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12.6 Kontrolle

Die Formen der Kontrolle bzw. Evaluation sind in der Literatur unterschiedlich systematisiert worden. Für diese Arbeit werden zunächst fünf Kategorien gebildet, die sich in ihrem Betrachtungsgegenstand unterscheiden:

Bei der Wirkungskontrolle werden die Wirkungen der TK-Maßnahmen gemessen und mit den zuvor festgelegten Zielwerten verglichen. Demgegenüber geht es bei der Effizienzkontrolle um den Vergleich von Kosten und Nutzen der Aktivitäten. Zudem kann sich die Kontrolle auf sämtliche Teilaufgaben des Managements, nämlich auf Planung, Organisation, Personalmanagement und die Kontrolle selbst beziehen. Diese Spielart soll hier als Kontrolle des Handelns im Managementprozess bezeichnet werden. Daneben tritt als vierte Kategorie die Kontrolle des Handelns im Leistungsprozess: Geprüft wird, ob sich die Redaktionsmitarbeiter an die vorgegebenen Regeln halten, auf die vorgesehenen Ressourcen zugreifen und die direkten Anweisungen befolgen[1]. Als Fünftes kommt die Diskrepanzkontrolle hinzu, bei der es darum geht, kommunikative Diskrepanzen und Darstellungsfehler aufzuspüren.

Je nach Timing der Durchführung wird in der Literatur zwischen der kontinuierlichen (formativen) und der abschließenden (summativen) Evaluation unterschieden, die am Ende einer Planungsperiode erfolgt. (vgl. Bentele & Nothhaft 2007, S. 368–370; Bruhn 2009, S. 520) Weil Organisationen und deren Umwelt in einem ständigen Wandel begriffen sind, ist die Evaluation möglichst als ein kontinuierlicher Prozess anzulegen.

(1) Wirkungskontrolle

Die Wirkungskontrolle dient dazu, die Auswirkungen der Aktivitäten auf einzelne Zielgruppen und Teilöffentlichkeiten und auf die Leser und Nutzer insgesamt zu messen und mit den zuvor festgelegten Zielwerten zu vergleichen (Soll-IstVergleich). Für die Wahl der Messmethode ist entscheidend, welche Art von Wirkung erfasst werden soll: Die Kommunikationskontakte sind zum Beispiel über Rücklaufquoten oder die Zahl und Verweildauer der (registrierten) Nutzer eines Online-Diskussionsforums messbar. (vgl. Grupe 2011, S. 60f.) Die psychologischen Reaktionen, die sich unter anderem in Wissens-, Einstellungsund Verhaltensänderungen zeigen, lassen sich durch verschiedene Formen der Beobachtung und Befragung ermitteln. Als weitere Wirkungskategorie kommen noch die übergeordneten und langfristigen ökonomischen Wirkungen für die Medienorganisation hinzu (Aufgabenumwelt im weiteren Sinne). Zu messen sind hier zum Beispiel Erfolgsgrößen wie Markenloyalität und Kundenbindung. (vgl. Bruhn 2009, S. 521–547)

(2) Effizienzkontrolle

Die Effizienzkontrolle soll die Redaktion darüber ins Bild setzen, in welchem Verhältnis die bei der Umsetzung des gesamten Maßnahmenprogramms oder einzelner Maßnahmen angefallenen Kosten zum erzielten Nutzen stehen. (vgl. Bruhn 2009, S. 519f.).

(3) Kontrolle des Handelns im Managementprozess

In diese Kategorie fallen Kontrollmaßnahmen, mit deren Hilfe die Redaktion hinterfragt, ob die Schrittfolgen in den Teilfunktionen Planung, Organisation, Personalmanagement und Kontrolle in sich schlüssig sind und ob sie im Einklang mit den anderen Teilfunktionen stehen. Zu prüfen ist unter anderem, ob die Redaktionsmanager im jeweils eingeplanten Zeitund Budgetrahmen geblieben sind.

In der Literatur verengt sich der Blick häufig auf die konzeptionelle Evaluation und somit auf die Kontrolle des Handelns im Planungsprozess. Geprüft wird, ob die einzelnen Analyseund Entscheidungsschritte schlüssig ineinanderfassen [2]. Die Prüfung ist dabei als Prozess der mitlaufenden Kontrolle anzulegen, weil die TK-Konzeption ständig an Veränderungen der Umweltbedingungen (z.B. neue Kommunikationsgewohnheiten einzelner Zielgruppen), der übergreifenden Redaktionsund Verlagsstrategie und anderer Teilstrategien angepasst werden muss und weil die Veränderungen der Konzeption wiederum auf die anderen Bereiche zurückwirken. (vgl. Grupe 2011, S. 58; Zerfaß 2010, S. 378–380)

Bei der konzeptionellen Evaluation ist insbesondere zu prüfen, ob die TKPlanung mit der Planung des Produktund Produktionsmanagements im Einklang bleibt. Wie im zehnten Kapitel erläutert wurde, ist eine Abstimmung vor allem dann erforderlich, wenn die selbstreferentiellen Informationen im redaktionellen Teil der Zeitung und ihrer Online-Angebote erscheinen sollen, weil dadurch immer auch produktpolitische Fragen berührt sind.

(4) Kontrolle des Handelns im Leistungsprozess

In diese Kategorie fallen Kontrollmaßnahmen, die auf die Umsetzung der vom Management getroffenen Entscheidungen gerichtet sind. Geprüft wird, ob sich die Redaktionsmitarbeiter an die vom Management vorgegebenen Regeln halten. Dazu zählen unter anderem formalisierte Maßnahmen-, Zeitund Budgetpläne und Programme für die institutionalisierte Selbstabstimmung in Gremien. Darüber hinaus kann die Redaktion kontrollieren, inwieweit die Mitarbeiter auf die vorgesehenen Ressourcen zugreifen und ob sie die direkten Anweisungen ihrer Vorgesetzten befolgen.

(5) Diskrepanzkontrolle

Wie in Abschnitt 4.3 erläutert, sind Konsistenz und Richtigkeit der TK-Inhalte wesentliche Voraussetzungen dafür, dass sie zur redaktionellen Transparenz beitragen. Die TK-Mitarbeiter spüren kommunikative Widersprüche und Darstellungsfehler auf, indem sie die bereits kommunizierten oder vorbereiteten TKInhalte miteinander vergleichen und etwaige Aussagen der Rezipienten über Diskrepanzen auswerten. Diese Aussagen können sie entweder im Rahmen der passiven Kommunikation sammeln oder aktiv abfragen. Die genauere Beschreibung der Diskrepanzkontrolle und ihre Einordung in ein Modell des Diskrepanzmanagements erfolgt in Abschnitt 14.2 dieser Arbeit.

  • [1] Einige Autoren grenzen die Kontrolle des Handelns im Leistungsund Managementprozess auf die Umsetzung der Pläne und somit auf das plangetreue Handeln ein und bezeichnen diese Form als Prozesskontrolle. (vgl. Bruhn 2009, S. 519f.; Grupe 2011, S. 63f.) In dieser Arbeit wird jedoch davon ausgegangen, dass die Planung keine lineare Durchschlagskraft besitzt, sondern in einem reflexiven Verhältnis zu den anderen Managementfunktionen steht (vgl. dazu Abschnitt 12.1 dieser Arbeit). Deshalb richtet sich der Blick auch nicht allein auf die „Plantreue“ des Handelns, sondern darauf, ob das Managementhandeln insgesamt stimmig ist oder ob Widersprüche auftauchen. Diese Widersprüche gilt es dann zu interpretieren
  • [2] Zerfaß (2010, S. 374f.) bezeichnet diese Form als strategische Evaluation. Da aber nicht nur die Strategien, sondern auch die Ziele, die aus den Strategien abgeleiteten Taktiken und die Evaluationsverfahren in Frage zu stellen sind, ist der Begriff konzeptionelle Evaluation treffender
 
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