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7.3.2 Handeln im Managementprozess

Im dritten Kapitel wurden Redaktionen als soziale Systeme organisierten Handelns beschrieben, die durch ein ständiges und nur in Teilen sichtund kontrollierbares Wechselspiel von Handeln und Struktur, durch Rekursivität gekennzeichnet sind. Eine Organisation wäre aber keine Organisation, wenn es darin keine Menschen gäbe, welche die Entwicklung von Organisationszielen und

-strategien vorantreiben und versuchen, die Strukturen so zu gestalten und das Handeln im Leistungsprozess so zu steuern, dass diese Ziele und Strategien auch verfolgt werden. Dabei sind sie ständig mit vorher unbekannten Bedingungen und unbeabsichtigten Folgen ihres Tuns konfrontiert, die sie daraufhin in den Strom ihrer Handlungen einbauen müssen[1]. (vgl. Zimmer & Ortmann 2001, S. 31)

Wie bei den Leistungsprozessen wird das Handeln der Redaktionsmitarbeiter im Managementprozess zum Teil durch die aktuelle Struktur gelenkt, und zwar insbesondere in Form von Programmen und Plänen. So kann zum Beispiel durch Programme vorgegeben sein, wie bestimmte Planungsprozesse ablaufen sollen oder wie die Erfüllung bestimmter Zielvorgaben zu kontrollieren ist. Regeln und Ressourcen weisen eine gewisse Leere oder Allgemeinheit auf, durch die sie für unterschiedliche Situationen und Zwecke verwendbar sind. Die Akteure müssen diese Leerstellen den situativen Umständen entsprechend durch ihre Handlungen ausfüllen. (vgl. ebd., S. 34)

Das redaktionelle Managementhandeln lässt sich analog zu den Managementaufgaben in normatives, strategisches und operatives Managementhandeln unterteilen. Es durchzieht die folgenden, in Abschnitt 7.2.3.1 bereits ausführlich beschriebenen Aufgabenbereiche:

Ÿ Übergreifende Managementaufgaben: Entwicklung der redaktionellen Ziele und Strategien; Organisationsgestaltung und -entwicklung

Ÿ Funktionsbereichsspezifische Managementaufgaben: Beschaffungsmanagement, Produktionsmanagement, Angebotsentwicklungsmanagement (redaktioneller Teil), Marktforschungsmanagement, PR-Management, Qualitätsmanagement, Personalmanagement, Wissensmanagement, Kostenmanagement etc.

Auf jeder der drei Managementebenen nehmen die zuständigen Führungskräfte die Funktionen der Planung, Steuerung (Organisation, Personaleinsatz, Führung) und Kontrolle wahr. (vgl. Dillerup & Stoi 2008, S. 45) [2] Veränderungen, für die sich das Management bereits entschieden hat, die also bereits geplant sind, können Außenstehende anhand der offiziellen Pläne (Handlungskonzepte) nachvollziehen. (vgl. Gläser 2014, S. 786) Wie in Abschnitt 7.2.3.3 bereits erläutert wurde, gehören diese Pläne zum Regelsystem der Primäroder Projektorganisation, sie sind also Bestandteil der formalen Struktur. (vgl. Schreyögg & Koch 2007,

S. 132) Wie weit die Pläne schon umgesetzt sind, lässt sich zum einen an den strukturellen Veränderungen und zum anderen am aktuellen Handeln der Redaktionsmitarbeiter im Leistungsprozess ablesen – vorausgesetzt, dass diese sich an die neuen Regeln halten und dabei auf die neuen Ressourcen zugreifen.

In Bezug auf das Handeln der Manager stellt sich dabei die Frage, wie und warum sie sich für bestimmte Pläne entschieden haben, um Veränderungen anzustoßen, in welchen Schritten und aufgrund welcher Erwägungen sie also vorgegangen sind. Der Planungsprozess kann durch Programme (Planungsrichtlinien oder -handbücher) reglementiert sein – es handelt sich dann um einen institutionalisierten Planungsprozess – oder von den Beteiligten frei gestaltet werden. Martin Gläser (2014, S. 786–788) nennt die folgenden, in Abbildung 14 dargestellten Stufen eines systematischen Planungsprozesses: Daten-Generierung, Situationsanalyse, Prognose, Alternativenentwicklung, Bewertung der Alternativen, Entscheidung für eine Alternative. Die Planungsprozesse werden von Kontrollprozessen begleitet, die wegen der Komplexität und Schnelllebigkeit der situativen Bedingungen ständig ‚mitlaufen' und die Planer gegebenenfalls zu Kurskorrekturen veranlassen. (vgl. ebd., S. 805; Schreyögg & Koch 2007, S. 118ff. u. 167ff.)

Abbildung 14: Planungsprozess (Quelle: verändert nach Gläser 2014, S. 787)

Die strategische Planung liefert den Handlungsrahmen für die operative Planung in den einzelnen Funktionsbereichen wie der Beschaffung oder der ContentProduktion und ist dieser insofern vorgeordnet. (vgl. Schreyögg & Koch 2007, S.

130) Der Prozess geht über die Strategiebestimmung hinaus, weil er auch die Maßnahmenplanung für Bereiche umfasst, die für die Umsetzung der Strategie erfolgskritisch sind (Festlegung strategischer Programme). (vgl. ebd., S. 76 u.

116) Zum Beispiel können die Strategen für den Bereich der redaktionellen Beschaffung festlegen, dass nur noch exklusiv für die Zeitung produzierte Beiträge zugekauft werden, um die Strategie der Differenzierung umzusetzen. Den operativen Planern ist es dann überlassen, aufgrund dieser strategischen Zielsetzung konkretere Maßnahmenpläne zu entwickeln. Daneben übernehmen sie aber auch die operative Standardplanung, mit der sie den laufenden Betrieb nach Maßgabe der bislang geltenden Strategie sichern. (vgl. ebd., S. 130–132)

Die geplanten Veränderungen können eine Reaktion auf neu erkannte Situationen und unbeabsichtigte Handlungsfolgen innerhalb oder außerhalb der Organisation sein, die eine Kurskorrektur erforderlich machen. Die Veränderungen können aber auch aus neuen Ideen und Strategien erwachsen, die das Management proaktiv umsetzen will. (vgl. Ortmann & Sydow 2001, S. 433) So müssen sich Verlage und Redaktionen unter anderem flexibel auf veränderte Leserbedürfnisse, Konkurrenzangebote und technologische Entwicklungen einstellen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Und sie müssen von sich aus mit Innovationen auf den Markt gehen, was ebenfalls mit organisatorischen Veränderungen verbunden sein kann [3].

Die Verantwortlichen können unterschiedlich vorgehen, um diesem Wandel im Rahmen des sogenannten Change-Managements eine Struktur zu geben und ihn reflexiv zu steuern: Sie können Veränderungen phasenweise in Form von Projekten vorantreiben und die Mitarbeiter dabei mehr oder weniger stark in das Geschehen einbinden. (vgl. Buschow, Dürrenberg & Winter 2011, S. 204–206; Schreyögg & Koch 2007, S. 132) Darüber hinaus haben sie die Möglichkeit, die Organisation zu einer ‚lernenden Organisation' umzubauen, um einen kontinuierlicheren Wandel zu befördern. Bei der Unterstützung des individuellen und organisationalen Lernens spielen die Personalentwicklung und das Wissensmanagement eine wichtige Rolle. (vgl. Deters 2002, S. 107–112; Schreyögg & Koch 2007, S. 363–388)

Change-Management bezieht sich auf den Wandel in allen Bereichen der Organisation. (vgl. Schreyögg & Koch 2007, S. 362) Der Wandel hat daher viele

Gesichter: neue Produktkonzepte, neue Arbeitsabläufe, neue Redaktionssysteme oder neue Kompetenzen wie das crossmediale Arbeiten. Ortmann, Sydow und Windeler (2000) sprechen in diesem Zusammenhang von Reorganisation als einer intendierten Form der Re-Strukturation: „Reorganisation ist die bewußte, reflexive Re-Strukturation des Handlungsfeldes ‚Organisation', die auf Veränderung ihrer Regeln und Ressourcen zielt.“ (ebd., S. 333) [4]

Das Handeln des Managements dürfte dabei umso eher auf Akzeptanz stoßen, je besser die Mitarbeiter über die Entscheidungsprozesse informiert und daran beteiligt sind. Hier gilt also generell, was im Hinblick auf die Akzeptanz und Lebendigkeit der offiziell eingeführten, formalen Organisationsstruktur bereits festgestellt wurde: Eine wichtige Voraussetzung ist der vertikale und horizontale Informationsfluss, die ‚innere Transparenz'.

Zentrale Aspekte für die externe Transparenzkommunikation:

Das Ergebnis der Managementbemühungen können Außenstehende an den bereits bestehenden formalen Zielen, Strategien, Regeln und Ressourcen und am Handeln der Akteure im Leistungsprozess ablesen. Das Handeln der Redaktionsmitarbeiter im Managementprozess ist deshalb vor allem im Hinblick auf die Planungsund Kontrollphase interessant:

Ÿ Wie haben die am Prozess der Zielbildung Beteiligten gehandelt?

Ÿ Warum haben sie sich für bestimmte Ziele entschieden?

Ÿ Welche Kontrollergebnisse und neu eingetretenen Situationen haben Zielkorrekturen erforderlich gemacht?

Ÿ Wie haben die am Prozess der Strategiebestimmung Beteiligten gehandelt?

Ÿ Welche organisationalen Teilbereiche haben sie als erfolgskritisch für die Umsetzung der Strategie identifiziert und warum?

Ÿ Wie ist die Entwicklung der strategischen Programme abgelaufen? (grobe Maßnahmenplanung) Warum haben sich die Verantwortlichen für diese Vorgaben entschieden?

Ÿ Welche Kontrollergebnisse und neu eingetretenen Situationen haben strategische Korrekturen erforderlich gemacht?

Ÿ Wie haben die für die operative Planung in den einzelnen Funktionsbereichen zuständigen Redaktionsmitarbeiter gehandelt?

Ÿ Warum haben sich die Planer für bestimmte operative Pläne und Einzelmaßnahmen entschieden? (Bewertung der Alternativen)

Ÿ Welche Kontrollergebnisse und neu eingetretenen Situationen haben operative Kurskorrekturen erforderlich gemacht?

Was die operative Planung anbelangt, so liegt es nahe, in der Transparenzkommunikation den Schwerpunkt auf die strategiekritischen Funktionsbereiche zu legen.

  • [1] Dieses Modell der kontinuierlichen Anpassung des Handlungsstroms ist zentral für das Verständnis von Handlungen und Akteuren in der Strukturationstheorie und wird von Giddens als „stratification model of action“ bezeichnet. (vgl. Zimmer & Ortmann 2001, S. 31) Siehe dazu die Ausführungen in Abschnitt 3.2.1.
  • [2] Siehe dazu die Erläuterungen zu den Prozessarten in Redaktionen in Abschnitt 7.2.3.3.
  • [3] Einer explorativen Studie über Change-Management in Tageszeitungsredaktionen zufolge reagierten die Verlage eher auf wirtschaftlichen Druck, als dass sie proaktiv Veränderungsprozesse anstießen. Viele Projekte zielten lediglich auf Kostensenkungen, andere hatten den Charakter von Alibiveranstaltungen, die nur zum Schein vorangetrieben wurden, um den Ansprüchen von internen oder externen Stakeholdern zu genügen. Die Verfasser hatten acht Experteninterviews mit Redaktionsberatern geführt. (vgl. Buschow, Dürrenberg & Winter 2011, S. 202– 204)
  • [4] Die dahinter stehenden Ziele und Strategien müssen sich Altmeppen zufolge erst „handelnd bewähren, werden dabei reproduziert, ebenso aber auch angepasst und modifiziert“ (Altmeppen 2007, S. 290)
 
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