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4.5.4 Faktoren, die Netzwerkbildung behindern oder befördern sowie Vorund Nachteile der Netzwerkbildung

Mit Blick auf das Wissenschaftsjahr wurden die Direktoren nach Voraussetzungen für gelingende Kooperationen und Netzwerkbildung gefragt sowie nach hinderlichen Faktoren.

Die finanztechnische Abwicklung der einzelnen Kooperationsprojekte im Rahmen des Wissenschaftsjahres habe für die Einrichtungen ein Problem dargestellt, da die Mittel von unterschiedlichen Geldgebern gekommen seien und z.T. nicht rechtzeitig zur Verfügung gestanden hätten. Der Umstand könne ein grundsätzliches Problem bei solchen Kooperationen darstellen, erklärt der Direktor des NHM. Eine Voraussetzung für gelingende Kooperationen sei, dass die beteiligten Einrichtungen das Gefühl und Bewusstsein hätten, einen Gewinn aus der Zusammenarbeit zu ziehen und dass der Vorteil sichtbar werde. Dies sei bei allen Kooperationen im Rahmen des Wissenschaftsjahres der Fall gewesen, so der Direktor weiter. Es habe dazu geführt, dass große Einrichtungen und Unternehmen wie Boehringer Ingelheim oder die JGU das NHM als schwächeren Partner mit finanziellen und personellen Kapazitäten unterstützt hätten, um ein Ungleichgewicht und damit eine Projektgefährdung zu vermeiden. Dieses Kooperationsverhalten innerhalb der Stadt wird als positiv herausgestellt:

„Alle wussten, nur wenn die Kooperation funktioniert, wird das Projekt gut und alle haben was davon. […] Das bedeutet auch, und das haben wir in vielen Projekten ganz positiv erfahren, dass wir oftmals die schwächeren Partner in so einem Projekt sind […]. Und da ist es ganz oft vorgekommen, dass wir natürlich sehr viel schneller an unsere Grenzen gestoßen sind, als andere. Das war aber nie ein Problem, weder ein finanzielles, noch ein personelles […], da die Stärke des Partners nicht die Rolle gespielt hat, sondern es ging um das Projekt“ (MD II).

Positiv beeinflusst worden seien die Kooperationen durch die lokalen Partner und die daraus resultierenden kurzen Wege:

„Wir haben alle als sehr erfreulich empfunden, dass wir es nicht weit hatten, wenn irgendwas besprochen werden musste. Und wir konnten uns schnell treffen und all das, was notwendig war, auch besprechen. Und zwar auch direkt, was oftmals besser funktioniert, als wenn man es per E-Mail macht oder per Telefon“ (MD II).

Landesregierung und Stadt sollten Mittel zur Verfügung stellen, um funktionierende Kooperationen aufrecht zu erhalten und zu unterstützen. Verhältnismäßig kleine Geldmittel genügten hierzu (Stipendium, Werkvertrag, Migrationsfinanzierungen usw.). Gute Möglichkeiten mit z.T. enormen Wirkungen stellten kleine Kompetenzzentren dar, so die Empfehlung eines Direktors an die Politik. Die Vorgehensweise, Gelder zu bündeln und an einzelnen Stellen für bestimmte Projekte große Summen zu vergeben, wird als problematisch erachtet:

„Mit kleinen Summen große Wirkung zu entfalten – das ist die große Kunst. Nicht viel Geld auszugeben“ (MD I).

Netzwerke und Kooperationen seien zu pflegen. Die Wissenschaftsallianz wird in diesem Zusammenhang erneut positiv herausgestellt.

Als Faktoren, die eine Netzwerkbildung fördern, werden von der Leitung des Gutenberg-Museums die Treffen benannt, die von den Verantwortlichen von Stadt der Wissenschaft veranstaltet worden seien. Hier habe die Möglichkeit bestanden, sich auf kurzem Weg auszutauschen.

Im Rahmen von Stadt der Wissenschaft sind auch aus Sicht der Museumsdirektoren nur Vorteile der Netzwerkbildung sichtbar geworden, wenngleich Kooperationen Zeit kosteten und lebendig gehalten werden müssten. Nachteile der Netzwerkbildung, Konkurrenzen oder negative Aspekte im Zusammenhang mit Kooperationen haben die befragten Museumsdirektoren nicht erlebt. Dies hänge auch an den Menschen. Diese Angaben decken sich mit denen der übrigen Befragten (vgl. Kap. 4.2.6). Die Museumsdirektoren erklären:

„Das wäre auch kontraproduktiv. Weil die Sache hat auch deswegen so gut funktioniert, weil es keine Konkurrenzveranstaltung war – wer macht das besser oder schöner oder weiter? Sondern wir alle gemeinsam machen etwas Tolles. So war irgendwie die Haltung derjenigen, mit denen ich zusammengearbeitet habe“ (MD II).

„Alle verantwortlichen Museumsleiter haben einfach gesagt: Wir sehen Stadt der Wissenschaft als Chance. Und jeder trägt etwas dazu bei ohne zu schielen, ob der andere mehr Geld hat. Ich für mich habe das auch so begriffen, ich mache einfach was, was unser Haus auch befördert und vorwärts bringt. Und wenn ein anderer Erfolg hat, dann kann ich das nur anerkennen oder freue mich auch dafür. Aber Konkurrenzsituationen sind meines Erachtens nicht entstanden. Im Gegenteil. Das ist alles sehr kollegial abgelaufen“ (MD III).

Als Vorteil wird hervorgehoben, dass durch Kooperationen, die die klassischen Grenzen von Disziplinen überschreiten, die wirklich spannenden Forschungsthemen entstünden.

Kooperationen könnten zudem helfen, finanzielle Engpässe, die z.B. durch den Entschuldungsfond verursacht würden, auszugleichen. Positive Synergien würden genutzt. Diesen Vorteil sehen mehrere Befragte:

„Grade in Zeiten knapper Kassen, ist es für beide Seiten – oder, wenn mehrere Projektbeteiligte dabei sind, für alle Seiten – sinnvoll, dass man auch Dinge bündelt“ (MD III).

 
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