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13.4 Organisation und Personalmanagement

In Abschnitt 12.5 wurde die externe Transparenzkommunikation als eigene organisatorische Einheit betrachtet (TK-Einheit). Im Folgenden soll es darum gehen, welche organisatorischen und personellen Entscheidungen zu treffen sind, um die Transparenzkommunikation zum einen im Bereich der konzeptionellen Produktentwicklung und zum anderen in der Content-Produktion zu verankern.

(1) Organisation im Bereich Produktentwicklung

Die für die journalistische Konzeption der Zeitung und ihrer Online-Angebote Verantwortlichen – in der Regel federführend der Chefredakteur und die Ressortleiter – sind zusätzlich mit in die strategische Planung der Transparenzkommunikation eingebunden: In Absprache mit der TK-Einheit entscheiden sie, wie und in welchem Umfang selbstbezügliche Inhalte im redaktionellen Teil erscheinen sollen, die vor allem die Entstehung der einzelnen Beiträge und Ausgaben erklären. Gegebenenfalls werden sie dabei von den für Marketingund Innovationsmanagement zuständigen Organisationseinheiten des Medienunternehmens unterstützt.

(2) Personalmanagement im Bereich Produktentwicklung

Für diese Aufgabe müssen die Beteiligten, allen voran die Führungskräfte, im Hinblick auf die Möglichkeiten redaktioneller Selbstdarstellung geschult werden, solange die Konzeption selbstbezüglicher Inhalte nicht Bestandteil der journalistischen Ausbildung ist.

(3) Organisation in der Content-Produktion

Die Managementverantwortlichen in der Content-Produktion sind für die Realisierung der in der Produktkonzeption vorgesehenen TK-Elemente und für die taktische Planung der Transparenzkommunikation mit zuständig. Sie müssen darüber hinaus auch in die strategische Planung der Transparenzkommunikation eingebunden werden, weil sie wichtige Rückmeldungen darüber geben können, inwieweit sich das Geplante im Tagesgeschäft als realisierbar erwiesen hat, welche informellen Widerstände sich dagegen gebildet haben und wie die Planungen daher zu korrigieren sind. Durch den direkten Kontakt zum Publikum können die Redakteure und Autoren ihnen berichten, wie die Darstellung der redaktionellen Arbeit in Bezug auf einzelne Artikel und Themenstrecken bei den Lesern und Nutzern ankommt.

Im Hinblick auf die Leistungsprozesse der Transparenzkommunikation obliegt den Produktionsverantwortlichen die Aufgabe, die Produktion der selbstbezüglichen Inhalte, die im redaktionellen Teil erscheinen, und die daran geknüpfte Kommunikation mit Lesern und Nutzern in die Prozessabläufe bzw. in die bestehenden Arbeitsprogramme zu integrieren. Das betrifft vor allem die Selektions-, Darstellungsund Prüfprogramme sowie die Leserdialogund Leserbeteiligungsprogramme [1]. Das Sammeln und Prüfen von Informationen (Rechercheprogramme) fällt hingegen weg, weil die Mitarbeiter über ihre eigene Arbeit als Autoren berichten. Folgende Teilaufgaben der Transparenzkommunikation fallen in der Content-Produktion an:

1. Ausgrenzung und Auswahl von Themen und Einzelaspekten: Die Redaktionsmanager können hier Kriterien vorgeben; Ausgrenzungsund Auswahlentscheidungen vorwegnehmen können sie hingegen nicht, weil die TKInhalte von den jeweiligen Berichterstattungsinhalten abhängen und sich daher nicht im Voraus bestimmen lassen. Für die Auswahl der Inhalte sind die in der TK-Konzeption beschriebenen zentralen Themen und Relevanzkriterien maßgeblich. Die Kriterien können zum Teil dieselben sein, die für journalistische Inhalte gelten – man denke zum Beispiel an das Kriterium der Nähe.

2. Darstellung der TK-Inhalte, die sich auf bestimmte journalistische Inhalte beziehen: Die selbstbezüglichen Informationen sind zum einen als TKElemente zu verstehen, die in alle Darstellungsformen eingebaut werden können und dabei denselben Regeln unterliegen wie die journalistischen Inhalte – zum Beispiel was die Verständlichkeit anbelangt. Zum anderen können die selbstbezüglichen Informationen aber auch getrennt vom Artikel stehen, auf den sie sich beziehen, oder die Entstehung einer ganzen Artikelserie oder Ausgabe beschreiben. Hier muss die Redaktion festlegen, welche Darstellungsformen für diese TK-Beiträge zum Einsatz kommen sollen.

3. Qualitätskontrolle vor und nach Veröffentlichung der TK-Elemente: Bei den Prüfungen ist im Prinzip genauso vorzugehen wie in Abschnitt 7.2.3.4 für die journalistischen Inhalte beschrieben, wobei allerdings die Richtigkeit der Angaben durch andere Personen als die Autoren selbst zum Teil nur schwer zu kontrollieren ist. Hier wären aufwendige Nachrecherchen darüber erforderlich, wie die Autoren bei ihrer Arbeit vorgegangen sind.

4. Leserdialog und Leserbeteiligung: In die Leserdialogund Leserbeteiligungsprogramme sind Regeln zu integrieren, die festlegen, wie mit Leseranfragen und kritischen Kommentaren rund um die Arbeitsweise der Redaktionsmitarbeiter umzugehen ist, wie Diskussionen darüber zu führen und zu moderieren sind und wo die Redaktion ihre Grenzen zieht, wo sie also aufgrund der Analyse von Risiken der Transparenz nicht bereit ist, den ‚Vorhang zu lüften'.

5. Weiterleitung von Beschwerden, Kritik und Anregungen von Lesern und Nutzern an andere TK-Stellen und Organisationsbereiche: Es sind Regeln dafür zu schaffen, wann und in welcher Weise die entsprechenden Informationen zu verteilen sind.

Neben der Ergänzung der Arbeitsprogramme ist es unter Umständen erforderlich, zusätzliche Redakteurstellen zu schaffen, weil die Erstellung selbstbezüglicher Elemente einen Mehraufwand bedeutet. Bei den relativ zeitaufwendigen Leserdialogund Leserbeteiligungsprogrammen ist genau festzulegen, wer auf welche Anfragen und Kommentare reagiert, wer Diskussionen führt und moderiert und was dabei zur Chefsache erklärt wird, wo sich also die Chefredakteure in die Diskussion einbringen sollen. Besonders hier kann zusätzlicher Personalbedarf entstehen.

Gerade bei Beschwerden kann auch eine Ombudsperson zwischen Lesern und Redaktion vermitteln, indem sie auf Kritik an der redaktionellen Arbeit eingeht und Diskussionen moderiert. Ombudsleute fungieren somit als Schnittstelle zwischen Redaktion und Außenwelt. Wichtig ist dabei, dass ihre Unabhängigkeit durch ein Statut gesichert ist, worin unter anderem steht, dass jeder Redakteur ihnen Auskunft erteilen muss. (vgl. Elia 2007, S. 100; Evers 2003, S. 5f.) Damit sie die Redaktion kompetent nach außen vertreten können, sollten sie ihren Arbeitsplatz in den Redaktionsräumen haben und an Redaktionskonferenzen und anderen wichtigen Treffen teilnehmen. Kritisch zu sehen ist bei diesem Modell jedoch, dass die Redakteure und Autoren ihren Lesern dann nicht selbst Rede und Antwort stehen müssen, sondern die Ombudsperson als ‚Blitzableiter' dazwischengeschaltet ist (vgl. Evers 2003, S. 7)[2].

(4) Personalmanagement in der Content-Produktion

Eine Herausforderung für das Personalmanagement besteht darin, die Führungskräfte, Redakteure und Autoren im Hinblick auf die Planung und Produktion selbstbezüglicher Inhalte zu qualifizieren. Hinzu kommen Maßnahmen der Mitarbeitermotivation, verbunden mit einem kooperativen Führungsstil: Wenn die Redakteure und Autoren von vornherein an der Entwicklung der Selbstdarstellungselemente und -beiträge beteiligt und von deren Nutzen überzeugt sind, werden sie die geplanten Maßnahmen auch konsequenter umsetzen und mit eigenen Ideen aufwarten.

  • [1] Siehe dazu die Ausführungen in Abschnitt 7.2.3.4 dieser Arbeit
  • [2] Einer multinationalen Studie von Christina Elia zufolge füllen Ombudsleute im kontinentaleuropäischen Raum häufig eine eigene Zeitungskolumne und kommunizieren per E-Mail, Fax und Telefon sowie online über Blogs mit den Stakeholdern (vgl. Elia 2007, S. 102–105)
 
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