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5.2 Kulturmanagement als Schnittstellen-, Querschnittsund Leitungsaufgabe

Kulturmanagement ist in mehrfacher Hinsicht an der Schnittstelle verschiedener gesellschaftlicher Diskurse und praktischer Handlungsfelder angesiedelt.

Dies betrifft zunächst die wissenschaftlichen Disziplinen, auf die das Kulturmanagement methodisch und inhaltlich Bezug nimmt. Neben dem besonderen Spannungsfeld von Nähe und Abgrenzung zur Betriebswirtschaftslehre stehen Aspekte der Politik, der Pädagogik, der Psychologie, der Rechtswissenschaft, der Soziologie, der Informationsund Kommunikationstechnologie sowie aller kulturgeschichtlicher Fächer in engem Zusammenhang mit dem Kulturmanagement.

Nicht zuletzt aus dieser Interdisziplinarität resultiert auch eine fachliche Spezifik des Kulturmanagements in Forschung und Lehre. Da Kulturmanagement auch als alltägliches Handeln auf einem eigenen wissenschaftlichen Fundament aufbaut, rekurriert es nicht nur auf vermittelte Fähigkeiten, sondern auch auf reflektierte wissenschaftliche Inhalte. Die akademische Ausund Weiterbildung im Kulturmanagement muss deshalb einem breiten Spektrum von Herausforderungen gerecht werden, das außerdem einem permanenten Wandel unterworfen ist.

Kulturmanagement als Methode und als wissenschaftliche Reflexion bezieht sich aber auch auf sehr unterschiedliche Arbeitsbereiche und muss deshalb je nach seinem konkreten Anwendungsgebiet differenzierte Schwerpunkte setzen. Dabei geht es nicht nur um verschiedene kulturelle Sparten, sondern auch um unterschiedliche Rahmenbedingungen, die berücksichtigt werden müssen. Beispielsweise beschäftigen Fragen der Bindung und der Erweiterung des Publikums zwar alle kulturellen Institutionen und Projekte, die Untersuchung und die Beantwortung dieser Fragen fallen aber etwa für öffentliche Bibliotheken anders aus als für Kunstmuseen, für kleinere Einrichtungen anders als für die großen Häuser und im ländlichen Raum anders als in den Städten.

Kulturmanagement ist deshalb nicht nur von einem interdisziplinären Ansatz, sondern auch von einer signifikanten Heterogenität seiner eigenen Themen und Methoden geprägt. Schon deshalb muss ein wissenschaftlich reflektiertes Kulturmanagement mehr sein als sie Vermittlung von reproduzierbaren Anleitungen. Kulturmanagement ist nicht zuletzt ein Bewusstmachen von Herausforderungen und ein Initiieren von Prozessen.

Kulturmanagement arbeitet an der Schnittstelle verschiedener Strukturen und Akteure der Gesellschaft. Kulturmanagement initiiert und realisiert als „Außenministerium“ der Kultur die Beziehungen zu den Trägereinrichtungen, zum Publikum, zur Politik, zu den Medien, zu den touristischen Einrichtungen und zahlreichen weiteren Bezugsfeldern. Kulturmanagement trägt damit die Anliegen der kulturellen Institutionen und Projekte in alle Felder des gesellschaftlichen Dialogs. Es nimmt aber gleichzeitig auch Anregungen aus diesem Dialog für die eigenen Arbeitsgebiete auf. Kulturmanagement organisiert damit eine permanente Wechselbeziehung zwischen der Kulturlandschaft und allen anderen gesellschaftlichen Bereichen.

Kulturmanagement übernimmt außerdem wichtige Querschnittsaufgaben innerhalb der kulturellen Institutionen und Projekte, indem es alle Aktivitäten zur Führung und Steuerung wahrnimmt und damit die Ressourcenverwaltung, die Arbeitgeberfunktionen, die Öffentlichkeitsarbeit, die Projektsteuerung und viele andere Prozesse für die Vermittlung der kulturellen Inhalte zusammenführt und optimiert.

Teilbereiche des Kulturmanagements sind dabei insbesondere:

• Definition und Realisation von Qualitätsanspruch, Qualitätskontrolle, Zielvereinbarungen, Evaluationen

• Optimierung der internen Kommunikationsprozesse

• Unterstützung der Vermittlung und der Kommunikation mit Besuchern, Aufbau der Public Relations

• Erkennen, Bewerten und gegebenenfalls Übernehmen von Erfahrungen aus dem unternehmerischen Bereich (z. B. Fragen des Outsourcings und der Private Public Partnership)

• Kontinuierliches Projektmanagement

• Öffentlichkeitsarbeit, Veranstaltungsund Eventmanagement

• Gewinnung und Administration öffentlicher Gelder, Fundraising und alle Instrumente der Finanzplanung einschließlich der Gewinnung und Pflege von Sponsoren und Mäzenen

• Entwicklung und Pflege der Corporate Identity und des Corporate Designs

• Kontinuierliche Bearbeitung aller Organisationsund Personalfragen

• Hilfe zum Selbstmanagement der Mitarbeiter

Evident ist auch, dass Kulturmanagement gerade wegen seines Charakters als Querschnittsaufgabe an einer Stelle koordiniert und verantwortet werden muss und Kulturmanagement insofern eine Leitungsaufgabe ist. Teilbereiche können dabei jedoch wie bei jeder Leitungsaufgabe delegiert werden.

Da die Leitung eines Kulturbetriebes im Rahmen des Kulturmanagements ihrerseits auf das Wissen, die Interessen und Erfahrungen aller Mitarbeiter zurückgreifen kann und muss, ist das Kulturmanagement aber auch im Sinne eines

„Managements als Kreislauf“ die Aufgabe aller Beteiligten. Dies setzt wiederum voraus, dass alle Mitarbeiter in einem jeweils angemessenen Maß an den Fragen und Entscheidungen des Kulturmanagements beteiligt oder zumindest darüber informiert und ausreichend qualifiziert werden, um ihren jeweiligen Beitrag leisten zu können.

Im Alltag wird in den Kultureinrichtungen auf diesen Aspekt – zumeist weniger als bewusste Entscheidung als aus Nachlässigkeit und Zeitmangel – noch zu wenig Wert gelegt. „Wer viel in und mit öffentlichen Kulturbetrieben zu tun hat (…), kann sich häufig nur wundern, welches Arbeitsklima dort herrscht. Frustration, Demotivation, Depression, Eifersüchteleien – manchmal kann man sich nur sehr schwer vorstellen, wie diese Mitarbeiter über lange Zeit dort zusammen arbeiten können, ohne nachhaltigen Schaden an Leib und vor allem an der Seele zu nehmen. Dabei ist doch längst bekannt, dass die ‚Wissens'-Mitarbeiter die wichtigste Ressource einer Organisation sind“ (Klein 2008, S. 11). Diese Einbeziehung des spezifischen Beitrags aller Mitarbeiter in die Entscheidungswege in beide Richtungen der organisatorischen Hierarchie ist sowohl für die großen Linien als auch für die Optimierung alltäglicher Kleinigkeiten wichtig. Beispielsweise wird die Aufsichtskraft, die über die konservatorischen Gründe dieser Anweisung nie aufgeklärt wurde, nicht nachvollziehen können, warum sie eine bestimmte Tür geschlossen halten soll, und diesem Auftrag entsprechend widerwillig und nachlässig nachkommen.

Ein Instrument zur Sicherstellung der Regelmäßigkeit und der Qualität derartiger Kommunikationsprozesse sind Zielvereinbarungen zwischen der Führung einer Kultureinrichtung und den einzelnen Mitarbeitern. Sie bieten sich aber auch zur Förderung der Verlässlichkeit der Beziehung zwischen Kulturbetrieben und deren Trägern und Geldgebern an. Zielvereinbarungen werden dabei verstanden als „eine ernst gemeinte Übereinstimmung zwischen den beteiligten Gesprächsund Verhandlungspartnern. Der Sinn und Zweck dieser Übereinkunft besteht darin, bestimmte Handlungen auszuführen, die zur Erreichung eines gewünschten SollZustandes beitragen. Dieser Soll-Zustand wiederum ist meist an einen definierten Terminhorizont gebunden und erfordert gezielte Anstrengungen seitens der Umsetzungsverantwortlichen, damit das erstrebte Ergebnis tatsächlich erreicht wird. Zielvereinbarungen setzen voraus, dass diejenigen, die eine solche Übereinkunft aushandeln, auch tatsächlich in der Lage sind, den angestrebten Zielzustand durch eigene Initiative herbeizuführen“ (Kunz 2003, S. 89).

Allerdings sind die Einführung, die kontinuierliche Anwendung und die regelmäßige Evaluation einer Zielvereinbarung mit einem hohen Zeitaufwand für die unerlässliche Kommunikation verbunden, da auch diese Leitungsentscheidung – wie alle Leitungsentscheidungen – hinreichend erläutert werden muss, um eine aktive Mitwirkung der jeweiligen Mitarbeiter zu erreichen. Gleichzeitig müssen sich auch die Führungskräfte selbst ausreichend Zeit nehmen, um eine Zielvereinbarungen angemessen vorzubereiten, deren Einführung zu strukturieren und deren Erfüllung zu beobachten. Eine übereilte und oberflächliche Einführung und Anwendung von Zielvereinbarungen führt nicht nur zu keinem Erfolg, sondern schafft zusätzliche unproduktive Frustrationen.

Was sind nun die Vorteile einer Führung mit Zielen? Zukunftsgerichtete Ziele geben nicht nur dem jeweiligen Kulturbetrieb insgesamt, sondern auch dem Handeln jedes einzelnen Mitarbeiters bzw. des Mitarbeiterteams eine konkrete Richtung und eine strategische Orientierung. Handlungsrelevante Informationen, die auf dieses Ziel hin ausgerichtet sind, werden daher von den Mitarbeitern bevorzugt aufgenommen, Wichtiges wird von Unwichtigem getrennt. So kann z. B. für ein Museum, das in den letzten Jahren stetig Besucher verloren hat, ein wichtiges Ziel sein, verstärkt besucherorientiert zu arbeiten. Das Ziel der ‚Besucherorientierung' erhält also für die nächsten drei Jahre absolute Priorität. Alle Mitarbeiter in ihren jeweiligen Positionen und Aufgabenbereichen müssen sich also fragen, wie sich ihre konkreten Maßnahmen diesem Ziel unterordnen. Ist diese Maßnahme wirklich besucherorientiert – oder dient sie vielleicht nicht eher der Befriedigung eines ganz besonderen wissenschaftlichen Spezialinteresses des Mitarbeiters. Die Energien der Mitarbeiter werden somit auf die zielrelevanten, strategischen Prioritäten gerichtet. Erfolg fängt im Kopf an! Der berühmte ‚Tageskram', der so viele Mitarbeiter (nicht nur) in Kultureinrichtungen belastet und den sie so häufig beklagen, weil er unnötigerweise so viele wichtige, produktive Energien absaugt, wird unter der strategischen Perspektive auf das reduziert, was er ist. (Klein 2008, S. 190)

Bei der Formulierung der in einer Zielvereinbarung festgehaltenen Ziele sollte darauf geachtet werden, dass diese nicht unrealistisch, aber auch nicht selbstverständlich und ohne Anstrengungen erreichbar sind, sondern eine Herausforderung darstellen, die bewältigt werden kann. Nur wenn die Perspektiven der Zielvereinbarung einen Anreiz bieten, können sie motivieren und zu ernsthaften Bemühungen anregen. Zielvereinbarungen sollen nicht zur Konsolidierung des bereits Erreichten dienen, sondern konkrete Schritte zur Realisierung einer Vision sein.

Als Möglichkeit, diese komplexe Aufgabe zu strukturieren, hat sich für die Formulierung der in einer Zielvereinbarung festgehaltenen Ziele die so genannte SMART-Formel durchgesetzt (vgl. Tab. 5.1).

Tab. 5.1 SMART-Formel. (Quelle: Kießling-Sonntag 2002, S. 58)

S

Spezifisch

Das angestrebte Ziel muss so genau wie möglich beschrieben werden. Die dabei verwendeten Formulierungen müssen eindeutig und leicht verständlich sein

M

Messbar

Es müssen Kriterien angegeben werden, mit deren Hilfe sich der Erfolg überprüfen lässt

A

Aktiv beeinflussbar

Das Ziel muss innerhalb des Einflussbereiches des betreffenden Mitarbeiters liegen und darf nicht von externen Faktoren, die er nicht gestalten kann, abhängig sein

R

Relevant

Die Einzelziele müssen auf das Gesamtziel der Einrichtung bezogen sein. Die Ziele müssen herausfordern, dürfen aber nicht überfordern

T

Terminiert

Die vorgesehene Erreichung des Zieles muss zeitlich fixiert werden

Dem nicht unerheblichen Aufwand für die Erstellung und die Ausrichtung der täglichen Arbeit an einer Zielvereinbarung steht ein Nutzen gegenüber, der sich in dreifacher Hinsicht positiv auf den Erfolg der Einrichtung auswirken kann:

• Als Nutzen für den jeweiligen Kulturbetrieb als Institution: Die Kräfte werden gebündelt, alle Mitarbeiter fühlen sich einem gemeinsamen Erfolg verpflichtet und bemühen sich, dieser Herausforderung gerecht zu werden. Das gemeinsame Ziel steigert die Identifikation aller Beteiligten mit ihrer jeweiligen Aufgabe und mit der Einrichtung insgesamt. Die Bewertung der Arbeitsleistung durch die Mitarbeiter selbst und durch die Führungskräfte wird erleichtert und objektiviert.

• Als Nutzen für den einzelnen Mitarbeiter: Die Bedeutung des Anteils der Arbeit jedes Einzelnen am großen Ganzen wird deutlicher. Die einzelnen Mitarbeiter erhalten aber auch einen definierten Spielraum für die Gestaltung ihrer jeweiligen Aufgabe, wodurch die Motivation und die Freude an der Arbeit steigen. Dies setzt allerdings auch voraus, dass die einzelnen Mitarbeiter auf die dafür erforderlichen Ressourcen zurückgreifen können. Die Mitarbeiter erhalten bei Erfüllung der Zielvereinbarung eine positive Beurteilung, die sich nach Möglichkeit auch finanziell ausdrücken sollte.

• Als Nutzen für die jeweilige Führungskraft: Die Effizienz der Führung erhöht sich, weil statt vieler kurzfristiger und auf Situationen bezogener Einzelanweisungen längerfristig vereinbarte Ziele angestrebt werden. Die spezifischen Erfahrungen und Kenntnisse der Mitarbeiter werden besser einbezogen, wodurch Entscheidungen auf einer breiteren Grundlage getroffen werden können. Die Führungskräfte können sich besser auf ihre wesentlichen Aufgaben konzentrieren, die Beurteilungen der Mitarbeiter werden einfacher und transparenter.

 
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