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14.2 Teilmodell des Diskrepanzmanagements

Wie in Abschnitt 4.3 erläutert, sind Konsistenz und Richtigkeit der TK-Inhalte wesentliche Voraussetzungen für redaktionelle Transparenz. Kommunikative Widersprüche und Darstellungsfehler, die hier zusammenfassend Diskrepanzen heißen sollen, laufen dem Ziel der redaktionellen Transparenz direkt zuwider. Der Umgang damit wird in dieser Arbeit als Diskrepanzmanagement bezeichnet und in einem eigenen Teilmodell dargestellt (Abbildung 21). Die TK-Manager müssen daher ständig prüfen, ob bei den von der Redaktion verbreiteten TKInhalten Diskrepanzen aufgetaucht sind. Und sie müssen nach Ursachen und Problemlösungen dafür suchen, um sie dann in der Transparenzkommunikation zu thematisieren.

Die Entdeckung von kommunikativen Widersprüchen und Darstellungsfehlern setzt somit einen Prozess des Diskrepanzmanagements in Gang, der sich auf die durch das Management vorgegebenen TK-Inhalte auswirkt. Er lässt sich in mehrere Schritte unterteilen:

Schritt 1: Diskrepanzkontrolle

Die Redaktion kontrolliert fortwährend, ob die von ihr verbreiteten TK-Inhalte konsistent und richtig sind. Die Diskrepanzkontrolle der zur Kommunikation vorbereiteten, aber noch nicht nach außen getragenen TK-Inhalte erfolgt im TKLeistungsprozess und ist dort Teil der Qualitätskontrolle. Die nachträgliche Diskrepanzkontrolle der Inhalte hingegen wurde im Modell der integrierten Transparenzkommunikation als Teil der Kontrolle im TK-Managementprozess verortet, weil die Diskrepanzen als ‚Misserfolge' zu werten sind und neue Weichenstellungen erforderlich machen können. Das Monitoring von kommunikativen Diskrepanzen und Darstellungsfehlern erfolgt auf drei Wegen:

Ÿ Die kommunizierten TK-Inhalte werden miteinander verglichen, um kommunikative Widersprüche offenzulegen. Das setzt allerdings voraus, dass sie in irgendeiner Form dokumentiert sind. (Bei der interpersonalen Kommunikation ist das nicht automatisch der Fall.)

Ÿ Die kommunizierten TK-Inhalte werden mit der redaktionellen ‚Wirklichkeit' abgeglichen, um Darstellungsfehler offenzulegen.

Ÿ Die Redaktion erfasst Aussagen der Rezipienten über kommunikative Widersprüche und Darstellungsfehler. Sie kann diese Aussagen entweder im Rahmen der passiven Kommunikation sammeln oder aktiv abfragen.

Schritt 2: Diskrepanzanalyse

In der Transparenzkommunikation können verschiedene Diskrepanztypen auftreten, die sich jeweils auf bestimmte Ursachen und Problembereiche zurückführen lassen[1]:

Diskrepanztyp A: Die Informationen über die formalen Strukturelemente (abgekürzt: Inf. S) stehen im Widerspruch zu den Informationen über das Handeln der Redaktionsmitarbeiter im Leistungsund Managementprozess (abgekürzt: Inf. H). Das kann bedeuten, dass sich die Redaktionsmitarbeiter in ihrer Arbeit zum Teil nicht von den offiziellen Zielen, Strategien und Regeln leiten lassen oder nicht auf die vorgesehenen Ressourcen zugreifen. Die formale Struktur (abgekürzt: S) zeigt sich daher nicht im Handeln (abgekürzt: H) der Redaktionsmitarbeiter und umgekehrt. Für diese Diskrepanzen zwischen offizieller und gelebter Struktur sind mehrere Ursachen denkbar:

1. Den Mitarbeitern ist die formale Struktur der Redaktion zum Teil nicht diskursiv bewusst.

2. Den Mitarbeitern ist ihr eigenes Handeln zum Teil nicht diskursiv bewusst, so dass sie auch nicht reflektieren, inwiefern sie dadurch gegen formale Regeln verstoßen.

3. Die Mitarbeiter greifen auf bestimmte Strukturelemente bewusst nicht zu, weil sie diese Vorgaben nicht (mehr) für zweckdienlich halten oder weil ihre Fähigkeiten oder persönlichen Interessen einer Anwendung entgegenstehen.

Um die Probleme in den betroffenen Bereichen zu beseitigen, sind zum einen die interne Transparenzkommunikation und zum anderen das Change-Management als systematische Organisationsund Personalentwicklung gefragt.

Abbildung 21: Prozessmodell des Diskrepanzmanagements (eigene Darstellung)

Diskrepanztyp B: Die Informationen über Führungsentscheidungen der Managementverantwortlichen (abgekürzt: Inf. FE) stehen im Widerspruch zu den Informationen über das Handeln im Leistungsprozess (Inf. HL). Das kann bedeuten, dass sich die Anweisungen der Redaktionsmanager (FE) nicht im Handeln der von ihnen unterwiesenen Mitarbeiter (HL) widerspiegeln. Den Diskrepanzen liegt dann ein Führungsproblem zugrunde. Die Vorgesetzten können ihre Anweisungen mit Hilfe von Sanktionen durchsetzen, sie können aber auch einen partizipativen Führungsstil wählen und die Mitarbeiter an den Entscheidungsprozessen beteiligen. Dieser Führungsstil setzt das Bemühen um interne Transparenzkommunikation voraus. Mögliche Problemlösungen sind daher in den Bereichen Mitarbeiterführung und interne Transparenzkommunikation zu suchen.

Diskrepanztyp C: Die Informationen über Sachverhalte (abgekürzt: Inf. SV) weichen von den tatsächlichen Sachverhalten (SV) ab. Es handelt sich dabei nicht um eine Diskrepanz zwischen mehreren kommunikativen Botschaften über den gleichen Betrachtungsgegenstand (kommunikativer Widerspruch), sondern um eine fehlerhafte Darstellung intersubjektiv überprüfbarer Sachverhalte (Darstellungsfehler). Das ist zum Beispiel dann der Fall, wenn die TK-Verantwortlichen eine falsche Mitarbeiterzahl angeben oder das Weiterbildungsbudget der Redaktion falsch beziffern, weil es ohne ihr Wissen nach unten korrigiert wurde. Problemlösungen sind zum einen in der internen Transparenzkommunikation zu suchen. Zum anderen muss das TK-bezogene Qualitätsmanagement dafür sorgen, dass die Sachverhalts-Adäquanz [2] der TK-Inhalte gewährleistet ist.

Diskrepanztyp D: Die Informationen, die einzelne Akteure über einen gleichbleibenden Sachverhalt nach außen geben, ändern sich im Zeitablauf. Da nur eine Version richtig sein kann, handelt es sich um Darstellungsfehler, die kommunikative Widersprüche zur Folge haben. Das Problem ergibt sich vor allem aus dem mangelnden diskursiven Bewusstsein der eigenen Handlungsroutinen und der formalen Strukturelemente der Redaktionsorganisation. Es fällt in den Bereich der internen Transparenzkommunikation und des TK-bezogenen Qualitätsmanagements.

Diskrepanztyp E: Die Informationen über einen gleichbleibenden Sachverhalt unterscheiden sich zu einem bestimmten Zeitpunkt je nach Akteur. Auch dieser Typ beruht auf Darstellungsfehlern, die kommunikative Widersprüche nach sich ziehen. Das Problem betrifft wie bei den Diskrepanztypen C und D vor allem die interne Transparenzkommunikation und das TK-bezogene Qualitätsmanagement.

Schritt 3: Weiterleitung von Informationen über Diskrepanzen

Aus der Typisierung und Problemanalyse ergibt sich, an welche Organisationbereiche die Ergebnisse des Monitorings weitergeleitet werden müssen (AnalyseOutput). Sie fließen dort wieder in den Managementprozess mit ein und führen zu Planungsund/oder Umsetzungskorrekturen.

Schritt 4: Problemlösungsmonitoring

Die TK-Manager erfassen die in den anderen Bereichen und in der externen Transparenzkommunikation selbst geplanten oder bereits erfolgten Problemlösungsschritte, die dazu führen sollen, dass keine widersprüchlichen oder fehlerhaften Informationen mehr entstehen (Analyse-Input).

Schritt 5: Anweisungen zur Thematisierung in der Transparenzkommunikation

Sind die einander widersprechenden oder fehlerhaften Informationen bereits kommuniziert worden, so muss die Redaktion diese Diskrepanzen, die ihnen zugrunde liegenden Probleme sowie die geplanten und bereits erfolgten Problemlösungsschritte in der externen Transparenzkommunikation thematisieren – sie fließen also in die TK-Inhalte mit ein. Das Management gibt dann vor, wie diese Inhalte zu kommunizieren sind.

Im Modell der integrierten Transparenzkommunikation ist die Diskrepanzkontrolle Teil der Kontrollfunktion, weil es dabei darum geht, Abweichungen von den Zielen der kommunikativen Konsistenz und der Richtigkeit festzustellen. Die dafür benötigten Informationen gehören zum Kontroll-Input. Die Diskrepanzanalyse und das Problemlösungsmonitoring sind Teil der Analyse und Informationssammlung im Prozess der Planung. Die dafür benötigten Informationen gehören zum Analyse-Input. Durch die Weiterleitung von Informationen über Diskrepanzen versuchen die TK-Manager, auch in anderen Bereichen der Redaktionsorganisation Veränderungen anzustoßen, die zu mehr kommunikativer Konsistenz und weniger Darstellungsfehlern führen (Analyse-Output). Für das Diskrepanzmanagement können eigene Organisationseinheiten geschaffen und Mitarbeiter qualifiziert werden. Die Verantwortlichen übernehmen Führungsfunktionen, wenn sie den anderen TK-Mitarbeitern vorgeben, wie sie die Diskrepanzen, die zugrunde liegenden Probleme und die entsprechenden Problemlösungsschritte in der externen Transparenzkommunikation thematisieren sollen.

  • [1] Die Einteilung der Diskrepanztypen erfolgt auf Grundlage der Ausführungen in Abschnitt 4.3.
  • [2] Siehe dazu die Ausführungen im 11. Kapitel zu den Anforderungen an die Qualität der Transparenzkommunikation und speziell zum Kriterium der Richtigkeit
 
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