrukturelle Einrichtungen geben, die allen Clustermitgliedern zur Nutzung zur Verfügung gestellt werden, z.B. Labors oder technische Anlagen (vgl. Meier zu Köcker/Buhl 2008: 51).

In Anbetracht des längerfristigen Zeithorizonts, der für die Entwicklung eines Clusters notwendig ist, sind Clusterorganisationen als Organisationen von mittlerer Dauer zu sehen. Clusterorganisationen sind, gerade in der Zeit ihrer Entstehung, häufigem Wandel unterworfen, der sowohl ihre rechtliche Verfasstheit und ihre innere Struktur und die Arbeitsabläufe betrifft. Sie folgen als Organisation einem Lebenszyklus, der sich in verschiedene Phasen unterteilen lässt. In der Betriebswirtschaft existieren zahlreiche Lebenszyklusmodelle, die sich je nach Objektbereich auf Produkte, Unternehmen oder Märkte beziehen (vgl. Ringlstetter/Kaiser 2004). Lebenszyklusmodelle basieren auf einer Analogie zu biologischen Systemen und gehen von verschiedenen Entwicklungsstadien bei Produkten, Unternehmen oder Märkten aus. Je nach Lebensphase werden verschiedene typische Herausforderungen identifiziert und darauf basierend Handlungsempfehlungen gegeben. Die konkreten Modelle unterscheiden sich jedoch insbesondere im Hinblick auf die Anzahl der identifizierten Phasen und die Handlungsempfehlungen für diese Phasen (vgl. Freiling/Reckenfelderbäumer 2010: 311f.). Zudem mag es in der Praxis schwierig sein, ein Unternehmen eindeutig einer Phase zuzuordnen – wenn es sich nicht gerade in der Gründungsphase oder in der Abwicklung befindet. So dienen Lebenszyklusmodelle vor allem dazu, idealtypische Verläufe vor Augen zu führen.

Auch für Clusterorganisationen werden in der Literatur und in ClustermanagementHandbüchern verschiedene Lebensphasen postuliert. Das Cluster Initiative Greenbook (Sölvell et al. 2003: 15) nennt vier Phasen: Vorgeschichte (Antecedence), Gründung (Formation), Clusterinitiative (CI) sowie Cluster-basierte Institutionen für Zusammenarbeit (Cluster-based IFC). Der Cluster Management Guide des EU-Projekts „Clusters linked over Europe“ (2006) unterscheidet dagegen nur zwei Schritte: „Development of a Cluster Initiative“ sowie „Management of a Cluster Initiative“. Das Clustermanagement-Handbuch der Gesellschaft für technische Zusammenarbeit (Scheer/von Zallinger 2007) hingegen unterteilt nach Vorbereiten, Umsetzen, Verändern. Im Kern sind sich diese Phasen sehr ähnlich – immer geht es um eine Gründungsphase, eine Phase der laufenden Umsetzung sowie schließlich eine Phase der Auflösung oder Veränderung. Dies deckt sich auch mit einer in der Betriebswirtschaft üblichen Unterteilung in die Phasen Gründung, Entwicklung und Niedergang (vgl. Freiling/Reckenfelderbäumer 2010: 311ff.). Mit diesem DreiphasenModell soll daher im weiteren Verlauf dieser Arbeit operiert werden. Für die einzelnen Phasen bieten sich in Clusterorganisationen dabei die folgenden idealtypischen Entwicklungen dar:

Phase I – Gründung: Die Gründungsphase setzt bereits deutlich vor der rechtlichen Gründung der Organisation an. Clusterorganisationen entstehen selten aus dem Nichts. Normalerweise gibt es bereits vorhergegangene Initiativen und Aktivitäten in der Region – sei es von Seiten der Industrie oder der Politik (vgl. Sölvell et al. 2003: 15; Lindqvist 2009: 259). Zum Teil existieren bereits Netzwerke oder andere Formen der Zusammenarbeit, die einen Pfad vorgeben, auf dem die spätere Clusterorganisation aufbaut. Dadurch kann die Clusterorganisation an bestehende Kooperationen und Netzwerke zwischen Akteuren und Akteursgruppen in der Region anknüpfen (vgl. Müller et al. 2002: XII). Je nachdem, woher der Impuls zur Initiierung des Netzwerkes kommt, lassen sich folgende Netzwerktypen unterscheiden (vgl. im Folgenden Meier zu Köcker/Buhl 2008: 10; Provan/Kenis 2007; Fromhold-Eisebith/Eisebith 2005):

Ÿ Bottom-up-Netze sind ein Zusammenschluss von Unternehmen (meist KMU) mit dem Ziel, wirtschaftliche Vorteile zu erzielen. Es existieren häufig bereits langjährige Formen der temporären Zusammenarbeit, die ab einem gewissen Punkt deutlich stärker formalisiert und institutionalisiert werden. Zu diesem Zeitpunkt wird ein Netzwerkmanagement durch die Mitglieder bestimmt, meist eines der Unternehmen selbst, sowie gezielt passende neue Institutionen von außen hinzugezogen, etwa Universitäten und Forschungseinrichtungen. Ziele der Zusammenarbeit sind vor allem Networking und Erfahrungsaustausch, kollaborative Technologieentwicklung und die gemeinsame Erschließung neuer Märkte.

Ÿ Exogene Top-down-Netze sind meist durch politische Initiativen gegründete Netzwerke, die regionale Entwicklungspotenziale durch aktive Netzwerkbildung entfalten sollen. Initiatoren sind kommunale Wirtschaftsförderinstitutionen, regionale oder nationale Ministerien. Normalerweise werden derartige Netzwerke zunächst vor allem aus öffentlichen Geldern finanziert, jedoch ist die Finanzierung degressiv angelegt mit dem Ziel der Finanzierung durch private Mitgliedsbeiträge in späteren Phasen. Bei den meisten Clusterorganisationen handelt es sich vom Gründungstyp her um exogene Top-down-Netze (vgl. Meier zu Köcker/Buhl 2008: 14).

Ÿ Endogene Top-down-Netze entstehen ausgehend von einem zentralen Akteur, um den sich im Zuge der Netzwerkentstehung die einzelnen Netzwerkmitglieder gruppieren. Ein Beispiel wäre etwa eine Universität oder große Forschungseinrichtung. Der zentrale Akteur übernimmt normalerweise auch das Netzwerkmanagement, und genauso ist auch die Kommunikation im Netzwerk stark auf den zentralen Akteur angelegt. Die Mitgliedschaftssituation im Netzwerk ist eher temporär und unverbindlich, etwa an eine Projektlaufzeit angepasst. Endogene Top-down-Netze werden durch ihre Struktur nur selten zu Clusterorganisationen.

Damit lassen sich zwei grobe Netzwerkkategorien identifizieren: einerseits Netzwerke, die von Seiten der Wirtschaft initiiert werden (Bottom-up-Netze) und Antworten auf konkrete wirtschaftliche Herausforderungen der Unternehmen geben sollen, andererseits Netzwerke, die von politischer Seite aus initiiert werden (exogene Top-down-Netze) und eher regionalökonomischen und wirtschaftspolitischen Kalkülen folgen. Beide Arten von Netzwerken stehen vor der Herausforderung, die jeweils andere Seite einzubeziehen. Während in Bottom-up-Netzwerken womöglich aus Sicht der Politik zu geringe standortpolitische Faktoren berücksichtigt sind, können Top-down-Netze das Problem haben, zu weit entfernt von der Lebenswelt der unternehmerischen Praxis zu liegen und damit an den tatsächlichen Interessen der Unternehmer vorbeizugehen.

Die Erkenntnisse der Netzwerkforschung, insbesondere die Begleitforschung von groß angelegten Maßnahmen der Clusterpolitik (vgl. z.B. Brenner/Fornahl 2003), zeigen, dass sowohl die Institutionalisierung von bereits existierenden informellen Netzwerken als auch die Gründung komplett neuer Netzwerke Vorund Nachteile besitzen. In bereits existierenden informellen Austauschbeziehungen ist bereits soziales Kapital gebildet worden, das sich in einer Kultur des Vertrauens (trust) und der Kooperation zeigt. Gleichzeitig aber ist die Zusammenarbeit häufig pfadabhängig, so dass manche Strukturen bereits starr sind und andere Arten zu denken und zu handeln nicht mehr zur Option stehen. In diesen Fällen erfüllen neue Mitglieder von außen eine wichtige Rolle, um Routinen aufzubrechen und neue Dynamik in das Netzwerk zu bringen. Gerade in der Anfangsphase ist zudem die Entwicklung einer gemeinsamen Identität notwendig, die sich etwa in einem Leitbild und einer angemessenen Außendarstellung niederschlagen (Becker 2005).

Die Prozesse, die in der Gründungsphase einer Clusterorganisation stattfinden, decken die drei Funktionen des Netzwerksmanagements ab, die Sydow/Windeler (1997; vgl. auch Sydow 2010) kategorisiert haben:

1. Selektion: In der Initiierungsphase eines Netzwerks geht es darum, wer (und was) zum Netzwerk gehören soll und wer nicht. Diese Funktion kann bei späteren Wiederholungen auch in die Frage umgewandelt werden, wer im Netzwerk verbleiben soll. Die Auswahl erfolgt nicht nur nach der Passung hinsichtlich der Kompetenzen und gemeinsamen Ziele – es geht dabei auch darum, den Bereich der gemeinsamen Zusammenarbeit festzulegen. Damit hat die Selektionsfunktion bereits ein großes Vorsteuerungspotential für das jeweilige Netzwerk – hier werden die Grenzen des Netzwerks definiert und die Inklusion bzw. Exklusion von Themen und Akteuren festgelegt.

2. Allokation: Diese Funktion dreht sich um die Frage, wie Aufgaben und Ressourcen im Netzwerk verteilt werden sollen. Diese Zuteilung sollte entsprechend der spezifischen Kompetenzen der Unternehmen im Netzwerk erfolgen. Ebenso sollte die Verteilung nicht von einer Instanz „verordnet“ werden, sondern in einem relativ gleichberechtigten Verhandlungsund Wettbewerbsprozess ausgetragen werden. In späteren Phasen mag es immer wieder notwendig werden, die Aufgaben und Ressourcen im Netzwerk anders zu verteilen.

3. Regulation: Die Zielsetzung dieser Funktion ist es, Regeln zu entwickeln und durchzusetzen, mit denen die Aufgaben erledigt und die Ressourcen verteilt werden. Hier geht es um die Verfahrensweisen der Zusammenarbeit (Verträge, informelle Absprachen, Routinen, etc.). Zusätzlich geht es dabei um Anreizsysteme sowie das Konflikt-, Informationsund Wissensmanagement des Netzwerks, das ebenfalls in regelmäßigen Abständen an die Netzwerkgegebenheiten angepasst werden sollte.

Phase II – Entwicklung: In der Entwicklungsphase, die bis hin zur Reifephase andauern kann, steht die Etablierung und Akzeptanzschaffung für die Clusterorganisation im Mittelpunkt. Zudem kommt in dieser Phase auch die vierte Funktion des Netzwerkmanagements nach Sydow/Windeler (1997) zum Tragen:

4. Evaluation: Bei dieser Funktion geht es darum, die Aktivitäten innerhalb des Netzwerks regelmäßig zu beurteilen und damit die Kosten und Nutzen im Netzwerkzusammenhang zu bestimmen und zu verteilen. Die Werkzeuge der Evaluation (von formaler Evaluation bis hin zu impliziten Monitoring) sowie der Geltungsbereich (vom gesamten Netzwerk bis hinunter zu einzelnen Arbeitsbereichen) können dabei anlassbezogen stark unterschiedlich ausfallen. Ein Interesse an der Evaluation können diverse Akteure haben: Das Netzwerkmanagement selber kann dadurch Erfolge gegenüber den Mitglieder ausweisen, die Netzwerkmitglieder können darauf basierend erneut über die Allokation der Ressourcen entscheiden, externe Stakeholder (z.B. der Staat) können über die Wirksamkeit eingesetzter Mittel informiert werden.

Auch die ersten drei Funktionen – Selektion, Allokation und Regulation – können in der Entwicklungsphase fallweise neu an Relevanz gewinnen. Die Entwicklungsphase von Clusterorganisationen ist die eigentlich unspezifischste Phase, da sie von wenigen Jahren bis über ein Jahrzehnt andauern kann und theoretisch nicht begrenzt ist. Hier geht es für die Clusterorganisation darum, ihre jeweiligen Ziele umzusetzen. Dazu kann die Ansiedlung von Schlüsselakteuren gehören ebenso wie Maßnahmen zur Ausbildung und Qualifizierung im Cluster oder auch zur Vermarktung. Ebenso gehört die Initiierung neuer Kooperation zu einem typischen Handlungsfeld. In späteren Stufen dieser Phase mag auch zunehmend die Internationalisierung der Clusterorganisation eine Rolle spielen (vgl. Meier zu Köcker/Buhl 2008: 65). Nach innen hin ist es in dieser Phase von Bedeutung, einen stetigen Informationsfluss zwischen den Clustermitgliedern zu etablieren. Darüber hinaus ist ein permanentes Beobachten der Märkte und des institutionellen Umfeldes vonnöten, um flexibel auf Änderungen reagieren zu können (vgl. Scheer/von Zallinger 2007: 9).

Phase III – Niedergang/Veränderung: Eine Clusterorganisation kann auf verschiedene Art und Weise in eine Niedergangsoder Veränderungsphase eintreten. Denkbar ist etwa, dass im Zuge des industriellen Wandels die Branche, auf die sich die Clusterorganisation bezieht, an Bedeutung verliert oder schlicht nicht mehr zeitgemäß ist (vgl. Hartmann 2008). Dadurch ist die Clusterorganisation in ihrer Existenz bedroht.

Eine enge Beziehung existiert im Regelfall auch zwischen der Lebensphase einer Clusterorganisation und deren Finanzierungsform. Die Finanzierung ist ein wesentlicher Faktor, der den Charakter von Clusterorganisationen bestimmt. Der Global Cluster Initiative Survey (Sölvell et al. 2003: 54) stellt heraus, dass junge Clusterorganisation häufig sehr stark durch öffentliche Fördermittel unterstützt werden. Jedoch wird dieser Anteil mit zunehmendem Alter der Clusterorganisation immer geringer. Eine Niedergangsoder Veränderungsphase kann daher dadurch ausgelöst werden, dass öffentliche Fördergelder auslaufen und neue Finanzierungsquellen aufgetan werden müssen, z.B. über Mitgliedsbeiträge. In einer solchen Situation wird der wahrgenommene Mehrwert, der sich durch eine Mitgliedschaft in der Clusterorganisation ergibt, bei den Mitgliedern maßgeblich die Bereitschaft beeinflussen, diese auch mitzufinanzieren (vgl. Beer/Terstriep 2010). Wird dieser nicht ausreichend wahrgenommen, ist es auch möglich, dass die Clusterorganisation einen Mitgliederschwund zu verzeichnen hat, wenn etwa zahlreiche Mitglieder die Mitgliedschaft kündigen.

Schließlich kann sich aber auch das institutionelle Umfeld der Clusterorganisation verändert haben, wodurch ein weiteres Operieren erschwert wird. Im Falle öffentlich geförderter Clusterorganisationen kann so ein Fall etwa vorliegen, wenn ein Regierungswechsel stattgefunden hat und die neue Regierung andere Prioritäten setzt.

Ein Niedergang muss jedoch nicht zwangsläufig sein – einem erfolgreichen Management könne es gelingen, aus einer Niedergangsphase eine Veränderungsphase zu machen und die Clusterorganisation zu erneuern, wodurch sie in der neuen Situation wieder bestehen kann (vgl. im Folgenden Meier zu Köcker/Buhl 2008: 31ff.). Dazu sei es notwendig, die zukünftigen Potenziale für die Clusterorganisation zu identifizieren sowie die Schritte, die dahin notwendig sind. Dies kann eine Änderung des Branchenfokus umfassen, ein anderer regionaler Zuschnitt, neue Zielsetzungen, ein geändertes Mitgliedschaftsmodell, neue Managementstrukturen, eine neue Rechtsform (z.B. als Verein) oder das Erschließen neuer Finanzierungsquellen. Im Idealfall wird dadurch die Veränderungsphase zu einer zweiten Gründungsphase, der ein verlängerter Lebenszyklus folgt.

• [1] Vgl. z.B. cluster-excellence.eu, zuletzt abgerufen am 20.3.2015