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Organisationsstruktur

Der Leistungsvorteil, den Kollektive mit geregelter Arbeitsteilung besitzen, wird in der Organisationstheorie als Grund für die Bildung von Organisationen gesehen (vgl. Schreyögg 2008:9). Arbeitsteilung führt dazu, dass Organisationen bestimmte Aufgaben effizienter bewältigen und die Ressourcen zielgerichteter eingesetzt werden können. Auch können Spezialisierungsvorteile hier zum Tragen kommen und Stellen mit einem standardisierten Ausbildungsprofil geschaffen werden. Durch die Vielfalt der Interessen der Mitglieder einer Organisation und die Tatsache, dass in Organisationen arbeitsteilig kooperiert wird, gewinnt die Steuerung von Organisationen und die Ausrichtung auf ein einheitliches, zielgerichtetes Handeln eine besondere Bedeutung. Die Form der Arbeitsteilung in Organisationen wird durch Regeln festgelegt und koordiniert:

„Um die Zielerreichung auf Dauer zu gewährleisten, müssen Aktivitäten der Organisationsmitglieder, der Einsatz von Ressourcen koordiniert und gesteuert werden. Explizite und formalisierte Verfahren und Regeln, formale Strukturen und spezifische Handlungsrollen können als die wichtigsten Steuerungsund Regulierungsinstanzen beschrieben werden. Als auf relative Dauer auf einen Zweck hin angelegte soziale Gebilde verfügen Organisationen aufgrund ihrer ausgebildeten Ordnung und Struktur und ihrer Rollenstrukturen über Eigenkomplexität“ (Röttger 2000: 128).

Die innere Organisationsstruktur wird in der Regel als Gestaltungsaufgabe des Managements gesehen (vgl. Kieser/Walgenbach 2007; Schreyögg 2008). Zur Etablierung und Durchsetzung von Regeln in einer Organisation verhelfen Instrumente wie die Hierarchie (vgl. Schreyögg 2008: 131; Kieser/Walgenbach 2007: 18). Bestimmte Stellen erhalten dabei eine Weisungsund Entscheidungsbefugnis: „Jede Stelle wird rangmäßig eingestuft, so dass ein eindeutig gestaffeltes System von Überund Unterordnung entsteht“ (Schreyögg 2008: 131). Die formale Organisationsstruktur ergibt sich schließlich aus der Gesamtheit aller formalen Regelungen zur Arbeitsteilung und zur Koordination (vgl. Kieser/Walgenbach 2007: 18). Die verschiedenen Regeln lenken das Verhalten der Mitglieder der Organisation in eine bestimmte Richtung: „Regeln zur Aufgabenteilung, zur Informationsweitergabe, zur Kompetenzabgrenzung, Zeichnungsbefugnisse, Verfahrensrichtlinien zur Bearbeitung von Vorgängen usw.“ (Schreyögg 2012: 15). Dies ist der kodifizierte, sichtbare Teil von Struktur, über den sich auch die Leistungsbeziehungen, Entscheidungsbefugnisse und Hierarchien der einzelnen Stellen einer Organisation bestimmen [1].

Gleichzeitig ist davon auszugehen, dass nicht alle Regeln einer Organisation planmäßig von oben eingeführt werden. Es lässt sich vielmehr zwischen einer formalen und einer informellen Organisationsstruktur unterschieden (vgl. Preisendörfer 2011: 66; Scott/Davis 2007: 1ff.). Viele Regeln entstehen in der Interaktion zwischen Organisationsmitgliedern, die sich untereinander auf bestimmte Vorgehensweisen einigen, oder aber auch in unbewusst ablaufenden kollektiven Lernprozessen, in denen sich bestimmte Handlungsmuster als zweckmäßig erweisen und tradiert werden (vgl. Kieser/Walgenbach 2007: 21). Ein großer Teil der Regeln zur Arbeitsteilung und Koordination entstammt auch dem Ausbildungssystem und anderen gesellschaftlichen Institutionen und finden ihren Eingang in die Organisation, in der sie häufig unbewusst übernommen werden (vgl. Kieser/Walgenbach 2007: 21). Nicht alle Regeln werden so überhaupt bewusst wahrgenommen.

Diese drei Merkmale von Organisationen – Ziele, Mitgliedschaftsrollen sowie eine formale Organisationsstruktur – werden je nach Organisationstyp unterschiedlich ausgefüllt: Eine Partei hat andere Ziele, Rollen und Strukturen als ein Unternehmen oder ein Krankenhaus. Für Clusterorganisationen ist entsprechend anzunehmen, dass es sich ebenso verhält. Die jeweilige Ausgestaltung dieser Merkmale bildet den Rahmen, in dessen Kontext die Organisationskommunikation stattfindet. Diese Merkmale gilt es daher für Clusterorganisationen herauszuarbeiten, d.h. was sind die Ziele von Clusterorganisationen, welche Mitgliedschaftsrollen existieren und welche Regeln haben sich etabliert? Da Organisationen aber keine statischen Objekte sind, geht es um Folgenden um eine theoretische Annäherung an Entstehung und Wandel dieser Merkmale von Organisationen.

  • [1] In der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre wird zwischen Aufbauund Ablauforganisation unterschieden, d.h. der Unterteilung in Stellen und Abteilungen einerseits (Aufbauorganisation) und den Arbeitsabläufen, die zur Erbringung der Organisationsleistung vonnöten sind (Ablauforganisation) (vgl. Kosiol 1976; Schreyögg 2008). „Unter Aufbauorganisation werden alle Fragestellungen subsumiert, die im Zusammenhang mit der vertikalen und horizontalen Zerlegung von komplexen Entscheidungsaufgaben, der Zuweisung abgegrenzter Aufgabenkomplexe auf organisatorische Einheiten (Stellenbildung) sowie mit der Gestaltung von Weisungsund Kommunikationsbeziehungen zwischen diesen Einheiten stehen. [...] Die Kombination einzelner Arbeitsschritte zu komplexen (Geschäfts-)Prozessen (z.B. Produktentwicklung oder Auftragsentwicklung) sowie die prozessinterne und -übergreifende Harmonisierung in zeitlicher und räumlicher Hinsicht wird demgegenüber dem Aufgabenbereich der Ablauforganisation zugeordnet“ (Frese 1998, S. 7). Jedoch wird diese Unterteilung in der Literatur auch zunehmend kritisiert, insbesondere da darin „eine analytisch schwer durchhaltbare und […] zu starke Dichotomisierung von ‚Struktur und Prozess'“ (Preisendörfer 2011, S. 66; vgl. auch Schreyögg 2008, S. 99) enthalten ist. Zudem wird dadurch zu wenig der ständigen Veränderungsdynamik, der auch die Strukturen von Organisationen ausgesetzt sind, Rechnung getragen (vgl. Kieser/Walgenbach 2007, S. 21)
 
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