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12 Transparenzkommunikation als Managementaufgabe

Im zehnten Kapitel wurde erläutert, warum die externe Transparenzkommunikation (abgekürzt: TK) als spezielle Form der Öffentlichkeitsarbeit behandelt werden soll, die aber gleichzeitig auch Fragen der journalistischen Produktion und der an den Publikumsbedürfnissen orientierten konzeptionellen Entwicklung des journalistischen Produktes (Produktentwicklung) berührt. Hier soll es um die Frage gehen, wie Redaktionen ihre Transparenzkommunikation systematisch managen können. Dafür wird im Folgenden auf Erkenntnisse der Kommunikationsforschung – insbesondere der PR-Forschung und Journalistik – sowie der Managementund Organisationsforschung zurückgegriffen. Das dreizehnte Kapitel beschäftigt sich dann mit den Überschneidungen zum Produktentwicklungsund Produktionsmanagement.

12.1 Grundmodell

Das Transparenzmanagement besteht aus verschiedenen Teilaufgaben, die hier modellhaft dargestellt und analysiert werden sollen. Im Mittelpunkt wird dabei der Planungsprozess stehen, aus dem ein umsetzbarer Problemlösungsentwurf, ein Konzept hervorgeht.

Zunächst sind die generellen Managementfunktionen oder -aufgaben zu nennen, über die in der Managementliteratur weitgehend Konsens besteht und die in Kapitel 7.2.3.1 bereits beschrieben wurden: Planung, Kontrolle, Organisation sowie Personaleinsatz und Führung, die unter dem Begriff Personalmanagement zusammengefasst werden. Die Kontrollfunktion besteht darin, Ergebnisse zu messen und sie mit den Sollwerten zu vergleichen. Weil dieser Soll/IstVergleich in die Situationsund Problemanalyse einfließt, die sämtliche Planungsschritte durchzieht, ist die Kontrolle eng mit der Planung verbunden.

Die Managementfunktionen fallen auf jeder Hierarchiestufe und in jedem Sachfunktionsbereich einer Organisation an (vgl. Steinmann & Schreyögg 2005,

S. 6–8). Wie in Abschnitt 7.2.3.3 erläutert wurde, soll dabei davon ausgegangen werden, dass diese Funktionen interdependent sind und sich deshalb auch nicht einzeln oder nacheinander abarbeiten lassen. Diese Interdependenz wird in Abbildung 15 in Form von Pfeilen dargestellt. Es gibt daher kein Primat der Planung: Bei einer offenen Kommunikationskultur mit flachen Redaktionshierarchien etwa werden die geplanten TK-Maßnahmen anders aussehen als in einer streng hierarchisch organisierten Redaktion.

Abbildung 15: Generelle Funktionen des Managements (eigene Darstellung)

Trotzdem nimmt der Planungsprozess in diesem Kapitel den größten Raum ein, weil im Zuge dessen die spezifischen Inhalte, Wege, Mittel und Kontrollmechanismen der Transparenzpolitik festgeschrieben werden. Als Ergebnis dieses Prozesses entsteht ein Konzept, das sich Peter Szyszka (2008a, S. 46) zufolge als der „gedankliche Entwurf für eine potentielle Problemlösung“ definieren lässt. Ohne ein solches Konzept wären die Effizienz und Effektivität der Maßnahmen nicht kontrollierbar und daher auch nicht zu managen.

Mit der systematischen Entwicklung von PRund Kommunikationskonzepten beschäftigt sich die sogenannte Konzeptionslehre. (vgl. Bentele & Nothhaft 2007, S. 357) Der „konzeptionelle Prozess“ ist dabei mit dem Planungsprozess gleichzusetzen. Das sogenannte Konzeptionspapier fasst die zentralen Entscheidungen dieses Prozesses zusammen. Es kann die zugrunde liegenden Analyseund Entscheidungsprozesse jedoch nur unvollständig wiedergeben, weshalb es, wie Szyszka betont, häufig den „falschen Eindruck einer linearen Vorgehensweise“ erweckt. (vgl. Szyszka 2008a, S. 46)

Der Planungsprozess wird in der PRund Marketingmanagement-Literatur in einen analytischen, einen strategischen, einen taktischen bzw. operativen und einen evaluativen Aufgabenbereich untergliedert. Darüber wie auch über die Zuordnung der im Folgenden genannten Aufgabenelemente zu den einzelnen Bereichen besteht ein weitgehender Konsens:

Ÿ Die PR-Analyse beinhaltet unter anderem, dass die Planer Informationen über die Ausgangssituation sammeln, das Kommunikationsproblem herausfiltern und daraus die Aufgabenstellungen für die PR-Arbeit ableiten. (vgl.

u.a. Bentele & Nothhaft 2007, S. 362–364; Grupe 2011, S. 22–33)

Ÿ Die Bestimmung der konkreten, aus der Aufgabenstellung abgeleiteten Kommunikationsziele wird entweder als eigene Phase der Zielfestlegung definiert, die zwischen der analytischen und der strategischen Planung erfolgt (vgl. u.a. Bruhn 2009, S. 123f.), oder als erster Schritt der strategischen Planung gesehen (vgl. u.a. Bentele & Nothhaft 2007, S. 374f.; Tschopp 2008, S. 80–84; Zerfaß 2010, S. 347ff.).

Ÿ Mit der strategischen PR-Planung legen die Planer mittelbis langfristig fest, welche Zieloder Dialoggruppen sie mit welchen Kernbotschaften und Themen auf welche Art erreichen wollen. (vgl. u.a. Bentele & Nothhaft 2007, S. 375ff.; Bruhn 2009, S. 225–228)

Ÿ Bei der taktischen PR-Planung leiten die Planer zu Paketen gebündelte Maßnahmen aus der PR-Strategie ab und beschreiben dafür die wesentlichen Details, so dass sie realisierbar werden (Operationalisierung). Sie müssen die Einzelmaßnahmen auswählen und aufeinander abstimmen (Maßnahmenpläne) sowie ihre zeitliche Abfolge (Zeitpläne) und die Ressourcen festlegen, die bei der Realisierung zum Einsatz kommen sollen (Kostenpläne/Budgetierung). (vgl. u.a. Bentele & Nothhaft 2007, S. 366f.; Grupe 2011, S. 44f.; Zerfaß 2010, S. 357f.)

Ÿ Die PR-Evaluationsplanung bezieht sich auf sämtliche Schritte, die dazu dienen, Qualität und Erfolg der PR-Aktivitäten zu messen und zu kontrollieren. (vgl. u.a. Bentele & Nothhaft 2007, S. 368–370; Bruhn 2009, S. 515ff.; Zerfaß 2010, S. 374f.)

Szyszka (2008a, S. 42) kritisiert, dass der Großteil der in der Konzeptionsliteratur vorgestellten Modelle einen „weitgehend linearen Ablauf von PRPlanungsprozessen“ suggeriere. Inspiriert durch den „Regelkreis der Kommunikation“ von Jürg W. Leipziger (2009) entwirft er ein eigenes Konzeptionsmodell, bei dem er von einer wechselseitigen Abhängigkeit der Planungsschritte ausgeht. Deshalb hält er ein ganzheitliches Denken für notwendig, bei dem „Entscheidungsoptionen immer wieder mit vorausgegangenen, aber auch mit möglichen folgenden Entscheidungsoptionen in Zusammenhang gebracht werden, um Wechselbeziehungen und Konsequenzen zu ermitteln“ (ebd.).

In seinem „AE-Modell“ trennt Szyszka zudem zwischen Analyseund Entscheidungsprozessen. Er unterteilt den Planungsprozess in Zielentscheidungen, Strategieentscheidungen, Umsetzungsentscheidungen und Ergebnisentscheidungen (er meint damit Evaluationsentscheidungen), denen jeweils eine Analyse vorausgeht. Die Analyse ist demnach nicht als ein getrennter Aufgabenbereich zu verstehen, sondern als ‚Recherchearbeit', die alle Planungsbereiche durchzieht. (vgl. Leipziger 2009, S. 15f.; Szyszka 2008a, S. 49–51) Dieser Ansatz soll hier aufgegriffen und für die enger gefasste Fragestellung der TK-Planung herangezogen werden. Anders als bei Szyszka (2008a, S. 64) wird die Evaluation dabei nicht als Teil der taktischen Analyse verstanden, sondern als eigener Bereich, weil sämtliche Managementprozesse Gegenstand der Evaluation sein können. Dementsprechend lassen sich die folgenden Teilbereiche des Planungsprozesses voneinander unterscheiden:

(1) Zielplanung

Situationsund Problemanalyse: Wie will sich der Verlag bzw. die Redaktion mit dem eigenen Leistungsangebot strategisch positionieren (Qualitätsbzw. Präferenzstrategie) und wie ist die tatsächliche Situation? Welche Kommunikationsprobleme (mangelnde Transparenz und daher mangelndes Qualitätsvertrauen) liegen vor, welche Aufgabenstellung lässt sich daraus ableiten und welche Kommunikationsziele ergeben sich daraus?

Zielentscheidungen: Zielinhalt, Zielausmaß und zeitlicher Bezug

(2) Strategische Planung

Strategische Analyse: Auf welchen Wegen lassen sich die Ziele mittelbis langfristig verwirklichen (Strategiealternativen), und welche Ressourcen stehen dafür zur Verfügung?

Strategische Entscheidungen: Auswahl der Zielgruppen und Teilöffentlichkeiten, Bestimmung von Themenfeldern und zentralen Inhalten, grundsätzliche kommunikative Vorgehensweise

(3) Taktische Planung

Taktische Analyse: Mit welcher taktischen Herangehensweise und mit welchen auf einzelne Bezugsgruppen ausgerichteten Maßnahmen lassen sich die Strategien bestmöglich umsetzen?

Taktische Entscheidungen: Maßnahmen, Zeitund Kostenpläne

(4) Evaluationsplanung

Analyse der Evaluationsmöglichkeiten: Wie kann die Redaktion den Erfolg ihrer Transparenzbemühungen ermitteln?

Evaluationsentscheidungen: Pläne für Wirkungsund Effizienzkontrollen, für Kontrollen des Handelns im Managementund Leistungsprozess und für Diskrepanzkontrollen

Es wurde bereits begründet, warum der Managementprozess nicht als eine lineare Schrittfolge, sondern als ein reflexiver Prozess zu begreifen ist. Das Gleiche gilt auch für den Planungsprozess. Das Transparenzmanagement-Modell in Abbildung 16 soll verdeutlichen, dass sich die generellen Managementfunktionen und die einzelnen Teilbereiche der Planung gegenseitig bedingen und ständig untereinander abzugleichen sind.

Im weiteren Verlauf dieses Kapitels sollen die Elemente des Managementmodells genauer durchleuchtet werden: Zunächst geht es um die Planung der Ziele, Strategien, Taktiken und Evaluationsverfahren. Die anschließenden Erörterungen sind der Organisation, dem Personalmanagement und der Kontrolle

bzw. Evaluation der redaktionellen Aktivitäten zur Steigerung der Transparenz gewidmet.

Abbildung 16: Grundmodell des Transparenzmanagements (eigene Darstellung)

 
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