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12.4 Taktische und evaluative Planung

Aus den Vorgaben zur strategischen Vorgehensweise leiten die Planer auf einzelne Bezugsgruppen ausgerichtete, zu Paketen gebündelte Maßnahmen ab und beschreiben dafür die wesentlichen Details, so dass sie realisierbar werden (Operationalisierung). Dafür müssen sie konkrete Inhalte und Instrumente auswählen und aufeinander abstimmen (Maßnahmenplanung), ihre zeitliche Abfolge und Dramaturgie bestimmen (Zeitplanung) und das Budget und die Ressourcenverteilung festlegen (Kostenplanung). (vgl. Bentele & Nothhaft 2007, S. 366f.; Grupe 2011, S. 44f.; Zerfaß 2010, S. 357f.)

(1) Maßnahmenplanung

Auf Basis der strategischen Umsetzungsempfehlungen stellen die Planer Maßnahmenbündel für die aktive Kommunikation zusammen, die auf eine oder mehrere Zielgruppen zugeschnitten sind. Sie dienen dazu, die zentralen Inhalte zu vermitteln, welche die Redaktion zuvor mit Hilfe der Risikoanalyse und spezieller Auswahlkriterien festgelegt hat. Haben sie sich zum Beispiel dafür entschieden, das Wissen von Jugendlichen über die Organisation und die Arbeitsabläufe vor allem durch den persönlichen Dialog zu fördern, so können sie Schüler zu einem Projekttag in die Redaktion einladen, um mit ihnen eine Zeitungsseite zu produzieren. Flankierend können sie Informationsflyer verteilen, vertiefende Inhalte auf der Website bereitstellen und einen Schreibwettbewerb veranstalten. Generell kommt es darauf an, die Einzelmaßnahmen so miteinander zu verknüpfen, dass sie sich gegenseitig ergänzen oder ermöglichen, zumindest aber nicht widersprechen, damit für die Bezugsgruppen ein schlüssiges Gesamtbild entsteht (vgl. Bentele & Nothhaft 2007, S. 367).

Einige beispielhaft ausgewählte Kommunikationsinstrumente [1] sind in Tabelle 12 anhand der Dimensionen einseitige oder wechselseitige Kommunikation und unmittelbare oder mediale Kommunikation geordnet worden. Außerdem wird in der Tabelle zwischen eigenund fremdorganisierten Veranstaltungen und Aktionen sowie zwischen eigenen und verlagsfremden Medien und Kommunikationsplattformen unterschieden. Eine Besonderheit der externen Transparenzkommunikation von Redaktionen besteht nämlich darin, dass sie nicht nur über fremde Massenmedien, sondern auch über die eigene Zeitung (redaktioneller Teil, Eigenanzeige, Sonderseite oder Beilage) und deren Online-Angebote kommunizieren können (redaktioneller Teil, Online-Werbung, eigener Bereich).

Tabelle 12: Instrumente der externen Transparenzkommunikation (Beispiele)

Hier noch einige Anmerkungen und Erläuterungen zu den in der Tabelle genannten Instrumenten der externen Transparenzkommunikation:

Ÿ Dialogische Elemente im eigenen Online-Angebot (Zeitungs-Website, Zeitungs-App, mobile Angebote) eröffnen den Redaktionen ganz neue Wege, weil der Platz nicht knapp und die Bereitstellung relativ kostengünstig ist. Als Zugangsvoraussetzung können sie eine Registrierung verlangen, die gleichzeitig dazu dient, wertvolle Nutzerdaten zu generieren. Die Möglichkeiten, dialogische Elemente zur wechselseitigen Kommunikation einzubauen, sind vielfältig:

- Über Kommentarfunktionen können die Leser den Verfassern selbstbezüglicher Informationen ein Feedback geben und weitere Fragen stellen.

- Redaktions-Blogs sind Plattformen, auf denen die Beiträge in chronologischer Reihenfolge erscheinen. Die Redakteure können den Lesern dort ohne Platzmangel Einblicke in ihre tägliche Arbeit geben und auf deren Kommentare und Diskussionsbeiträge eingehen. Anton Simons (2011,

S. 27) zufolge werden damit „Authentizität und Transparenz bedient, die im Web 2.0 zu wichtigen Werten geworden sind“. Eine breite Streuung auch über die eigene Leserschaft hinaus erreichen die BlogBeiträge durch die intensive Verlinkung mit Beiträgen in anderen Blogs, Foren oder Wikis (z.B. Forum zum Qualitätsjournalismus) und mit Kommentaren zu den eigenen Beiträgen, von denen die Redaktionen über sogenannte Trackbacks [2] erfahren. (vgl. ebd., S. 16f. u. 27)

- Die Redaktionen können zudem moderierte oder unmoderierte Diskussionsforen in die Zeitungs-Website integrieren, in denen sich Nutzer anders als bei den Blogs auch aus eigener Initiative mit redaktionellen Fragen wie der Einführung eines Newsrooms oder strittigen Recherchemethoden auseinandersetzen. Anton Simons zufolge bieten moderierte Diskussionsforen den Redaktionen aber auch die Möglichkeit, "von sich aus Themen anzusprechen, Positionen, Argumente, Pläne oder auch Beiträge aus dem Print-Produkt zur Diskussion zu stellen“ (ebd.,

S. 62). Die Kommunikation in den Foren verläuft asynchron. Für die Kommunikation in Echtzeit kommen Live-Chats in Frage. (vgl. ebd., S. 60–62)

Ÿ Kommunikationsplattformen des Web 2.0 bieten den Redaktionen die Möglichkeit, Kontakt zu Nichtlesern aufzunehmen und sich bei ihnen ins Gespräch zu bringen. Sie können auf diesen Plattformen Mitgliederprofile des Verlags, der Redaktion oder einzelner Redaktionsmitarbeiter anlegen. Dazu zählen:

- Mikroblogging-Dienste wie Twitter, deren Nutzer Kurznachrichten per SMS oder E-Mail quasi in Echtzeit versenden können. (vgl. ebd., S. 33– 38)

- soziale Netzwerke wie Facebook, Xing oder Lokalisten.de, bei denen auch lokal und regional ausgerichtete Gruppen zu finden sind. (vgl. ebd., S. 38–50)

- sogenannte sekundäre Communities wie Wikipedia, YouTube oder Flickr, die sich dem Aufbau und der Pflege von Textund Bildmaterial zu bestimmten Themen verschrieben haben. Die Redaktionen können bei Flickr Fotos, bei YouTube Videos und bei Wikipedia einen eigenen Lexikon-Artikel platzieren, der die gesamte Redaktionsorganisation beschreibt und weiterführende Links enthält. (vgl. ebd., S. 50–54) Und sie können mit den Nutzern darüber diskutieren (Kommentarfunktion).

Ÿ Bei den eigenund fremdorganisierten Präsenzveranstaltungen steht der Dialog mit den Zielgruppen im Vordergrund. Vorträge und Präsentationen mit monologischem Charakter, bei denen die Redakteure keine Fragen und Diskussionen zulassen, wirken so, als hätte die Redaktion etwas zu verbergen. Sie sind daher keine wirkliche Option.

Ÿ Entscheidend für den Erfolg der Maßnahmen ist, dass sie untereinander vernetzt sind, so dass sich die Informationen gegenseitig ergänzen und möglichst weite, über einzelne Zielgruppen hinausreichende Kreise ziehen. So können die Autoren am Ende eines Print-Artikels oder einer Beilage zur neuen Redaktionsstruktur versuchen, die Leser zur Beteiligung an einer Diskussion im Internet zu motivieren. Und sie können in der Zeitung über den Verlauf dieser Diskussion berichten.

Im Anhang zu dieser Arbeit sind einige Beispiele für TK-Maßnahmen von Tagesund Wochenzeitungen aufgeführt. Die Auswahl beschränkt sich auf TK-Inhalte, die über die eigenen Medien und Kommunikationsplattformen der Redaktionen bzw. Verlage transportiert werden. Für jedes Beispiel ist angegeben, welchen Analysebereichen sich die TK-Maßnahmen inhaltlich zuordnen lassen[3].

Eine Reihe von Best-Practice-Beispielen zur Verbesserung der Transparenz listen auch die Autoren der Publikationen auf, die aus dem „MediaAcT“-Projekt unter Federführung des Erich-Brost-Instituts für internationalen Journalismus an der Technischen Universität Dortmund hervorgegangen sind. Das Forschungsteam untersuchte von Februar 2010 bis Juli 2013 die Medienselbstkontrolle und Transparenz der Medien in elf europäischen und zwei arabischen Ländern. (vgl. Evers & Eberwein 2011; Heikkilä, Domingo et al. 2012; MediaAcT 2012)

Bei den Instrumenten zur Erzeugung von Transparenz unterscheiden die Autoren zwischen actor transparency, newsroom transparency und responsiveness. (vgl. MediaAcT 2012, S. 6f.) Durch diese Kategorienbildung fällt ein Teil der in dieser Arbeit untersuchten Inhalte der Transparenzkommunikation durch das Raster: In die Systematik dieser Arbeit übersetzt (Themenfeldmatrix in Kapitel 6), umfasst die actor transparency nämlich lediglich einen Teil der Analysebereiche 1 und 2 (Umwelt und formale Strukturelemente der Redaktionsorganisation) und den Analysebereich 4 (Profile der Redaktionsmitarbeiter).

Die production transparency bezieht sich auf einen Teil des Analysebereichs 3, nämlich auf das Handeln im Content-Produktionsprozess, nicht aber auf das Handeln in anderen Bereichen wie der Personalentwicklung oder dem Wissensmanagement. Darüber hinaus schließt die production transparency aber auch die Transparenz auf der Inhaltsebene (Quellentransparenz, Fehlertransparenz etc.) mit ein[4].

Die responsiveness schließlich ist nicht an Inhalte rückgebunden, sondern umfasst sämtliche Praktiken, bei denen Medienorganisationen mit ihrem Publikum in einen Dialog treten. Während die anderen beiden Tranparenzformen über ihre inhaltlichen Bezugsebenen definiert werden, geht es hier um die kommunikative Vorgehensweise. Die Dreier-Systematik wirkt daher nicht ganz schlüssig.

(2) Zeitund Kostenplanung

Ein weiterer taktischer Teilschritt ist die Zeitplanung: Welche Maßnahmen sind einmalig, welche kehren periodisch wieder und welche sollen dauerhaft installiert werden? Inwiefern hängen die einzelnen Maßnahmen voneinander ab? Wie sollen sie sich zeitlich aneinanderreihen und aufeinander aufbauen? Richtet sich der Ablauf nach einer gewollten Dramaturgie (z.B. nach dem Grundsatz „Erst Beziehungen knüpfen, dann Inhalte vermitteln“)? Diese und andere Fragen sind zu beantworten, um die Kommunikationsmaßnahmen in der Zeit anzuordnen und miteinander zu vernetzen. (vgl. Grupe 2011, S. 46 u. 48; Leipziger 2009, S. 158f.)

Bei den Präsenzveranstaltungen sind, was die zeitliche Wiederkehr anbelangt, mehrere Spielarten zu unterscheiden:

Ÿ regelmäßige Veranstaltungen wie zum Beispiel eine Vortragsreihe zum redaktionellen Qualitätsmanagement oder eine monatlich stattfindende offene Redaktionssitzung, an der Leser und Interessierte nach vorheriger Anmeldung teilnehmen können

Ÿ sporadische Veranstaltungen, etwa wenn Redakteure auf Einladung an Podiumsdiskussionen anderer Organisationen und Initiativen teilnehmen oder wenn die Redaktion ihre Leser zur Einweihung des neuen Newsrooms einlädt

Ÿ dauerhafte Einrichtungen wie zum Beispiel das eigene „Zeitungsmuseum“ oder ein Informationszentrum für Besucher

Bei den medialen Kommunikationsmaßnahmen haben die Redaktionen zum Zweck der Informationsvermittlung die Wahl zwischen periodisch und nichtperiodisch erscheinenden Medien der externen Transparenzkommunikation (Broschüren, Newsletter etc.) und zwischen mehr oder weniger regelmäßig erscheinenden Informationen im redaktionellen und werblichen Teil der Zeitung und auf der Zeitungs-Website:

Ÿ Unregelmäßig sind vor allem die Informationen über die lenkenden Eingriffe des Redaktionsmanagements – etwa wenn die Leser in einer Sonderbeilage über die geplante oder erfolgte Umstrukturierung der Redaktion informiert werden.

Ÿ Zu den regelmäßigen Maßnahmen zählen insbesondere die in den einzelnen Artikeln oder gesondert platzierten Metainformationen zum Zustandekommen der journalistischen Beiträge.

Ÿ Hinzu kommen dauerhafte Elemente wie der Website-Bereich „In eigener Sache“, der unter anderem mit Autorenporträts und Informationen über die formale Struktur und die Arbeitsprozesse in der Redaktion aufwartet. Die dauerhaften Elemente müssen ständig gepflegt und aktualisiert werden, damit sie nicht zu anderen Informationen und direkten Beobachtungen der Leser und Nutzer in Widerspruch geraten.

Bei den interaktiven Elementen, die auf den Dialog zielen, lässt sich zeitlich zudem noch zwischen synchronen und asynchronen Formen der Kommunikation differenzieren. So kann die Zeitung auf ihrer Website ein Diskussionsforum zur geplanten Umstrukturierung der Redaktion einrichten, in dem die Leser – wann immer sie wollen – ihre Meinung kundtun können. Die Alternative ist ein LiveChat, was bedeutet, dass die Redaktionsmanager in Echtzeit mit den Lesern über die Umstrukturierungspläne diskutieren. Auf den Termin des Live-Chats kann die Redaktion zum Beispiel in einer Zeitungsbeilage über sich selbst hinweisen. An dieser Verzahnung wird deutlich, dass die einzelnen Maßnahmen nicht nur in inhaltlicher, sondern auch in zeitlicher Hinsicht genau aufeinander abzustimmen sind.

Als weitere Teilaufgabe der taktischen Planung ist schließlich noch die Kostenplanung zu nennen. Die zuständigen Planer müssen möglichst genau kalkulieren, welche Ressourcen für die jeweiligen Maßnahmen erforderlich sind und welche Kosten dafür anfallen. Je nach verfügbarem Gesamtbudget muss die Redaktion dann eventuell noch einmal ihre Ziele korrigieren und gegebenenfalls einzelne Maßnahmen streichen, zeitlich strecken oder auf kostengünstigere Varianten zurückgreifen. (vgl. Grupe 2011, S. 49f.)

(3) Evaluationsplanung

Die Evaluationsplanung umfasst sämtliche Planungsschritte, die darauf zielen, den Erfolg der Transparenzkommunikation zu messen und zu kontrollieren. Die Vorgehensweise bei der Erfolgskontrolle und die dafür eingeplanten finanziellen, personellen und zeitlichen Ressourcen sind im Evaluationsplan festgehalten. (vgl. Grupe 2011, S. 57 u. 60) Die Formen der Erfolgskontrolle bzw. Evaluation werden in Abschnitt 12.6 beschrieben.

  • [1] Die einzelnen Kommunikationsinstrumente sind in der PRund Marketingliteratur bereits ausführlich beschrieben worden. (vgl. z.B. Gruppe 2011, S. 46 u. 386ff.) Definitionen und nähere Erläuterungen zu den Instrumenten der Online-Kommunikation wie Feeds, Podcasts, Videocasts etc. liefert Anton Simons (2011)
  • [2] Trackbacks sind automatische Benachrichtigungen darüber, dass ein anderes Blog sich auf eigene Blog-Beiträge bezieht. Sie erscheinen häufig in Form einer Trackback-Liste zusammen mit den dazugehörigen Kommentaren am Ende des ursprünglichen Beitrags. (vgl. Simons 2011, S. 17)
  • [3] Die Analysebereiche wurden im sechsten Kapitel dieser Arbeit entwickelt und im 7. und 8. Kapitel mit Inhalten gefüllt
  • [4] Inhaltsund Vermittlungsebene werden hier nicht voneinander getrennt betrachtet, weil eine Trennung bei etlichen Instrumenten auch gar nicht möglich ist. So wird sich ein RedaktionsBlog neben Fragen zur Arbeitsweise der Redaktion auch mit Fragen zu Quellen oder Hinweisen auf inhaltliche Fehler konfrontiert sehen
 
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