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2.3 Anwendung von Instrumenten der Betriebswirtschaftslehre im Kulturmanagement

Die meisten Kultureinrichtungen stehen auch vor Aufgaben, die sich mit denen der Marktteilnehmer des gewerblichen Sektors decken. Beispielsweise müssen sich auch kulturelle Institutionen und Projekte darum bemühen, ihre Kunden zu erreichen, neue Kundenschichten zu erschließen und sie zufrieden zu stellen und damit an sich zu binden.

Die steigende Anzahl von Kulturbetrieben und die Intensivierung des Wettbewerbs zwischen Kultureinrichtungen um Publikum, öffentliche und private Einnahmen, Subventionen und öffentliche Aufmerksamkeit erfordern auch eine zunehmende Professionalisierung der Institutionen und Projekte unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten. Zeitgemäßes Kulturmanagement setzt daher die Kenntnis und den Einsatz von betriebswirtschaftlichen Methoden und Instrumenten voraus. Mit ihrer Hilfe lassen sich planvolle und gezielte Arbeitsprozesse organisieren, die auch den Anforderungen der Wirtschaftlichkeit Genüge leisten.

Wirtschaft ist der Inbegriff aller planvollen menschlichen Tätigkeit, die unter Beachtung des ökonomischen Prinzips mit dem Zweck erfolgen (sic!), die an den Bedürfnissen der Menschen gemessene, bestehende Knappheit der Güter zu verringern. (Schneidewind 2006, S. 12)

Das ökonomische Prinzip, auf das diese Definition zurückgreift, kann von zwei verschiedenen Seiten beschrieben werden: Es ist einerseits ein Maximalprinzip, das versucht, mit einem vorgegebenen Aufwand an Produktionsfaktoren (z. B. Arbeit, Kapital, Grund und Boden, Informationen) den größten möglichen Erfolg zu erzielen, also den Ertrag zu maximieren. Gleichzeitig ist es ein Minimalprinzip, das versucht, einen gegebenen Ertrag mit dem geringsten möglichen Einsatz dieser Produktionsfaktoren zu erwirtschaften, also den Mitteleinsatz zu minimieren.

Im Gegensatz zur Volkswirtschaftslehre als der zweiten wirtschaftswissenschaftlichen Teildisziplin stellt die Betriebswirtschaftslehre den Betrieb als Erkenntnisobjekt in den Mittelpunkt ihres Interesses. „Ein Betrieb ist eine planvoll organisierte Einheit, in der Sachgüter oder Dienstleistungen erstellt und abgesetzt werden“ (Schneidewind 2006, S. 12). Sofern man ihnen nicht grundsätzlich rationales Denken und Handeln absprechen will, sind demnach auch kulturelle Institutionen und Projekte zumindest grundsätzlich Betriebe und damit potenzielle Objekte der Anwendung der Betriebswirtschaftslehre.

Der Begriff „Unternehmen“ wird dagegen nur für Betriebe verwendet, die gewinnorientiert arbeiten. Im Kulturbereich sind Unternehmen somit Einrichtungen, die der Kulturund Kreativwirtschaft zuzurechnen sind.

Insofern es ihre Absicht ist, kulturelle Manifestationen hervorzubringen, sind auch Kulturbetriebe produzierende Systeme, die nicht in einem Schonraum jenseits von Ökonomie, Markt und Wettbewerb agieren, sondern vielmehr innerhalb dieses Beziehungsgefüges operieren. Um ihre Ziele auf optimalem Weg erreichen zu können, müssen sie deshalb alle relevanten Rahmenbedingungen kennen und auf deren Basis strategische Entscheidungen treffen. Das Vorhandensein von Informationen über sämtliche Einflussfaktoren und deren Relevanz in der bestmöglichen Quantität und Qualität ist daher gerade angesichts immer enger werdender Spielräume und zunehmenden Wettbewerbsdrucks von entscheidender Bedeutung. Die Werkzeuge der Betriebswirtschaftslehre erfüllen in diesem Zusammenhang eine Servicefunktion: Der optimale Einsatz von betriebswirtschaftlichen Instrumentarien führt zu einer besseren Informationsversorgung derjenigen, die Entscheidungen zu treffen haben. Betriebswirtschaftliche Instrumentarien beschreiben den aktuellen Zustand einer Organisation, sie liefern Informationen über Erfolge und Misserfolge und über die Erfordernisse und Möglichkeiten von Eingriffen in den laufenden und den zukünftigen Betrieb.

Die Verfügbarkeit quantifizierbarer Informationen hat aber nicht nur für die Evaluierung und Professionalisierung der Arbeit der Kulturbetriebe selbst große Bedeutung, sondern auch für deren Außendarstellung und deren Wahrnehmung von außen. Während beispielsweise der ökonomische Beitrag der Unternehmen der Kulturund Kreativwirtschaft zur Wertschöpfung des deutschen Wirtschaftslebens zumindest bezüglich der primären Effekte detailliert vorliegt (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie 2014), werden die etwa acht Mrd. Euro, die in jedem Jahr aus Steuermitteln in die Kultur fließen, bisher für die volkswirtschaftliche Rechnung nicht berücksichtigt. Gemeinnützige Kultureinrichtungen sind weitgehend von der Umsatzsteuer befreit und werden damit auch umsatzstatistisch nicht erfasst. Bilanzen und vergleichbare Evaluierungen der Geldströme liegen in den seltensten Fällen vor. Schon zur Hebung des gesellschaftlichen Ansehens des Kultursektors wäre es deshalb sinnvoll, die mit den Quantifizierungen der Kulturwirtschaftsberichte gewonnenen ökonomischen Erkenntnisse auf die Verankerung der kulturwirtschaftlichen Teilbranchen in allen drei Gesellschaftssektoren anzuwenden. Nur wenn ein verbindliches betriebswirtschaftliches Berichtswesen auf für den nichtgewerblichen Sektor des Kulturwesens vorläge, wäre es möglich nachzuweisen, welche Wertschöpfungen aus Bibliotheken, Theatern, Volkshochschulen und Musikschulen, Archiven, Museen und anderen Kultureinrichtungen hervorgehen.

Wie in allen Betrieben müssen auch bei der Führung eines Kulturbetriebes ständig Entscheidungen gefällt werden. Diese können sowohl weit reichender und strategischer Natur sein (z. B. Standortwahl, Rechtsform, anzusprechende Zielgruppen) als auch spontan und aufgrund alltäglicher Anforderungen erforderlich werden (z. B. für eine erkrankte Personen einen Ersatz finden, einen technischen Schaden kurzfristig beheben). Um derartige Entscheidungen schnell und sachgerecht treffen zu können, ist neben einer möglichst breiten Informationsbasis die Möglichkeit des Rückgriffs auf definierte Ziele eine wichtige Voraussetzung.

Obwohl das Handeln kultureller Institutionen und Projekte ohne Zielvorgabe beliebig bleibt und ausschließlich von den jeweiligen kurzfristigen Erfordernissen bestimmt wird, sind die Ziele der Kulturbetriebe oft gar nicht, zu vage oder auf einem veralteten Stand formuliert. Kulturbetriebe sollten deshalb klare Ziele als einen für die Zukunft angestrebten Zustand ihrer Einrichtung formulieren. Deren Erreichung und die Steuerung des dorthin zurückzulegenden Weges sind die Hauptaufgaben des Kulturmanagements. Bei der Beschreibung von Zielen muss zwischen einem Zweck allgemeiner Art und detaillierten Zielen unterschieden werden (vgl. Tab. 2.1).

Um für die Entwicklung eines Kulturbetriebes wirksam werden zu können, müssen die beschriebenen Ziele nach innen und nach außen kommunizierbar und akzeptiert sein. Es ist deshalb sinnvoll, sowohl die Mitarbeiter als auch die wichtigsten Partner (beispielsweise Träger und Zuschussgeber) bereits in den Prozess der Zielfindung einzubeziehen. Außerdem muss die Erfüllung der Ziele nach dem Ablauf des vorgegebenen Zeitrahmens überprüfbar sein. Gegebenenfalls müssen die Ziele revidiert, modifiziert und an geänderte Rahmenbedingungen angepasst werden können. Diese Kriterien setzen voraus, dass die Ziele sehr konkret formuliert werden. Dazu muss eine Zieldefinition insbesondere die folgenden Parameter beinhalten:

Tab. 2.1 Zwecke und Zielobjekte am Beispiel einer Kunstausstellung. (Terminologie nach Heinrichs 1999, S. 134)

Zweck bzw. Zielart

Zielobjekt

Zweck

Kultur ermöglichen

Outputziel

Kunstausstellung in einem Museum oder einer Galerie

Systemziel

Kontinuierliche Förderung der Bildenden Kunst

Profilierung des Museums oder der Galerie als Zentrum des regionalen Kunstgeschehens

Produktziele

Ausstellung einer bestimmten Anzahl konkreter Objekte

Hohe Qualität der Exponate

Profilierung eines eigenen Stils

Abgeleitete Ziele

Alle Bereiche außerhalb des primären Zweckes der Einrichtung, z. B. ökonomische, gesellschaftliche, politische, soziale Zwecke

• Zielinhalt, z. B. die Besucherzahlen sollen gesteigert werden

• Zielausmaß, z. B. die Besucherzahlen sollen um zehn Prozent gesteigert werden

• Zielzeitpunkt, z. B. die Besucherzahlen sollen bis zum Ende des nächsten Jahres gesteigert werden

• Zielbereich, z. B. die Besucherzahl der Gruppe der unter Dreißigjährigen soll gesteigert werden.

Kulturbetriebe verfolgen in der Regel mehrere Ziele, die sich gegenseitig fördern (z. B. Erhöhung der selbst erwirtschafteten Einnahmen und Verbreiterung der Publikumsschichten), aber auch behindern (z. B. Einsparung von Personalkosten und Verlängerung der Öffnungszeiten) oder sogar ausschließen können. Es ist deshalb wichtig, eine Hierarchie der Ziele aufzustellen und die Ziele in Hauptund Nebenziele zu unterteilen.

Ein übliches Verfahren ist darüber hinaus, zwischen strategischen und operativen Zielen zu unterscheiden. Strategische Ziele sind weiter in die Zukunft gerichtet (z. B. ein Erweiterungsbau), sie nehmen zukünftige Erfolgspotenziale in den Blick und versuchen, diese für die eigene Einrichtung sicherzustellen. In den Bereich der strategischen Ziele fallen auch die langfristige Ausrichtung der Einrichtung und die Beschreibung ihrer Kernaufgaben. Diese langfristigen Konzepte sollten alle fünf bis sieben Jahre überprüft und gegebenenfalls an neue Entwicklungen und Trends angepasst werden. Die operativen Ziele bestimmen dagegen den aktuellen Betriebsprozess (z. B. Steigerung der Besucherzahlen) und können damit auch Einzelschritte zur Erreichung eines strategischen Ziels sein.

Ein im Zusammenhang mit der Beschreibung, Verfolgung und Aktualisierung von Zielen nicht selten auftretendes Problem staatlicher Strukturen ist die Komplexität ihrer Entscheidungsprozesse und damit deren hoher Zeitbedarf. Auch außerhalb eines Gesetzgebungsverfahrens sind häufig mehrere Gremien zu beteiligen. Dies führt dazu, dass schnelle Reaktionen auf neue Rahmenbedingungen, die zum Beispiel ein Sponsor verlangt, oder aktuelle Entwicklungen, beispielsweise auf dem Kunstmarkt, oft nicht möglich sind. Ausgehend von dieser Erfahrung können eigenständige, von ihren Finanziers strukturell unabhängige Rechtsformen wie Stiftungen für Kultureinrichtungen grundsätzlich von Vorteil sein. Sie ermöglichen in den meisten Fällen eine höhere Flexibilität, können allerdings nur dann erfolgreich arbeiten, wenn sie auch personell und finanziell so ausgestattet werden, dass sie ihre Aufgaben in der erwarteten Selbständigkeit angemessen erfüllen können.

Die rechtliche Verselbstständigung von Kultureinrichtungen (wie auch von anderen kommunalen Bereichen wie etwa städtischen Energieversorgungsunternehmen) wurde vor allem in den 1990er Jahren als optimales Mittel zur Bewältigung der anstehenden Probleme angesehen. Die damit verbundenen Hoffnungen haben sich nicht erfüllt. Als wichtig hat sich vielmehr erwiesen, dass in solchen Diskussionen in erster Linie die konkreten Aufgaben einer Institution und deren Rahmenbedingungen in den Blick genommen werden und daraus die Entscheidung abgeleitet wird, in welcher Rechtsform diese Aufgaben mutmaßlich optimal zu bewältigen sind. Die rechtliche Form folgt aus der Funktion, die eine Einrichtung erfüllen soll. Marketing wurde in einer frühen Definition der American Marketing Association (AMA) von 1935 umschrieben als „Durchführung von Unternehmensaktivitäten, die den Strom von Gütern und Dienstleistungen vom Hersteller zum Konsumenten oder Nutzer leiten“ (Kuß 2009, S. 5). Daraus entwickelte sich das lange Zeit gültige Marketingkonzept der „4 P product, price, place, promotion“ (Kuß 2009, S. 6). Inzwischen wird Marketing als ein Konzept der ganzheitlichen, marktorientierten Unternehmensführung zur Befriedigung der Bedürfnisse und Erwartungen von Kunden verstanden. Die Kommunikation mit den Kunden nimmt dabei eine zentrale Rolle ein. Auch für Kultureinrichtungen sind der zielgerichtete Austausch mit potenziellen und mit tatsächlichen Besuchern und damit die Förderung der Akzeptanz beim Publikum gerade in einer Zeit der Informationsüberflutung ein wichtiger Erfolgsfaktor.

Die Studie zur Landesausstellung „Konstantin der Große“ (Universität Trier 2008) hat deutlich gemacht, dass sich zumindest das Publikum von kulturgeschichtlichen Ausstellungen noch weitestgehend auf konventionellen Wegen informiert.

Die klassischen Printmedien Zeitung und Zeitschrift stehen mit großem Abstand an der ersten Stelle. Unter den Zeitungen nimmt wiederum die Frankfurter Allgemeine Zeitung (FAZ) den ersten Rang ein. Mehr als jeder fünfte Besucher, der zu diesem Fragenkomplex Angaben machte, hat sich über die FAZ informiert.

Danach folgen die Angaben „Flyer/Programmheft“, „persönliche Empfehlung“ und „TV/Radio“ mit jeweils zwischen 20 und 30 %. Die Internet-Seite des Veranstalters rangiert mit sehr deutlichem Abstand an der letzten Stelle (Universität Trier 2008, S. 18).

Erfolgreiches Marketing bedeutet in Kulturbetrieben nicht nur, Besucher zu gewinnen. Diese sollten auch als längerfristig regelmäßig wiederkehrende Gäste an das Haus gebunden werden. Im Idealfall kann dann erreicht werden, dass sich diese Personen nicht mehr nur als Nutzer verstehen, sondern als auch Unterstützer auftreten, die ihrerseits für das Haus „Werbung“ machen und damit mithelfen, neues Publikum gewinnen. Die wichtigste Voraussetzung, um diesen Prozess in Gang zu bringen und in Gang zu halten, ist, das Publikum nicht mehr als passiven Nutzer zu verstehen, sondern mit seinen Interessen als aktiven Partner beispielsweise in die Programmentwicklung einzubeziehen und so von seinen positiven Rückmeldungen wie von seiner Kritik zu lernen.

Die Überprüfung der Weiterempfehlungsabsicht stellt dabei eine indirekte, aber sehr effektive Methode der Zufriedenheitsmessung dar. Eine Weiterempfehlung wird dann ausgesprochen, wenn zwei Bedingungen erfüllt sind: In erster Linie muss die Zufriedenheit der Besucher ausreichend ausgeprägt sein. Darüber hinaus muss es aber im Umfeld des Publikums auch Personen geben, die für eine solche Empfehlung aufgeschlossen sind.

Für die Studie der Universität Trier (Universität Trier 2008) wurden für die Landesausstellung „Konstantin der Große“ auch unter diesem Aspekt Befragungen durchgeführt. Dabei wurde die Ausstellung sehr positiv bewertet. 86,5 % der Gäste waren sich sicher, den Besuch der Ausstellung anderen zu empfehlen. Je älter die befragten Personen waren, desto höher lag ihre Weiterempfehlungsabsicht. Dabei bestätigte sich – analog zur altersspezifischen Beurteilung der Gesamtzufriedenheit –, dass die Ausstellung besonders gut von der Hauptzielgruppe für hochkulturelle Veranstaltungen angekommen wurde. Da die Weiterempfehlungsabsicht auf einem sehr hohen Niveau lag, ist davon auszugehen, dass in Zukunft für vergleichbare Angebote eine zusätzliche Nachfrage durch persönlich geworbene Gäste bestehen wird.

Kultureinrichtungen agieren größtenteils auf dem Freizeitmarkt und werden dort von ihrem Publikum als Dienstleistungsunternehmen wahrgenommen, die dem Vergleich mit anderen Dienstleistungsunternehmen auch aus dem gewerblichen Sektor standhalten müssen. Besucherorientierung und Servicequalität nehmen deshalb für die Publikumsakzeptanz und die Kundenbindung einen hohen Stellenwert ein.

In diesem Zusammenhang ist es eine der zentralen Aufgaben der Kulturreinrichtungen, spezifische und attraktive Angebote für einzelne Zielgruppen (z. B. Kinder, Jugendliche, Senioren, örtliche Bevölkerung, Personen mit Behinderungen) zu entwickeln und zu realisieren. Damit können insbesondere im Rahmen besonderer Aktionen neue Zielgruppen angesprochen und nach Möglichkeit für die Zukunft auch für das allgemeine Programm gewonnen werden.

Dabei haben auch das Branding als Namensprägung und die Erarbeitung der Unterscheidbarkeit der eigenen Organisation von den Wettbewerbern eine hohe Bedeutung. Die vorhandenen Potenziale müssen strategisch genutzt werden, um auch unter längerfristiger Perspektive Wettbewerbsvorteile gegenüber konkurrierenden Anbietern und letztendlich Markterfolge erzielen zu können. Die Schaffung eines klaren inhaltlichen Profils über qualitative hochwertige Veranstaltungen kann dazu ein Erfolg versprechender Weg sein.

Die Studie zur Landesausstellung „Konstantin der Große“ (Universität Trier 2008) hat auch bewiesen, dass es sich lohnt, spezifische Themen in der Öffentlichkeit zu besetzen und damit eine unterscheidbare Marke aufzubauen, die Kontinuität in der Wahrnehmung sichert, aber auch einen Rahmen für die eigene künftige Arbeit vorgibt. Mit der Konstantin-Ausstellung haben die kulturellen Einrichtungen der Stadt Trier die Chance genutzt, ihr auf der Römerzeit beruhendes und auf große Nachfrage treffendes Markenbild für die Zukunft weiter zu schärfen. Dies ist besonders vor dem Hintergrund interessant, dass die Absicht, auch in Zukunft Angebote zur Thematik „Römerzeit“ wahrzunehmen, bei den überregionalen sowie den ausländischen Besuchern der Ausstellung stärker ausgeprägt ist als im Durchschnitt: Nur 12 % statt der durchschnittlichen knapp 20 % können sich aus dieser Gruppe eher nicht oder gar nicht vorstellen, das Thema „Römer“ auch weiterhin zu verfolgen.

Das Markenbild „Römerzeit“ verfügt also über das Potenzial, auch über die eigene Region hinaus erkennbar zu bleiben und auch in Zukunft eine Besucherklientel ansprechen zu können, die sonst eher nicht nach Trier reisen würde.

Zur Schärfung des eigenen Profils gehört – soweit sich Kultureinrichtungen wie beispielsweise Museen auch als Forschungseinrichtungen verstehen – auch eine zielgerichtete Forschung. Die Forschung steht in Kultureinrichtungen in einem unmittelbaren Zusammenhang mit den übrigen Arbeitsfeldern und sollte deshalb auch in alle konzeptionellen Überlegungen einbezogen werden. Derzeit sind Forschungskonzepte in Kultureinrichtungen jedoch eher noch die Ausnahme. Weitaus häufiger folgen die ausgewählten Forschungsthemen den persönlichen Interessen der Mitarbeiter. Damit wird die inhaltliche wie die ökonomische Chance zu einer Wertschöpfungskette von der Forschung bis zur öffentlichen Präsentation vergeben. Die vielen Kataloge der Museen, die nach Jahren im Museumsshop oder im Antiquariatsbuchhandel verramscht werden, sind die unter finanziellen wie unter den Aspekten der erstrebenswerten öffentlichen Resonanz wissenschaftlicher Anstrengungen traurigen Belege eines solchen fehlenden Konzeptes.

Kultureinrichtungen sind keineswegs darauf angewiesen, ihre Einnahmen lediglich aus externen Quellen, insbesondere den Finanzierungsanteilen des zumeist öffentlichen Trägers, zu gewinnen. Vielmehr gibt es eine ganze Bandbreite von eigenen Finanzierungsmöglichkeiten, die allerdings oftmals noch zu wenig genutzt und ausgeschöpft werden.

Maßnahmen wie Sponsoring und Fundraising sind zumeist nur ein Instrument, das bei besonderen Projekten wie beispielsweise Sonderausstellungen genutzt werden kann. Auf Langfristigkeit angelegte Kultureinrichtungen benötigen jedoch auch eine längerfristig gesicherte finanzielle Unterstützung zur Absicherung des regulären Betriebs. Ein Beispiel für diesbezügliche Partnerschaften sind Fördervereine oder Freundeskreise, die generell auf unbefristete Zeit eine Einrichtung unterstützen. Darüber hinaus ist mit dem Förderverein neben den zugewendeten Geldoder Sachmitteln oft auch ein ehrenamtliches Engagement der Mitglieder verbunden, das ein weiteres Standbein der langfristigen Existenzsicherung darstellt. Gleichzeitig tragen Fördervereine die Anliegen der Kultureinrichtung auch in die Öffentlichkeit und in Bereiche der Gesellschaft, die für die Institutionen selbst kaum oder gar nicht erreichbar sind.

Die größte Unabhängigkeit und den größten Spielraum für eigene inhaltliche Akzentsetzungen ermöglichen jedoch eigene wirtschaftliche Aktivitäten, die zur Budgetdeckung beitragen können (vgl. Tab. 2.2). Erst aus der Mischung der möglichen Finanzierungsalternativen ergibt sich für viele kulturelle Institutionen und Projekte die jeweils optimale Haushaltsplanung.

Die spezifischen Potenziale von Kultureinrichtungen korrespondieren in erster Linie mit dem Gebiet ihrer jeweiligen inhaltlichen Arbeit. Daraus ergeben sich wichtige Alleinstellungsmerkmale, die für das Publikum in der Regel für einen Besuch ausschlaggebend sind. Für den Gesamteindruck, den die Besucher gewinnen, sind allerdings die Mitarbeiter, denen sie begegnen, von außerordentlicher Bedeutung. So ist beispielsweise die Realisierung des Serviceund Dienstleistungsanspruches nur mit hoch motiviertem Personal in allen Bereichen möglich. Der größte Teil der Vermittlungsarbeit wie beispielsweise Museumsund Theaterpädagogik wird nahezu ausschließlich durch Personen geleistet. Unverzichtbare Voraussetzung für Erfolge auf diesem Gebiet ist deshalb eine auf Zielorientierung, Akzeptanz, Integration und Fairness ausgerichtete Mitarbeiterpolitik. Wichtige Bausteine dafür sind:

• eine gerechte und möglichst auch erfolgsorientierte Entlohnung,

• persönliche Weiterbildungsund Entwicklungsmöglichkeiten,

• eine detaillierte und offene Planung der Arbeitsabläufe und

• ein funktionierendes internes Kommunikationssystem, das die Möglichkeit eröffnet, an Entscheidungsabläufen mitzuwirken.

Tab. 2.2 Beispiele für Aktivitäten zur Erzielung eigener Einnahmen für Kulturbetriebe. (Terminologie nach Klein 2008, S. 218)

Aktivitäten

Beispiele

Aktivitäten, die auf der Frequenz und den Ausgaben der Besucher basieren

Gastronomische Angebote (z. B. Theatercafé)

Handelsund Warenangebote (z. B. Museumsshop)

Aktivitäten, die auf dem Kernbzw. dem erweiterten Angebot des jeweiligen Kulturbetriebes beruhen

Kooperationsaktivitäten, Koproduktionen

Verkauf von Rechten (z. B. Reproduktionsrechte)

Veröffentlichungen

Verleihaktivitäten

Merchandising

E-Commerce

Aktivitäten, die auf dem Wissen und Know-how der Mitarbeiter basieren

Dienstleistungen im Beratungsund Consultingbereich

Trainings-, Ausbildungs-, Seminarangebote

Workshops

Gastspiel

Wanderausstellungen

Aktivitäten, die auf dem Standort und dem Raumangebot basieren

Raumvermietungen (z. B. für Tagungen, Seminare, Feste)

Vermietungen von Flächen für Werbung

Nutzung von Flächen für Cateringund Gastronomieangebote

Aktivitäten, die auf den Werbeträgern und Medien des Kulturbetriebes basieren

Anzeigenverkauf in eigenen Printmedien

Akquisition von Partnern für Internetwerbung

 
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