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9.2 Aufgabenbezogene Schwerpunktsetzungen

Im Folgenden soll erläutert werden, welche Schwerpunktsetzungen in der externen Transparenzkommunikation plausibel sind, wenn die Redaktion das Ziel der redaktionellen Transparenz verfolgt. Eine empirische Überprüfung der damit verbundenen Annahmen über das Rezeptionsverhalten der Adressaten steht allerdings noch aus. Beim Ziel der redaktionellen Qualitätstransparenz konzentriert sich die Betrachtung auf die Qualitätssicherung in den genannten Themenbereichen.

Als Verständnisgrundlage für alle anderen Inhalte ist es erforderlich, zunächst die Grundzüge der Redaktionsorganisation darzustellen. Dazu gehören die übergreifenden Ziele und Strategien, das Organigramm, die Chefredaktion, Mitarbeiterzahl und Standort sowie die Einbettung in das Medienunternehmen (Verlag, Medienkonzern).

Darauf aufbauend bietet es sich an, den Schwerpunkt auf die folgenden drei Aufgabenbereiche zu legen: die redaktionelle Content-Produktion, die redaktionelle Personalarbeit und die externe Transparenzkommunikation.

(1) Redaktionelle Content-Produktion

Was die einzelnen Aufgabenbereiche anbelangt, so trägt die Darstellung der Content-Produktion und insbesondere des Content-Produktionsprozesses am unmittelbarsten dazu bei, dass die Rezipienten das Zustandekommen journalistischer Inhalte nachvollziehen und dadurch Rückschlüsse auf deren Qualität ziehen können. Ins Zentrum der externen Transparenzkommunikation sind dabei die folgenden Themen zu rücken:

Ÿ Informationen über die Profile der Redaktionsmitarbeiter: Weil aktuelle Medieninhalte nicht standardisierbar und daher auch nicht in immer gleicher Weise produzierbar sind, spielen die individuellen Erfahrungen und Kenntnisse der Redakteure und freien Mitarbeiter in der Content-Produktion eine gewichtige Rolle. Wenn die Redaktionsmitarbeiter diese Erfahrungen und Kenntnisse darlegen und mit Informationen zu ihren Aufgaben und Arbeitsschwerpunkten verknüpfen, dann liefern sie dem Publikum damit Indikatoren für die Qualität ihrer journalistischen Arbeit.

Ÿ Informationen über verbindliche Verhaltensvorgaben, Programme und Pläne. Sie sind Bestandteil der formalen Struktur der Redaktionsorganisati on [1]

Ÿ Informationen über das Handeln der Redaktionsmitarbeiter im ContentProduktionsprozess: Verhaltensvorgaben, Programme und Pläne, fallweise Anweisungen, individuelle Entscheidungen der Autoren und Abstimmungsprozesse werden sichtbar, wenn die Redaktionsmitarbeiter ihr Handeln im Leistungsprozess offenlegen. So können die Autoren oder Autorenteams ihre Vorgehensweise bei der Produktion bestimmter Beiträge beschreiben. Und die Führungskräfte stellen dar, inwiefern sie sich koordinierend oder durch persönliche Weisungen in diesen Prozess eingeschaltet haben [2].

Damit keine kommunikativen Widersprüche entstehen, müssen die formal festgelegten Verhaltensvorgaben und Programme mit den tatsächlich angewandten Programmen übereinstimmen, die sich im Handeln der Redaktionsmitarbeiter zeigen. Haben sich in der Redaktion andere Handlungsroutinen herausgebildet, als offiziell verkündet (individuelle Handlungsschemata und informale Programme), so wird das der Glaubwürdigkeit der redaktionellen Selbstdarstellung eher schaden als nützen. Nicht abträglich sind hingegen informale Handlungsroutinen, welche die formal geregelten Arbeitsschritte ergänzen und nicht im Widerspruch dazu stehen.

(2) Redaktionelle Personalarbeit

Des Weiteren ist in der externen Transparenzkommunikation ein besonderes Schwergewicht auf Handeln und Struktur im Bereich der Personalarbeit zu legen. Das betrifft insbesondere die Auswahl und Ausund Weiterbildung der folgenden Mitarbeiter:

Ÿ Redakteure und freie Mitarbeiter, die in die journalistische Berichterstattung eingebunden sind

Ÿ Führungskräfte, die für die Konzeption und laufende Produktion journalistischer Inhalte zuständig sind

Dies ist damit zu begründen, dass der Journalismus in hohem Maße von den individuellen und kreativen Leistungen seiner Protagonisten lebt, die sich ständig mit neuen Themen und Rechercheproblemen auseinandersetzen müssen – und das oftmals unter hohem Zeitdruck. Die Auswahl der Mitarbeiter (zum Beispiel aufgrund des Entscheidungskriteriums, dass sie ein Volontariat oder eine als gleichwertig angesehene journalistische Ausbildung abgeschlossen haben) und ihre Ausund Weiterbildung innerhalb der Redaktion haben daher einen wesentlichen Einfluss auf die Qualität der journalistischen Inhalte.

(3) Externe Transparenzkommunikation

Da die Qualität der selbstbezüglichen Informationen für die Rezipienten nur schwer einzuschätzen ist, empfiehlt es sich, auch hier für Transparenz auf der Vermittlungsebene zu sorgen: Welche Ziele und Strategien gelten für den Aufgabenbereich der Transparenzkommunikation? Wie ist er strukturiert? Wie handeln die darin eingebundenen Mitarbeiter? Und wenden sie dabei die formalen Regeln und Ressourcen an? Es geht hier also darum zu zeigen, wie die selbstbezüglichen Inhalte entstanden sind, um auf diese Weise deren Glaubwürdigkeit zu steigern. Dahinter stehen die empirisch zu überprüfenden Thesen, dass 1. Transparenz zu einer höheren Glaubwürdigkeit der Redaktionsorganisation führt und

2. dass die Glaubwürdigkeit der Informationen über den Aufgabenbereich der externen Transparenzkommunikation eine Voraussetzung für die Glaubwürdigkeit der Informationen über die anderen Aufgabenbereiche wie Produktion oder Personalarbeit ist.

  • [1] Siehe dazu die Ausführungen in Abschnitt 7.2.3.3.
  • [2] Siehe dazu die Ausführungen in Abschnitt 7.3.1
 
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