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14 Modellbildung

Ziel dieses Kapitels ist es, das auf Basis der Strukturationstheorie herausgebildete Verständnis der Redaktionsorganisation als soziales System organisierten Handelns und die bereits entwickelten Transparenzmanagementansätze für ein Modell der integrierten Transparenzkommunikation nutzbar zu machen (Abschnitt 14.1). Daran anschließend wird noch ein Teilmodell für das Management von kommunikativen Widersprüchen und Darstellungsfehlern herausgebildet (Abschnitt 14.2). Die in den beiden Modellen verwendeten Abkürzungen sind in Tabelle 14 dargestellt:

Tabelle 14: In den Modellen verwendete Abkürzungen

14.1 Modell der integrierten Transparenzkommunikation

Das Modell der integrierten Transparenzkommunikation ist in Abbildung 20 zu sehen. Seine Komponenten und Verflechtungen sollen im Folgenden erläutert werden. Mit integriert ist gemeint, dass die externe Transparenzkommunikation nicht vollständig in einer eigens dafür eingerichteten Organisationseinheit zentralisiert ist, sondern dass auch die anderen Organisationseinheiten daran mitwirken und die Erfolgsvoraussetzungen dafür schaffen.

(1) Handeln im TK-Managementprozess

Die formalen Strukturelemente der Transparenzkommunikation in Form von Zielen, Strategien, Regeln und Ressourcen werden durch die Managementverantwortlichen festgelegt. Oder genauer gesagt: durch deren Handeln im TKManagementprozess.

Die generellen Managementfunktionen Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle sowie die einzelnen Aufgabenbereiche der Planung wurden im zwölften Kapitel bereits beschrieben und in einem „Grundmodell des Transparenzmanagements“ abgebildet. Sie bedingen sich gegenseitig und sind daher ständig untereinander abzugleichen. Das wird im Modell durch die in beide Richtungen weisenden Pfeile (Doppelpfeile) verdeutlicht.

Der große Kreis symbolisiert die Funktion der Planung, sie ist in die Teilbereiche Zielplanung, strategische Planung, taktische Planung und Evaluationsplanung unterteilt. Direktes Ergebnis dieser Planungen sind vorgegebene Pläne (Zielkataloge, Strategiepapiere, taktische Pläne), die als Elemente der Redaktionsorganisation wiederum auf die Planungsprozesse zurückwirken.

Die Beobachtung und Analyse der organisationalen Gegebenheiten und der Umweltbedingungen ist eine Aufgabe, die alle Planungsbereiche durchzieht. Das soll der Kreis in der Mitte verdeutlichen. Die TK-Manager werten kontinuierlich und systematisch Informationen über die Umwelt und das Innenleben der Redaktionsorganisation aus. Sie prüfen und ordnen diese Informationen, um dann über die daraus ableitbaren Konsequenzen zu reflektieren.

Abbildung 20: Modell der integrierten Transparenzkommunikation (eigene Darstellung)

Bei der Umweltbeobachtung nehmen die TK-Verantwortlichen das Umfeld der Organisation in den Blick, um Chancen und Risiken zu identifizieren und die möglichen Folgen von Umweltveränderungen für die Organisation zu analysieren. Von außen nach innen betrachtet sind bei der Umwelt die globale Umwelt, das Marktund Branchenumfeld und die Aufgabenumwelt voneinander zu unterscheiden. Zur Aufgabenumwelt im weiteren Sinne zählen Rezipienten, Informanten, Zulieferer/freie Mitarbeiter, Berufsorganisationen und andere (korporative) Akteure, zu denen die Redaktion direkte Austauschbeziehungen unterhält. Hinzu kommt die Aufgabenumwelt im engeren Sinne. Dahinter verbirgt sich die Medienorganisation, unter deren Dach die Redaktion angesiedelt ist und an die sie strukturell eng gekoppelt ist[1].

Die Informationen aus der Umwelt und aus dem Inneren der Redaktionsorganisation fließen als Analyse-Input, gekennzeichnet durch die Pfeile ganz oben im Modell, in die planerische Analyse ein. Im Zuge dessen gleichen die TKManager die Fremdbeschreibungen [2] ständig mit den Selbstbeschreibungen ab. Sie ziehen daraus Schlüsse für die Transparenzkommunikation oder regen Reflexionsprozesse in anderen Organisationsbereichen an, indem sie die Informationen dorthin weiterleiten. Wie in Abschnitt 10.1 bereits erläutert, nehmen sie damit zusätzlich zu ihrer nach außen gerichteten Funktion eine Informationsund Vermittlungsfunktion nach innen wahr. Die von ihnen an andere Bereiche weitergeleiteten Informationen werden im Modell als Analyse-Output bezeichnet.

Als Spezialgebiete der Beobachtung und Analyse sind im Modell die Diskrepanzanalyse und das Problemlösungsmonitoring dargestellt (innerer Planungskreis). Informationen über kommunikative Widersprüche und Darstellungsfehler – zusammengenommen Diskrepanzen genannt – fließen als Kontrollergebnisse (Diskrepanzkontrolle) in die Planung der TK-Inhalte ein. Genauer wird dieser Prozess in Abschnitt 14.2 erläutert, der sich noch einmal speziell mit der Frage des Diskrepanzmanagements beschäftigt.

Unterhalb des Planungskreises sind neben der Kontrolle (ganz unten) auch die anderen interdependenten Managementfunktionen abgebildet:

Die Organisation bzw. das Organisieren umfasst die Gestaltung der formalen Strukturelemente der Redaktionsorganisation, also der Zielvorgaben, Strategien, Regeln und Ressourcen, die auf das Handeln im Managementprozess zurückwirken. Das Personalmanagement lässt sich in die beiden Bereiche Personaleinsatz und Führung unterteilen. Der Personaleinsatz beinhaltet unter anderem, dass die Verantwortlichen geeignete Mitarbeiter für die Transparenzkommunikation rekrutieren und in ihrer Entwicklung fördern. Führung bedeutet, die Mitarbeiter zu informieren, zu motivieren und anzuleiten.

Was die Kontrolle anbelangt, so kann sie sich auf die Wirkung und Effizienz der Transparenzkommunikation sowie auf das Handeln der Redaktionsmitarbeiter im Leistungsund Managementprozess beziehen[3]: Bei der Wirkungskontrolle werden die Auswirkungen der TK-Aktivitäten auf einzelne Zielgruppen und Teilöffentlichkeiten gemessen und mit den entsprechenden Zielen abgeglichen. Das können auch interne Auswirkungen sein, zum Beispiel die Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit der Redaktionsmitarbeiter. Dafür benötigt die Redaktion Informationen über die Kommunikationskontakte, die psychologischen Wirkungen und die langfristigen ökonomischen Wirkungen der Transparenzkommunikation für die Medienorganisation. Die Effzienzkontrolle dient dazu, die für die Transparenzkommunikation insgesamt oder für einzelne Maßnahmen angefallenen Kosten mit der erzielten Wirkung zu vergleichen.

Bei der Kontrolle des Handelns im Managementprozess nimmt die Redaktion unter die Lupe, ob die Vorgehensweise der Manager bei Planung, Organisation, Personalmanagement und Kontrolle in sich und untereinander stimmig ist. Im Rahmen der konzeptionellen Evaluation ist insbesondere zu kontrollieren, ob die TK-Planung in Bezug auf das Handeln der Redaktionsmitarbeiter im Content-Produktionsprozess noch mit den Planungen des Produktentwicklungsund Produktionsmanagements im Einklang steht[4]. Bei der Kontrolle des Handelns im Leistungsprozess wird beleuchtet, ob sich die Redaktionsmitarbeiter an die vom Management vorgegebenen Regeln halten, auf die vorgesehenen Ressourcen zugreifen und die direkten Anweisungen befolgen.

Als weiterer, im Modell gesondert eingezeichneter Kontrollbereich kommt wie schon erwähnt die Diskrepanzkontrolle hinzu, die sich auf die TK-Inhalte bezieht: Die dafür zuständigen Mitarbeiter klopfen die kommunizierten Inhalte auf kommunikative Widersprüche und Darstellungsfehler hin ab. Insofern fließen die TK-Inhalte in die Kontrolle mit ein. Informationen über entdeckte Diskrepanzen werden dann im Planungsprozess weiterverarbeitet (Diskrepanzanalyse und Problemlösungsmonitoring) [5].

Diejenigen Informationen, welche die Redaktion zu Kontrollzwecken über die Umwelt und das Innere der Redaktion (Wirkungskontrolle), die Effizienz der Transparenzkommunikation (Effizienzkontrolle), das Handeln im Leistungsund Managementprozess und über diskrepante TK-Inhalte sammelt, werden im Modell als Kontroll-Input bezeichnet.

(2) Formale Strukturelemente des TK-Bereichs

Zu den formalen Strukturelementen des TK-Bereichs, der für die externe Transparenzkommunikation als spezielle Form der Öffentlichkeitsarbeit zuständig ist, zählen die normative Basis und das Zielsystem, die Strategien, das formale Regelsystem und die allokative und autoritative Ressourcenausstattung.

Diese Elemente stehen in einem wechselseitigen Verhältnis zum Handeln im TK-Leistungsund TK-Managementprozess. Aus dem formalen Regelsystem ergibt sich die Verteilung der Aufgaben und der Entscheidungsund Weisungsbefugnisse auf Stellen und größere Organisationseinheiten (Primär-, Sekundärund Projektorganisation). Des Weiteren gehören die Verhaltensvorgaben, Programme und Pläne zur Steuerung der Managementund Leistungsprozesse zum Regelsystem.

(3) Handeln im TK-Leistungsprozess

Das Handeln der Redaktionsmitarbeiter im Leistungsprozess der externen Transparenzkommunikation wird durch das Handeln der Managementverantwortlichen und durch die formalen Strukturelemente des TK-Bereichs gelenkt und wirkt auf diese zurück. Die Redaktionsmitarbeiter kommunizieren in diesem Prozess mit ihren Bezugsgruppen in der Umwelt über die Redaktion als soziales System organisierten Handelns (TK-Doppelpfeil). Diese Aufgabenstellung lässt sich ähnlich wie die Produktion journalistischer Beiträge in die folgenden Teilaufgaben untergliedern:

1. Ausgrenzung und Auswahl von Themen und Einzelaspekten

2. Sammeln und Prüfen von Informationen

3. Darstellung der Informationen in verschiedenen Formaten (Flyer, Zeitungsbeilagen, TK-Elemente und -beiträge auf der Website etc.)

4. Qualitätskontrolle vor Veröffentlichung der TK-Inhalte

5. Leserdialog und Leserbeteiligung [6]

6. Weiterleitung von Beschwerden, Kritik und Anregungen von Stakeholdern an andere TK-Stellen und Organisationsbereiche

Die sechste Teilaufgabe besteht darin, Informationen über die Umwelt zu sammeln und zu verteilen, die für andere Organisationsbereiche relevant sind. Die TK-Mitarbeiter leiten Kritik und Anregungen von Außenstehenden, die nicht ihre eigene Arbeit betreffen, zur Auswertung an das TK-Management und die anderen Organisationsbereiche weiter, wo sie in die Analyse einfließen. Resultieren daraus Veränderungen, so greifen sie diese in der Kommunikation mit den Kritikern wieder auf. Der TK-Bereich leistet damit einen Beitrag zum Fehlerund Beschwerdemanagement der Redaktionsorganisation.

(4) TK-bezogene Elemente und TK-bezogenes Handeln in der Produktentwicklung und Content-Produktion

Wie im zehnten Kapitel erläutert, ist die Darstellung des auf einen Artikel, eine Themenstrecke oder Ausgabe bezogenen Handelns im Content-Produktionsprozess oftmals eng mit der journalistischen Berichterstattung verzahnt. Erscheinen die diesbezüglichen TK-Inhalte und Dialog-Elemente im redaktionellen Teil der Zeitung und ihrer Online-Angebote, so werden sie zum Produktbestandteil. Deshalb ist es erforderlich, TK-bezogene Elemente in die Struktur der konzeptionellen Produktentwicklung und der Content-Produktion zu integrieren. Die beiden Bereiche stehen in einem rekursiven Verhältnis zum jeweiligen TKbezogenen Handeln im Leistungsprozess und zum Handeln im TK-Leistungsund Managementprozess.

Die Produktion der eng mit der journalistischen Berichterstattung verzahnten TK-Inhalte einschließlich der darauf bezogenen wechselseitigen Kommunikation mit Lesern und Nutzern wird im Modell als TK-bezogenes Handeln im Content-Produktionsprozess bezeichnet. Erstellen können diese TK-Inhalte die Autoren der journalistischen Beiträge, um deren Entstehungsprozess es geht. Anders als beim Handeln im TK-Leistungsprozess fällt dabei das Sammeln und Prüfen von Informationen weg, weil die Autoren über ihre eigene Arbeit berichten. Es bleiben die fünf anderen bereits genannten Teilaufgaben.

Für die Ausgrenzung und Auswahl von Themen können die Redaktionsmanager Regeln festlegen. Weil die TK-Inhalte von den jeweiligen Berichterstattungsinhalten abhängen, können sie aber keine Ausgrenzungsund Auswahlentscheidungen vorwegnehmen.

  • [1] Detaillierte Erläuterungen zu den verschiedenen Umweltebenen der Redaktionsorganisation finden sich in Abschnitt 7.1 dieser Arbeit
  • [2] 210 Unter Fremdbeschreibungen verstehen Röttger, Preusse und Schmitt (2011, S. 127) „die in der Umwelt einer Organisation angefertigten und für diese auch wahrnehmbaren Beschreibungen bzw. Thematisierungen ihrer selbst
  • [3] Siehe dazu die Ausführungen in Abschnitt 12.6 dieser Arbeit
  • [4] Zur Begründung siehe die Ausführungen zum Doppelcharakter der externen Transparenzkommunikation im zehnten Kapitel dieser Arbeit
  • [5] In welchen Schritten das geschieht, wird in Abschnitt 14.2 noch beleuchtet
  • [6] Die Redaktion kann ihre Leser zum Beispiel an der Transparenzkommunikation beteiligen, indem sie sie zu einer Redaktionskonferenz einlädt und anschließend deren Bericht darüber veröffentlicht
 
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