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8.2 Strukturelemente der Qualitätssicherung

Zu den Strukturelementen der Redaktionsorganisation zählen in dieser Arbeit die normative Basis und das Zielsystem, die redaktionellen Strategien, das formale Regelsystem und die Ausstattung der Redaktion mit allokativen und autoritativen Ressourcen. In diesem Kapitel verengt sich der Blick nun auf die Qualitätsziele und auf diejenigen Strategien, Regeln und Ressourcen, die es ermöglichen sollen, sie zu erreichen.

8.2.1 Qualitätskriterien und Zielsystem

Welche journalistischen Qualitätskriterien sich eine Redaktion als Qualitätsziele auf die Fahnen schreibt, hängt davon ab, welche Anspruchsträger (Kunden, Mitarbeiter, Wissenschaftler etc.) sie in den Prozess der Zielentwicklung mit einbindet und welches Bezugsoder Wertesystem und welche Normquellen diese Anspruchsträger zugrunde legen. (vgl. Wyss 2002, S. 98) In Abschnitt 5.3 wurden einige aus kommunikationswissenschaftlicher Perspektive als zentral zu erachtende Qualitätskriterien vorgestellt, die sich multiperspektivisch begründen und inhaltlich noch weiter auffächern lassen:

Ÿ Richtigkeit (Mitteilungs-Adäquanz, Sachverhalts-Adäquanz, ständige Berichtigung)

Ÿ Relevanz (interne Relevanz, externe Relevanz, ständige Ergänzung)

Ÿ Aktualität (zeitliche Unmittelbarkeit, Ankündigungs-, Kalenderund selbstgeschaffene Aktualität, ständige Aktualisierung)

Ÿ Transparenz und Qualitätstransparenz (Inhaltsund Vermittlungsebene)

Ÿ Wechselseitigkeit (Leserdialog und Leserbeteiligung)

Ÿ Vielfalt (inhaltliche Vielfalt, strukturelle Vielfalt)

Ÿ Unabhängigkeit (eigenständige Recherche, frei geübte Kritik, Trennung von Werbung und redaktionellem Teil)

Ÿ Achtung der Persönlichkeit

Ÿ Zugänglichkeit (verständlich, anschaulich) und Unterhaltsamkeit

Wenn die Redaktion von einem multiperspektivischen Qualitätsverständnis ausgeht und sich somit bei der Bestimmung der Qualitätskriterien nicht nur an den unmittelbaren Leserbedürfnissen, sondern auch an ihrem öffentlichen Auftrag oder ihrer professionellen Haltung orientiert, so ergibt sich daraus für die Transparenzkommunikation die folgende Schwierigkeit: Die verantwortlichen Redaktionsmanager müssen in Betracht ziehen, dass die entsprechenden Qualitätskriterien nicht unbedingt im Qualitätsbewusstsein der Rezipienten verankert sind.

Daraus ergibt sich die Herausforderung, nicht nur die Kriterien an sich transparent zu machen, sondern auch zu begründen, warum sie aus Sicht der Redaktion wichtig sind. Sie muss hier also auch ein Bewusstsein für die Funktion des Journalismus in einer (demokratischen) Gesellschaft wecken und Qualitätskriterien wie Unabhängigkeit aus dieser Funktion heraus begründen, damit das Publikum sie anerkennt und in das eigene Erwartungsraster aufnimmt[1].

Die Redaktion kann die journalistischen Qualitätskriterien zunächst zur Bildung von produktbezogenen Qualitätszielen heranziehen. Wird Qualität als wesentlicher Erfolgsfaktor angesehen, wie es im Ansatz des Total Quality Management der Fall ist, so müssen sie im Zielsystem der Redaktionsorganisation verankert sein (vgl. ebd., S. 70). Die Qualitätsziele sind möglichst im Hinblick auf Inhalt, Ausmaß und zeitlichen Bezug zu konkretisieren, damit ihre Erfüllung kontrollierbar wird. Dabei ist zu beachten, dass diese Konkretisierung je nach Medienkanal unterschiedlich ausfallen kann. So erlaubt das Internet zum Beispiel einen schnelleren Nachrichtentakt (Kriterium der Aktualität) und eine schnellere Berichtigung von Fehlern (Kriterium der Richtigkeit) als die gedruckte Zeitung.

Die Qualitäten Zugänglichkeit und Unterhaltsamkeit, Achtung der Persönlichkeit, Wechselseitigkeit, Quellentransparenz (Transparenz auf der Inhaltsebene) und Aktualität sind oftmals direkt bei der Rezeption der journalistischen Inhalte erkennbar. Die Redaktion kann mit Hilfe von Leserbefragungen ermitteln, ob sie diese Ziele erreicht hat. Richtigkeit, Relevanz, Transparenz auf der Vermittlungsebene, Vielfalt und Unabhängigkeit sind dagegen schwerer zu beurteilen. Deshalb können diese Kriterien Arnold (2009, S. 227) zufolge „einerseits zeremoniell hochgehalten, andererseits real nur wenig erfüllt werden“. Sie lassen sich weniger auf der Produktebene, als vielmehr indirekt auf der Vermittlungsebene sichtbar machen, indem die Redaktionsmitglieder zeigen, wie sie ihr Handeln und die organisationalen Strukturen auf diese produktbezogenen Qualitätsziele hin ausgerichtet haben.

Um ihr Handeln und die organisationalen Veränderungen zu planen, können die Beteiligten auf den Arbeitsprozess und ihre Tätigkeit bezogene Qualitätsziele definieren. Sie können in Plänen oder als Zielvereinbarungen in Stellenbeschreibungen festgehalten sein und fließen so in das formale Regelsystem der Qualitätssicherung ein, das in Abschnitt 8.2.3 beschrieben wird. Der Grad der Zielerreichung oder die Umsetzung qualitätssichernder Maßnahmen sind indirekte Qualitätsindikatoren, welche die Rezipienten zur Beurteilung der Produktqualität heranziehen können (vgl. Held & Ruß-Mohl 2005, S. 55–60).

Zentrale Aspekte für die externe Transparenzkommunikation:

Bezüglich der publizistischen Qualitätskriterien sind in der Transparenzkommunikation die folgenden Fragen zu beantworten:

Ÿ Welche Kriterien legt die Redaktion an die Qualität ihrer Berichterstattung an, und in welche Teilkriterien lassen sie sich aufspalten?

Ÿ Warum hält sie diese Qualitätskriterien für zentral? Auf welche Bezugsund Wertesysteme und auf welche Normquellen bezieht sie sich dabei?

Ÿ Welche konkreter gefassten produktbezogenen Qualitätsziele hat sie daraus für die von ihr produzierten Print-Inhalte, für die Online-Inhalte und für alle Inhalte gemeinsam abgeleitet?

Ÿ Welches Zielsystem hat sie daraus wiederum auf der Vermittlungsebene abgeleitet?

Im Mittelpunkt stehen dabei diejenigen Qualitäten, die sich nicht unmittelbar aus den journalistischen Inhalten ‚herauslesen' lassen, sondern bei denen die Rezipienten indirekte Indikatoren auf der Vermittlungsebene benötigen, anhand derer sie auf die Qualität der publizierten Inhalte schließen können.

  • [1] Manfred Bruhn bezeichnet diese Aufgabe als Erwartungsmanagement und fasst sie als Teil des Qualitätsmanagements auf. (vgl. Bruhn 2011, S. 253ff.) Die Kundenerwartungen lassen sich ihm zufolge direkt über Informationen und indirekt über Erfahrungen und Empfehlungen steuern. (vgl. ebd., S. 288f.) Dabei handelt es sich jedoch um kommunikationspolitische Aufgaben, die Teil der Transparenzkommunikation sind
 
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