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15 Erfolgsvoraussetzungen

Wesentliche Voraussetzungen dafür, dass redaktionelle Transparenz überhaupt entstehen kann, sind kommunikative Konsistenz und Richtigkeit. Erweisen sich die kommunizierten Inhalte als widersprüchlich oder unrichtig, so erzeugen sie keine Transparenz im Sinne von Durchsichtigkeit und Verstehbarkeit, sondern Verwirrung. Im vorherigen Kapitel wurde ein „Modell des Diskrepanzmanagements“ entwickelt: Die Redaktion kontrolliert fortwährend, ob die von ihr verbreiteten TK-Inhalte konsistent und fehlerfrei sind. Diskrepanzen – verstanden als kommunikative Widersprüche und Darstellungsfehler – werden typisiert und auf ihre Ursachen hin untersucht. Diese Ursachen sind in der externen Transparenzkommunikation selbst, aber auch in anderen Bereichen zu finden. Bei den anderen Bereichen handelt es sich vor allem um die interne Transparenzkommunikation, das Change-Management und das Qualitätsmanagement. Da sie für die externe Transparenzkommunikation besonders erfolgskritisch sind, werden sie zum Abschluss dieser Arbeit noch einmal genauer betrachtet.

(1) Interne Transparenzkommunikation

Eine entscheidende Voraussetzung dafür, dass eine Redaktion nach außen hin ein möglichst konsistentes Bild von sich liefern kann, ist das Bemühen um interne Transparenz. Das bedeutet, dass die Redaktionsorganisation für ihre Mitglieder möglichst durchsichtig und verstehbar sein muss. Dabei ist die Redaktion zu einem erheblichen Teil auf Kommunikation angewiesen. Die interne Transparenzkommunikation wurde in Abschnitt 2.4.2.6 bereits wie folgt definiert:

Interne Transparenzkommunikation ist die gemanagte Kommunikation innerhalb einer Redaktionsorganisation, die vom Bemühen um redaktionelle Transparenz und/oder redaktionelle Qualitätstransparenz geleitet ist.

Die beabsichtigte Wirkung der internen Transparenzkommunikation ist in erster Linie kognitiver Natur: Es geht um die Erweiterung des Wissens über die redaktionsinternen Vorgänge und die Umweltbeziehungen und um das Verständnis der vielfältigen Zusammenhänge. Beim Ziel der redaktionellen Qualitätstransparenz

konzentriert sich der Blick dabei auf die Gegebenheiten und Aktivitäten im Bereich der Qualitätssicherung.

Die interne Transparenzkommunikation ist eine spezielle Form der innerorganisationalen Kommunikation, die in der Literatur unter anderem als interne Kommunikation, interne PR, Internal Relations oder Mitarbeiterinformation bezeichnet wird. (vgl. Mast 2013, S. 223) Unter interner Kommunikation werden häufig sämtliche kommunikativen Prozesse verstanden, die sich innerhalb von Organisationen zwischen deren Mitgliedern abspielen. Ein Teil dieser Prozesse ist informaler Natur, ein anderer wird von der Organisation geplant und gesteuert (formale Kommunikation). (vgl. Bentele 2013, S. 133f.; Röttger, Preusse & Schmitt 2011, S. 190f.) Die Ziele der internen Kommunikation können über die Schaffung von Transparenz hinausgehen, zum Beispiel wenn es darum geht, die Organisationsmitglieder von etwas zu überzeugen, das „Wir-Gefühl“ zu stärken oder sie zu einem loyalen Verhalten zu bewegen. Dabei werden nicht nur kognitive, sondern auch emotionale und direkt verhaltenssteuernde Wirkungen angestrebt. (vgl. Bentele 2013, S. 134; Ruisinger & Jorzig 2013, S. 230)

Die Aufgabe der internen Transparenzkommunikation besteht darin, die Redaktionsmitglieder – und im Idealfall auch die freien Mitarbeiter – über das Handeln ihrer Kollegen und Vorgesetzten und über die formalen Ziele, Strategien, Regeln, Ressourcen und Umweltentwicklungen, die für sie in ihrer Arbeit relevant sind, zu informieren und einen ständigen Dialog darüber zu führen. Nur so kann die Redaktion erreichen, dass die Aussagen und das beobachtbare Handeln ihrer Mitglieder nicht in einen Widerspruch zur ‚offiziellen' Außendarstellung geraten.

Damit die Bilder von der offiziellen und der gelebten Struktur in der externen Transparenzkommunikation nicht auseinanderklaffen, muss den Mitarbeitern diskursiv bewusst sein, wie die formale Struktur genau aussieht und wo sie sich in ihrem Handeln danach richten oder davon abweichen[1]. Um dieses Bewusstsein zu fördern, stehen die Redaktionsmanager vor der Herausforderung, möglichst umfassende Informationen über die formalen Strukturelemente zu dokumentieren und nach innen zu kommunizieren. Die im elften Kapitel beschriebenen Anforderungen an die Qualität der externen Transparenzkommunikation gelten dabei in gleicher Weise für die interne Transparenzkommunikation.

Für das Management der internen TK lässt sich das Grundmodell heranziehen, das in Abschnitt 12.1 für die externe TK entwickelt wurde. Bei der strategischen Planung stellt sich die Frage, an welche internen Zielgruppen welche Inhalte herangetragen werden sollen und auf welche Weise. Die Wahl der kommunikativen Vorgehensweise beinhaltet Entscheidungen über den Einsatz von aktiver und passiver, einund wechselseitiger, öffentlicher und interpersonaler sowie unmittelbarer und technisch vermittelter, medialer Kommunikation. Einige beispielhaft ausgewählte Instrumente, die der Redaktion für die interne Transparenzkommunikation zur Verfügung stehen, sind in Tabelle 15 anhand der Dimensionen einseitig/wechselseitig und unmittelbar/medial vermittelt geordnet worden. Es handelt sich um Instrumente, die in der Literatur zum Thema interne Kommunikation beschrieben werden. (vgl. Grupe 2011, S. 201–208; Mast 2013, S. 238–243; Ruisinger & Jorzik 2013, S. 233–243)

Das Intranet dient dabei als technische Plattform für Informationsangebote und Kommunikationsformen wie Blogs oder Diskussionsforen. (vgl. Mast 2013,

S. 249) Aufgrund seiner ständigen Verfügbarkeit und Schnelligkeit spielt das Intranet eine zentrale Rolle. Claudia Mast (ebd., S. 239) beschreibt die Vorzüge so: „Als Medium zur Selbstbedienung offeriert es Informationen ohne hierarchische Barrieren, hebt Grenzen von Zeit und Raum auf und wartet geduldig auf den aktiven Nutzer.“

Tabelle 15: Instrumente der internen Transparenzkommunikation (Beispiele)

(2) Change-Management

Redaktionen sind der hier zugrunde gelegten Strukturationstheorie zufolge als soziale Systeme organisierten Handelns zu verstehen, die in einem unablässigen Wandel begriffen sind. Dieser Wandel wird unter anderem dadurch in Gang gehalten, dass die Redaktionsmitglieder auf neue Umweltsituationen reagieren, aktiv neue Ideen entwickeln und mit unbeabsichtigten Folgen ihres Tuns zu kämpfen haben. Wenn sie dadurch anders handeln, kann sich das auf die vorhandenen formalen und informalen Strukturen auswirken. Die offizielle Struktur kann so in einen Widerspruch zur gelebten Struktur geraten, die sich in den sozialen Praktiken und somit im Handeln der Akteure zeigt[2]. Als Folge können in der externen Transparenzkommunikation Diskrepanzen vom Typ A entstehen[3]. Um den Wandel zu gestalten, treffen die Verlagsund Redaktionsmanager neue Planungsentscheidungen. Das sogenannte Change-Management dient dazu, die geplanten Veränderungen mit Hilfe spezieller Managementtechniken effektiv umzusetzen. Thomas Lauer nennt dafür drei „Ansatzpunkte“: 1. das Individuum, dessen Einstellungen und Fähigkeiten an die Herausforderungen des Wandels anzupassen sind, 2. die Organisationsstruktur und 3. die Organisationskultur, welche die Einstellungen, Werthaltungen und Umgangsformen der Mitglieder prägt. (vgl. Lauer 2010, S. 3–6)

Die Organisationskultur besteht nach strukturationstheoretischem Verständnis aus formalen oder informalen Regeln der Signifikationsordnung und zählt zur Organisationsstruktur [4]. Change-Manager haben aus dieser Theorieperspektive die Aufgabe, die Organisation den neuen Zielen und Strategien gemäß weiterzuentwickeln. Sie setzen dafür nicht nur bei der formalen Struktur [5], sondern auch bei den Akteuren an, weil sie deren Handeln nicht vollständig formal lenken können und weil Regeln und Ressourcen nicht per se existieren, sondern durch das Handeln erst geschaffen werden (vgl. Altmeppen 2007, S. 290). Es geht demnach beim Change-Management um eine zielführende Verzahnung von Aufgaben der Organisationsund Personalentwicklung und der Personalführung. Damit der Wandel gelingt, müssen die Verantwortlichen die Veränderungen planen und kontrollieren, indem sie für einen ständigen Abgleich von offizieller und gelebter Struktur sorgen. Dabei greifen sie zusätzlich zu den eigenen SollIst-Vergleichen auf die Ergebnisse des Monitorings kommunikativer Diskrepanzen vom Typ A zu, die aus dem Bereich der internen und externen Transparenzkommunikation an sie weitergeleitet werden. Bei Abweichungen müssen die Change-Manager das nicht-strukturkonforme Handeln der Redaktionsmitarbeiter thematisieren und hinterfragen, um daraufhin gegebenenfalls ihre Planungen zu korrigieren. Wählen die Mitarbeiter bewusst eine andere Herangehensweise oder andere Ressourcen, weil ihnen das zweckdienlicher erscheint, so ist zu entscheiden, ob deshalb die formale Struktur wieder verändert werden soll. Falls die Manager das nicht wollen, so können sie entweder versuchen, Aufklärungsund Überzeugungsarbeit zu leisten, oder zu Sanktionen greifen.

Als Voraussetzungen dafür, dass die Organisationsmitglieder die Veränderungen aus freien Stücken mittragen, werden in der Managementliteratur unter anderem die „Erfolgsfaktoren“ Kommunikation, Vision, Beteiligung und Qualifizierung genannt:

Die Kommunikation über den Wandel wird in der Literatur auch als Change Kommunikation, Change Communications, Veränderungskommunikation oder Kommunikation im Change bezeichnet. Gerhild Deutinger (2013, S. 3) definiert sie als „geplante, organisierte und strukturierte Kommunikation während eines Veränderungsprozesses“. Ihre Funktion liegt zum einen darin, die Mitarbeiter über die geplanten Änderungen zu informieren, insofern ist sie Teil der internen Transparenzkommunikation. Zum anderen soll sie aber auch die sogenannten

„weichen Faktoren“ wie Meinungen, Stimmungen und Gefühle beeinflussen (vgl. ebd., S. 3f.). Die Vision ist ein Zukunftsbild, das die Richtung für den Wandel vorgibt und so für Orientierung sorgt. Die Beteiligung der Mitarbeiter am Veränderungsprozess dient unter anderem der Motivation, der Verringerung von Widerständen und dazu, möglichst viel verstreutes Wissen in den Prozess einfließen zu lassen[6]. Die Qualifizierung führt dazu, dass die Organisationsmitglieder Fähigkeiten und Fertigkeiten entwickeln, die für den Wandel erforderlich sind, und dass sie neues Wissen aufbauen. (vgl. Lauer 2010, S. 95–160; Stolzenberg & Heberle 2013, S. 11–259)

Change-Management ist somit eine vor allem nach innen gerichtete Aufgabe, die sich auf alle Bereiche der Organisation erstreckt und auch einen „Wandel im Kleinen“ bedeuten kann, der auf einzelne Aufgabenfelder beschränkt ist. (vgl. Lauer 2010, S. 3–6; Schreyögg & Koch 2007, S. 362). Die Manager können die in der Redaktion geplanten Veränderungen phasenweise in Form von Projekten vorantreiben und die Mitarbeiter dabei mehr oder weniger stark in das Geschehen einbinden. (vgl. Buschow, Dürrenberg & Winter 2011, S. 204–206) Darüber hinaus haben sie aber auch die Möglichkeit, die Organisation zu einer ‚lernenden Organisation' umzubauen, die sich kontinuierlicher verändert, so dass sich die Widersprüche zwischen offizieller und gelebter Struktur schneller wieder auflösen. Im Extremfall bedeutet das allerdings, dass sämtliche Erwartungen im Sinne des Lernens programmiert sind. Bis auf die permanente Veränderung als einzig akzeptierte Routine existieren dann keine Handlungsmuster und Regelsysteme mehr. (vgl. Schreyögg & Koch 2007, S. 363–388) Die Organisation würde sich auf diese Weise selbst abschaffen:

„Ein Unternehmen ohne Verhaltensmuster ist nicht vorstellbar. Es müsste ja wahllos, weil ohne Selektionsmuster, alle Anstöße aus der Umwelt bearbeiten und in jedem Umweltimpuls einen potenziellen Anlass zur Veränderung sehen. Einem solchen totalen Lernsystem könnte es nicht mehr gelingen, Systemgrenzen aufzubauen, eine Strategie und eine Organisationsstruktur zu entwickeln und aufrecht zu erhalten. Es ist das Selektionsmuster, welches die Grenze zwischen Organisation und Umwelt konstituiert. Entfällt diese Selektionsleistung, löst sich die Organisation in der Umwelt auf bzw. kann als eigenständiges System gar nicht entstehen.“ (ebd., S. 387)

Organisationen brauchen demnach sowohl Stabilität als auch Wandel. Auf der einen Seite steht die Stabilisierung durch Struktur, sie ist das Ergebnis vorangegangener Lernprozesse. Auf der anderen Seite sind die Strukturelemente ständig auf mögliche Dysfunktionen hin zu überwachen und gegebenenfalls zu verändern. Ein so verstandenes Veränderungsmanagement schließt also auch die bewusste Entscheidung gegen das Lernen und gegen den Wandel mit ein. (vgl. ebd., S. 387f.)

Ein kontinuierliches Change-Management ist aus zwei Gründen erfolgskritisch für die externe Transparenzkommunikation: Durch die ständige Anpassung an den Wandel entstehen weniger kommunikative Diskrepanzen vom Typ A. Und wenn sie schon entstanden sind, dann können die TK-Verantwortlichen zeigen, dass die Redaktion im Rahmen des Change-Managements nachhaltig und systematisch daran arbeitet, sie wieder aufzulösen.

(3) Qualitätsmanagement

Redaktionelles Qualitätsmanagement, das den Bereich der externen Transparenzkommunikation einschließt, ist ebenfalls als eine Erfolgsvoraussetzung anzusehen. Damit möglichst wenige kommunikative Diskrepanzen vom Typ C, D oder E auftauchen, haben die Inhalte der Transparenzkommunikation dem Qualitätskriterium der Richtigkeit zu genügen. Als weitere inhaltliche Kriterien kommen Relevanz und Aktualität, Wechselseitigkeit, Vielfalt und Unabhängigkeit, Zugänglichkeit und Unterhaltsamkeit, die Achtung der Persönlichkeit und die (Qualitäts-)Transparenz der Transparenzkommunikation hinzu[7]. Um die Qualität der TK-Inhalte zu sichern, müssen die verantwortlichen Manager aus den Qualitätskriterien Ziele auf der Vermittlungsebene ableiten und verwirklichen. Die gewünschte Qualität der externen Tranzparenzkommunikation wird sich allerdings nur dann einstellen, wenn die Redaktion in der internen Transparenzkommunikation die gleichen Qualitätskriterien zum Maßstab macht. Nur dann verfügen die Redaktionsmitglieder nämlich über den nötigen Zugang zu Informationen, die nicht aus ihrer eigenen Beobachtung herrühren.

Verfolgt die Redaktion das Ziel der Qualitätstransparenz, so ist der Bereich des Qualitätsmanagements das zentrale Thema der Kommunikation. Dabei sind allerdings einige Anforderungen zu erfüllen, damit die Rezipienten die kommunizierten Maßnahmen zur Qualitätsverbesserung und die Ergebnisse der Qualitätskontrollen auch tatsächlich als Indikatoren für ihre eigenen Qualitätsurteile heranziehen: Die Redaktion steht vor der Aufgabe, auf möglichst verständliche, nachvollziehbare und konsistente Weise darzulegen, wie sie die Regeln und Ressourcen im Bereich der Qualitätssicherung aus den produktbezogenen Qualitätskriterien abgeleitet hat und inwiefern sich die Redaktionsmitarbeiter in ihrem Handeln an diesen Zielen orientieren. Außerdem hat sie zu begründen, warum und aus welchen Perspektiven heraus sie die Qualitätskriterien für wichtig hält.

  • [1] Anthony Giddens unterscheidet in seinem strukturationstheoretischen Konzept des Handelnden zwischen diskursivem und praktischem Bewusstsein. Genaueres darüber ist in Abschnitt 3.2.1 nachzulesen
  • [2] Siehe dazu die Ausführungen zur Strukturationstheorie in Abschnitt 3.2 dieser Arbeit
  • [3] Siehe dazu die Ausführungen zum Diskrepanzmanagement in Abschnitt 14.2.
  • [4] Sie dazu die Ausführungen in Abschnitt 3.2.1 dieser Arbeit
  • [5] Ortmann, Sydow und Windeler (2000, S. 333) bezeichnen den intendierten organisationalen Wandel als Reorganisation und definieren sie als die bewusste, reflexive Re-Strukturation des Handlungsfeldes „Organisation“, die auf die Veränderung ihrer Regeln und Ressourcen zielt und sich in allen Dimensionen des Sozialen abspielt. Reorganisation ist aber nicht mit ChangeManagement gleichzusetzen
  • [6] Wehmeier und Stumpf (2014, S. 13ff.) unterscheiden zwischen zwei „archetypischen Herangehensweisen“ an Change-Management und Change-Kommunikation: dem von oben nach unten durch Manager gesteuerten Wandel und dem Wandel aus dem Inneren der Organisation heraus
  • [7] Siehe dazu die Ausführungen zu den Anforderungen an die Qualität der Transparenzkommunikation im 11. Kapitel dieser Arbeit
 
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