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2.4 Spezifische Managementaufgaben in kulturellen Institutionen und Projekten

Eine ökonomisch geprägte Weltsicht, zusammengefasst in dem populären Motto „money makes the world go round“, ist weit verbreitet, „insbesondere auch unter Nicht-Ökonomen“ (Bendixen 2002, S. 40). Den akademischen Disziplinen der Ökonomie, der Volkswirtschaftslehre und der Betriebswirtschaftslehre, wird zugetraut, mit ihren theoretischen Ansätzen und ihren praktischen Handlungsmodellen auch unabhängig vom jeweiligen gesellschaftlichen Umfeld objektives Wissen und Lösungsvorschläge anbieten zu können. Dies führte und führt auch in der Kulturlandschaft oft dazu, dass die gebotene Professionalisierung nur als Ökonomisierung vorstellbar war und ist.

Vor allem in Zeiten krisenhafter Entwicklungen geraten kulturelle Institutionen und Projekte in einen Rechtfertigungszwang, der offensichtlich macht, dass die Entscheidungsträger der gesellschaftlichen Strukturen mit den Kulturbetrieben und deren Spezifika kaum vertraut sind. In der in solchen Fällen stattfindenden Debatte wird deshalb meistens versucht, die anstehenden Probleme mit unternehmerischen Mitteln, die sich in anderen Bereichen bereits bewährt haben, zu lösen. Die Kunstund Ausstellungshalle der Bundesrepublik Deutschland war 2007 aufgrund kritischer Anmerkungen eines für den Haushaltsausschuss des Deutschen Bundestags erstellten Prüfungsberichtes des Bundesrechnungshofs in eine schwierige Situation geraten. Dies führte schließlich dazu, dass die als Träger der Kunstund Ausstellungshalle fungierende Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) das Vertrauen in leitende Mitarbeiter verlor und sich schließlich von ihnen trennte. Nach der Bewältigung der akuten Krise, die von Unregelmäßigkeiten einzelner Verantwortlicher und nicht von strukturellen Problemen verursacht worden war, wurden Überlegungen angestellt, wie sichergestellt werden könne, dass derartige problematische Entwicklungen künftig verhindert oder zumindest früher erkannt werden. Diese führten zu der Entscheidung, die Gesellschafterversammlung, der bis dahin ausschließlich inhaltlich zuständige Staatssekretäre der Länder angehör-

ten, um hochkarätige Vorstandsmitglieder namhafter Unternehmen zu ergänzen. Das strategische Management postuliert die Wichtigkeit von Aussagen über die Arbeit eines Betriebes, die im Abstraktionsniveau noch über dessen formulierten Zielen stehen. Dazu gehören die Visionen als Aussagen über zukünftige Nutzenstiftung (Unternehmensphilosophie) und die Missionen als Ausdruck des eigenen Auftrags zur Realisierung der Visionen. Visionen und Missionen sollen die Fragen „Wohin wollen wir uns entwickeln?“ (Vision) und „Warum gibt es uns heute?“ (Mission) beantworten.

Visionen sind in die Zukunft gerichtete, fast träumerische Vorstellungen von der Welt. Für Unternehmen stellen Visionen ihre Bestimmung dar, quasi ihre Existenzberechtigung. Visionen sind oft unklar und müssen daher umformuliert werden, um für das Unternehmen eine Richtschnur des Handelns zu sein.

Im Rahmen des strategischen Managements wird die unternehmerische Vision in das Leitbild (Mission) überführt, welches wiederum die Basis für Ziele und Strategien darstellt. (Brecht 2005, S. 34) (vgl. Abb. 2.1)

Visionen stellen Richtungen dar, in die sich das Unternehmen entwickeln soll. Die Visionen weisen zwar weit über das Tagesgeschäft hinaus, sollten aber nicht losgelöst von den betrieblichen Realitäten sein. Visionen spiegeln den Wunsch einer zukünftigen Situation wieder (sic!) und erfüllen so den Zweck, Mitarbeiter und Öffentlichkeit für die eigenen Ideen einzustimmen und zu begeistern. (Brecht 2005, S. 34 f.)

Zu den bekanntesten unternehmerischen Missionen zählt die von Bill Gates im Jahr 1975 bei der Gründung von Microsoft formulierte: „A computer on every desk and in every home“ – „ein Computer für jeden Schreibtisch und für jedes Haus“.

Abb. 2.1 Komponenten des strategischen Managements. (Quelle: Brecht 2005, S. 34)

Nach anderen betriebswirtschaftlichen Terminologien werden die über den Zielen liegenden Leitbilder betrieblichen Handelns als Oberziele dargestellt: „Management ist daher grundsätzlich jede oberzielkonforme, interpersonelle Verhaltensbeeinflussung aufgrund von Kommunikationsprozessen oder oberzielkonforme Lenkung von Sachmitteln. Oberzielkonformität bedeutet, dass das Management mindestens in Zielharmonie, besser in Zielidentität zu einem unternehmensweiten Oberziel stehen muss“ (Zingel 2000, S. 4).

Überlegungen, wie im Bereich von Kulturbetrieben Visionen, Missionen oder Oberziele zu formulieren sind, machen die Grenzen der Anwendung betriebswirtschaftlicher Terminologien und Instrumente auf das Kulturmanagement deutlich.

Während sich bei den Zielen noch durchaus Übereinstimmungen finden lassen (z. B. mehr Einnahmen, mehr Publikum, mehr öffentliche Wahrnehmung), sind die Visionen und Missionen der Kultureinrichtungen deutlich andere. Die beispielhaft genannten Ziele sollen im unternehmerischen Handeln ausschließlich zu mehr Gewinn, zur Erschließung neuer Märkte, zur Verdrängung von Mitbewerbern vom Markt oder zumindest einem möglichst großen Marktanteil führen. Im kulturellen Bereich wären die entsprechenden Visionen und Missionen etwa als Engagement für Kritikfähigkeit und Demokratie, für die Teilhabe aller Menschen an gesellschaftlichen Entwicklungen oder als Bereitstellen von Bildungschancen zu formulieren.

Zentrale Aufgabe aller Kulturbetriebe ist die Ermöglichung von Kultur. Eine solche Gemeinsamkeit ist den Unternehmen der Marktwirtschaft fremd. Kommerzielle Betriebe müssen sich, um die zum Überleben erforderlichen Gewinne abzuwerfen, ihre jeweils individuelle Aufgabe auf dem Markt suchen. Für kulturelle Non-Profit-Betriebe ist dagegen eine gesellschaftliche Legitimation typisch, die sich im kulturpolitischen Auftrag niederschlägt, der die einzelnen Einrichtungen vom Zwang der Gewinnerzielung befreit.

Eine unmittelbare Übertragung der Marktlogik auf den Kulturbereich ist aber nicht nur wegen grundsätzlicher Divergenzen unmöglich, sondern auch aufgrund zahlreicher Spezifika der Kulturlandschaft ausgeschlossen.

Gewinnorientierte Unternehmen stehen in der Regel in einem dynamischen Konkurrenzverhältnis zu ihren Wettbewerbern. Eine solche Konkurrenzsituation ist kulturellen Einrichtungen zumindest grundsätzlich – auch wenn es gelegentlich zu Wettbewerbssituationen um Besucher kommen kann – fremd. Die kulturelle Landschaft lebt von ihrer Vielfalt, die auch pragmatisch einen Gegensatz zur – in vielen Innenstädten offensichtlichen – Vereinheitlichung und Konzentration des Marktes bildet. Gleichzeitig ist es für die Produkte der Kultureinrichtungen typisch, dass Anpassungen an den aktuellen Publikumsgeschmack nur längerfristig und in engen Grenzen und zumeist nur in der Vermittlungsform, jedoch nicht im inhaltlichen Kern möglich sind.

Außerdem gelten in der Kulturlandschaft für die Preispolitik gänzlich andere Regeln. Der Hauptunterschied besteht darin, dass im Kulturbereich keine Handelsware hergestellt wird, deren Preis sich auf einem Markt nach dem Angebot und der Nachfrage bestimmt. Die von den Nutzern zu entrichtenden Gebühren sind im Kulturbereich immer nur ein Beitrag zur Deckung der entstandenen Kosten, oft sogar nur ein symbolischer. Dabei geht es nicht nur darum, Kultureinrichtungen möglichst breiten Bevölkerungsschichten zugänglich zu machen. Kostendeckende Preise würden vom größten Teil des Publikums unabhängig von dessen tatsächlichen finanziellen Möglichkeiten nicht akzeptiert werden. Der Zuschuss beträgt bei den Theatern im Durchschnitt rund 100 € pro Besucher. Der Kostendeckungsgrad liegt bei Theatern seit Jahrzehnten konstant bei ca. 15 %, bei den Museen bei rund 7 %. Dabei ist es allerdings kein Spezifikum kultureller Einrichtungen, dass ihre Arbeit von der öffentlichen Hand in hohem Maß subventioniert werden muss. Kindergärten decken ihre Kosten zu rund 12 %, Schwimmbäder zu rund 23 %, und selbst die mit Gebühren hoch belastete Abfallbeseitigung deckt nur knapp 90 % ihrer Kosten (alle Zahlen aus Höhne 2009, S. 177 f.).

Unternehmen und nicht am Gewinn orientierte Kulturbetriebe sind zunächst in derselben Weise wie alle juristischen und natürlichen Personen an Recht und Gesetz gebunden. Die Tatsache, dass sie den größten Teil ihrer Mittel aus öffentlichen Haushalten beziehen, bindet kulturelle Institutionen und Projekte – in einem allerdings von der jeweiligen Rechtsform abhängigen Maße – aber (z. B. bezüglich der Verpflichtung zur öffentlichen Ausschreibung von größeren Auftragsvergaben und im Arbeitsrecht) an die Vorgaben des öffentlichen Haushaltsrechts. Dies führt dazu, dass sie wesentlich umfangreichere Vorgaben durch Gesetze und Verordnungen als die Marktteilnehmer beachten müssen.

Kultureinrichtungen weisen außerdem eine besonders hohe Komplexität auf, die vom Zusammenwirken spezialisierter Personen und Institutionen geprägt ist. Daraus resultieren eine hohe Personalintensität und der hohe Grad an Arbeitsteilung in Kulturbetrieben. An einem Theater arbeiten beispielsweise 100 verschiedene Berufe (Schneidewind 2006, S. 18). Derart vielfältige Organisationen zu einer erfolgreichen Kooperation zu bewegen, stellt das Management vor besondere Herausforderungen, die nicht nur finanzielle, organisatorische und technische Aspekte beinhalten, sondern auch ästhetische und soziale.

Die amerikanischen Ökonomen William J. Baumol und William G. Bowen beschrieben bereits Mitte der 1960er Jahre in ihrer Untersuchung der darstellenden Künste (Baumol und Bowen 1966) die Gesetzmäßigkeit, nach der die Produktivität der Arbeit in der gesamten Volkswirtschaft durch den Einsatz neuer Technologien ständig steigt. Da diese Verbesserung der Produktivität durch Lohnund Gehaltssteigerungen zumindest teilweise an die Mitarbeiter weitergegeben wird, erhöht sich damit auch der Preis der Arbeit fortwährend. Durch fortschreitende Automatisierung lassen sich industrielle Güter aber auch zunehmend schneller und mit immer weniger Personaleinsatz herstellen, sodass die zusätzlichen Personalkosten durch Einsparungen kompensiert werden können. Im Bereich der auf Personen basierenden Dienstleistungen im sozialen, wissenschaftlichen und kulturellen Sektor, die sich nur in geringem Maße technisieren oder automatisieren lassen, können diese Rationalisierungseffekte jedoch nicht oder nur in wesentlich geringerem Maße erzielt werden. Die Betreuung von Kindern in einer Tagesstätte lässt sich so wenig beschleunigen wie die Aufführung eines Theaterstückes und benötigt ebenso viel oder aufgrund gestiegener Qualitätsund Sicherheitsstandards sogar noch mehr Personal als vor Jahren. Die Personalkosten steigen aber auch in diesen Bereichen im gesamtwirtschaftlichen Maße an, während die Produktivität der Arbeit weitgehend konstant bleibt. Dieses Dilemma wird seither als „Baumol's Disease“ beschrieben.

Dieses Phänomen ist vor allem deshalb „eine tickende Zeitbombe“ (Klein 2008, S. 28) für die Kultureinrichtungen, weil es dazu führt, dass selbst bei gleichbleibenden Zuwendungen der öffentlichen Hand angesichts der Tarifsteigerungen immer weniger Mitarbeiter beschäftigt werden können oder aufgrund des steigenden Anteils der Personalkosten am selben Gesamtetat ständig geringere Mittel für die Sachausgaben zur Verfügung stehen.

Was dies für einen einzelnen Kulturbetrieb bedeutet, wurde am Beispiel der Deutschen Oper in Berlin öffentlich diskutiert: „Die Schere zwischen Einnahmen (Zuwendungen und Eigenerträge) und Ausgaben öffnet sich immer weiter. Bei Zuwendungen in Höhe von 41 Mio. € betrug der Jahresetat der Deutschen Oper Berlin im Jahr 2001 50,6 Mio. €. Davon sind Personalkosten: 43,3 Mio., also etwas mehr als 85 %. An ‚freien' Mitteln verbleiben noch 7,3 Mio. Die jüngste Tarifsteigerung von 2,4 % schlägt also – wenn der Etat gleich bleibt – mit 1,04 Mio. zu Buche. Das wären allein im ersten Jahr 14 % des für die Kunst zur Verfügung stehenden Etats! Die Tarifsteigerung (sic!) setzen sich aber jährlich fort, während die öffentliche Förderung eingefroren bleibt. Nach zehn Jahren sind weitere Einsparungen nur noch durch Personalreduzierung zu erreichen. Diese geht aber fast ausschließlich zu Lasten der künstlerischen Potenz der Häuser“ (Klein 2008, S. 30).

Darüber hinaus ist es in vielen Fällen ein Spezifikum der Arbeit der Kulturbetriebe, dass die Produktion und der Konsum eines Produktes zusammenfallen. Beispielsweise sind Konzerte, Theateraufführungen und Performances nicht konservierbar und auch nur in einem beschränkten Maße reproduzierbar. Effekte von planvoller Lagerhaltung und Optimierung der Produktionsstandorte und Produktionsabläufe können deshalb nicht realisiert werden. Zudem unterscheidet sich jede Aufführung von der anderen. Im Gegensatz zu den Produkten anderer Märkte werden diese Abweichungen jedoch nicht als möglichst zu eliminierender Qualitätsmangel, sondern als deren spezifische Qualität bewertet.

Im Gegensatz zu den Marktteilnehmern, die in der letzten Verantwortung nur dem eigenen kommerziellen Erfolg verpflichtet sind, tragen kulturelle Institutionen und Projekte aufgrund ihres spezifischen Auftrags immer auch eine Verantwortung zur Mitwirkung an der Gestaltung ihres gesellschaftlichen Umfeldes. Diese bezieht sich einerseits auf den sichtbaren Kontext (z. B. Präsenz im Stadtraum) und gleichzeitig auf das soziale Umfeld (z. B. Ermöglichung gleichberechtigter Teilhabe für alle Menschen). Kultur hat immer auch die Aufgabe, die Weiterentwicklung der Gesellschaft anzustoßen und Debatten zu begleiten.

Während Unternehmen ihre Vorhaben abhängig vom Erfolg auf dem Markt langfristig fortsetzen oder kurzfristig abbrechen können, sind kulturelle Einrichtungen grundsätzlich auf Langfristigkeit angelegt und trennen sich von einem Sektor ihrer Aktivitäten auch dann nicht, wenn dieser gerade nicht im Fokus des öffentlichen Interesses steht. Gerade diese auch von den Interessen einzelner Personen unabhängige Kontinuität macht Kulturbetriebe für die Wirtschaft und die privaten Sammler zu interessanten Partnern. Nicht zufällig gelangen die meisten Kunstwerke von Rang aus privaten Händen früher oder später in eine öffentliche Sammlung. Im Rahmen dieser langfristigen Arbeit begleiten kulturelle Institutionen vor allem auch innovative und kreative Vorgänge, während sich die Unternehmen in der Regel mit verstetigbaren und einschätzbaren Prozessen beschäftigen. Unter diesen Aspekt fällt auch die Nachwuchsförderung als Aufgabe von Kulturbetrieben. Sie müssen zuweilen auch Ermöglicher und Förderer von Experimenten mit ungewissem Ausgang jenseits der Kalkulierbarkeit eines unternehmerischen Risikos sein.

Dass das Kriterium der Langfristigkeit des Agierens für Unternehmen auch oder sogar insbesondere dann nicht gilt, wenn sie als Kunstsammler auftreten, zeigte im Februar 2010 die Versteigerung der Skulptur „L'Homme qui marche“ von Alberto Giacometti: Das Werk war seit etwa 1980 im Besitz der Dresdner Bank, stand dort lange im Vorstandsgebäude und ging nach der Übernahme der Bank durch die Commerzbank im Jahr 2009 in deren Sammlung über. Im Zuge des Zusammenschlusses der Banken offensichtlich entbehrlich geworden, erzielte die lebensgroße Bronzeplastik bei einer Versteigerung im Londoner Auktionshaus Sotheby's knapp 75 Mio. €, den damals höchsten je bei einer Auktion für ein Kunstwerk bezahlten Preis. Dieser außerordentliche Verkaufserfolg gab sofort zu Spekulationen Anlass, dass die Banken angesichts der Krise versuchen werden, weitere ihrer Kunstwerke zu Geld zu machen (Süddeutsche Zeitung online vom 04.02.2010).

Es ist ein Spezifikum des Kultursektors, dass dessen Institutionen nicht nur am Markt überleben und am Marktgeschehen möglichst profitabel teilnehmen wollen, sondern auch Ziele jenseits ihrer eigenen Interessen verfolgen: Kultureinrichtungen leisten einen Beitrag zu Forschung, Bildung und Unterhaltung (so beispielsweise für die Museen im „Code of Ethics for Museums“ des „International Council of Museums“ (ICOM) formuliert), sie erweitern die gesellschaftliche Diskussion und sind Orte der Aufklärung und der Emotionen, und zwar nicht nur um des eigenen Erfolges willen, sondern auch mit dem Ziel der Gestaltung der Gesellschaft. Dieser Anspruch des Dienstes an der Gesellschaft und ihrer Entwicklung führt unter anderem dazu, dass Kultureinrichtungen – beispielsweise im Bereich der Zeitgeschichte und des Gedenkstättenwesens – dem Publikum auch durchaus schwierige, wenn nicht sogar unerwünschte Themen vermitteln wollen und müssen. Ein Unternehmen würde sich mit solchen Produkten unter Gesichtspunkten des Marketings kaum und unter Gesichtspunkten der Gewinnerzielung überhaupt nicht einlassen.

Ein wesentliches Problem der Übertragbarkeit betriebswirtschaftlicher Methoden liegt auch darin, dass es in einem Kulturbetrieb sehr schwierig ist, angemessene Kennzahlen zu identifizieren. Die Produkte kulturellen Arbeitens sind auch Ergebnisse kultureller Kreativität und nicht nur ökonomischer Überlegungen. Die Betriebswirtschaftslehre repräsentiert jedoch ein Instrumentarium, das den Erfolg einer Unternehmung durch die Messung einer einzigen und einfach quantifizierbaren Größe – des Gewinns – sicherstellen soll.

Die allgemeine BWL reicht allerdings nicht aus, um das Management von NonprofitOrganisationen zu erfassen und entsprechende Handlungsempfehlungen zu geben. Sie wird Strukturbesonderheiten, wie der gemeinwohlorientierten Zielsetzung und der Nichtausschüttungsrestriktion in Bezug auf erwirtschaftete Gewinne oder auch dem Element des freiwilligen Engagements, nicht gerecht. Die spezifischen Ziele, Handlungsmuster und Managementprobleme von Dritt-Sektor-Organisationen benötigen spezifische Lösungen.

Der Erfolg einer Organisation, deren Existenzzweck nicht die Einkommenserzielung ihrer Eigentümer ist und für die Gewinn oder andere monetäre Größen kein Erfolgsmaßstab sind, muss nach anderen Kriterien beurteilt werden. Daher sind für den Erfolg einer solchen Organisation andere, nämlich wirkungsbezogene Messkonzepte erforderlich. Das Rechnungswesen eines Unternehmens, das primär der Ermittlung des Gewinns dient, der an die Eigentümer ausgeschüttet werden kann, und dem Gläubigerbzw. Anlegerschutz verpflichtet ist, sieht anders aus als das einer eigentümerund mitgliederlosen gemeinnützigen Stiftung. Ein Konzern, der Konsumgüter für einen Massenbedarf produziert, hat andere Marketingprobleme als ein Verband, der Blutspenden sammelt. Vergütungssysteme, die mit ihren monetären, ggf. erfolgsabhängigen Anreizen (Prämien, Gewinnbeteiligungen etc.) auf primär extrinsisch motivierte Mitarbeiter zugeschnitten sind, funktionieren nicht bei Mitarbeitern, die einen Großteil ihrer beruflichen Zufriedenheit aus dem Bewusstsein ziehen, Gutes zu tun und anderen Menschen zu helfen. Diese Beispiele zeigen, dass die Instrumente der allgemeinen BWL nicht 1: 1 auf Nonprofit-Organisationen übertragen werden können, sondern an deren Besonderheiten angepasst werden müssen. Manche eignen sich womöglich überhaupt nicht oder für spezifische Probleme müssen ganz neue Instrumente entwickelt werden. (Sandberg 2007, S. 5 f.)

Differenzen zwischen Kulturbetrieben und Unternehmen bestehen auch in der Frage des Qualitätsurteils: Ästhetische Prozesse sind subjektiv geprägt und deshalb nicht vollständig objektivierbar. Obwohl auch kulturelle Manifestationen einem ökonomischen Urteil unterworfen werden können, erfordert der Umgang mit ihnen in erster Linie ein kompetentes Kunsturteil. Im Gegensatz zur objektivierbaren Fachlichkeit, der andere Erzeugnisse unterliegen, verlangen sie auch die Fähigkeit zur Reflexion der Kommunikation mit ästhetischen Mitteln. Diese vollzieht sich in einer schwierigen und sich stets wandelnden Interaktion zwischen Kulturschaffendem, dem Werk und dem Publikum und bedarf häufig auch der Vermittlung.

Unternehmen verfolgen wie auch Non-Profit-Organisationen sowohl monetäre als auch nichtmonetäre Ziele. Der entscheidende Unterschied liegt in der Hierarchie der Inhalte und der inhaltlichen Zielsetzung gegenüber den damit erzielbaren ökonomischen Ergebnissen: Während ein Kulturbetrieb die monetären Ziele verfolgt, um seine eigentlichen nichtmonetären Ziele realisieren zu können, bemühen sich Marktteilnehmer um die Erfüllung ihrer nichtmonetären Ziele, um ihr monetäres Hauptziel sicherstellen zu können.

Eine wesentliche Differenz zwischen Managementprozessen im Rahmen der Marktwirtschaft und dem Kulturmanagement ist schließlich die logische Reihenfolge von Intention und Produkt. Unternehmerische Aktivitäten gehen von dem Wunsch nach Gewinnerzielung aus. Diesem folgt die Entscheidung für ein bestimmtes Produkt oder eine Dienstleistung, mit dem der Gewinn mutmaßlich erzielt werden kann. Kulturmanagement folgt einem umgekehrten Weg: Im Mittelpunkt der Überlegungen steht zunächst eine kulturelle Manifestation, die hervorgebracht werden soll, erst danach fallen Entscheidungen, unter welchen betriebswirtschaftlichen Rahmenbedingungen dieses Ziel erreicht werden kann.

 
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